内部控制制度整改建议

内部控制制度整改建议内部控制制度整改建议篇一一、重视内部控制管理与现行体制法规的协调统一内部控制涉及组织、人事和业务多方面。在我国现行体制下，如何协调企业内部控制管理是能否实现内部控制的重要因素。因此，财政部、审计署、中国人民银行、证监会等部门应加强联系，协调管理。同时，我国的干部管理体制决定了对国有企业内部控制的管理还需要组织部、人事部的参与配合。另外，在我国内部控制法规建设中，还应注意相关法规的统一。二、健全管理体系，明确管理权限，建立统一的管理信息系统，这是内部控制建设的三个方面健全的管理体系是指对生产经营活动的全过程进行自始至终的控制。从资源利用角度看，应建立人力资源控制系统、物力资源控制系统、财力资源控制系统、信息资源控制系统。从经营环节看应有供应环节控制系统、生产环节控制系统和销售环节控制系统，等等。内部各机构间、各经办人员间控制职能和管理权限在每一个需要控制的地方都建立控制环节，进行科学的分工与互相牵制，推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员的交叉任职。管理信息系统，就是向企业内各级主管部门(人员)、其他相关人员以及企业外的有关部门(人员)提供信息的系统。通过管理信息系统，企业内部的员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息。一个良好的信息系统应有助于提高内部控制的效率和效果。三、处理好控“点”与控“面”之间的关系在实施企业内部控制时如何找到控制点，通过点的控制起到牵一发而动全身的作用是需要认真对待的问题。企业一般是根据其经营活动的关键绩效领域确定其关键控制点。企业内部控制的“关键点”一般应该设在三个位置上，并由董事会直接负责监管：一是资金。对企业资金的筹集、调度、使用、分配等实行严格的分级权限控制，防止资金的越权循环和体外循环。二是成本费用。对企业的各项成本费用支出按照会计制度实施严格的监管，防止出现虚假列支、随意列支、无序分摊等舞弊行为。三是权力监控。对企业各经营环节、经济活动操作者的权力实施有效监控，防止权力的越权使用和非程序化乱用，造成经济损失。四、对内部控制实施单位负责人承诺制这是内部控制成败的关键。从理论上讲，内部控制本身也有局限性，其中主要是单位最高领导人控制的随意性或相互串通，搞内部人控制。因此，提高单位负责人自觉执行内部控制的意识显得尤为重要。就我国一些企业的现状分析，内部控制没有很好地执行往往是企业负责人带头不执行，破坏既定的内部控制程序，导致内部控制形同虚设或只对下不对上。因此，我认为，企业对外出具报告由单位负责人承诺其内部控制制度的完整性、合理性和有效性，且对可能存在的内部控制失效和舞弊承担法律责任。只有这样，才能使企业由上而下共同执行内部控制的要求，推动我国企业内部控制制度的健康发展。五、在财务报告中披露有关内部控制制度的相关信息根据企业财务会计报告条例的要求，年度、半年度财务会计报告应当包括：会计报表、会计报表附注和财务情况说明书。我认为，企业在财务情况说明书中应披露本期有关内部控制制度的设置、取消和重大变更等相关事项。评估说明由此对内部控制五大组成部分：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督的影响，若上述事项引起企业的财务状况发生变化则应具体披露相关的项目和所涉及的金额，提请财务报告使用者注意。六、对企业的内部控制制度实施强制性外部专项审计按照国际惯例，企业首先对自身内部控制进行全面深入的自我评价，出具对外报告，然后由注册会计师再对企业内部控制进行专项审计，发表审计意见。在监控过程中，审计可以帮助企业进行全面的风险评估。面对内外环境的日益复杂化，以及企业间竞争的日益激烈，企业经营风险不断提高，如何辨别、分折、防范和控制经营风险，已成为企业内部控制制度的重要内容之一。在审计中，注册会计师利用各种风险分折技术，找出企业业务中的主要风险点和高风险区域，提请企业通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险，使风险管理贯穿并渗透于企业内部控制的全过程。七、建立企业工商年检和银行贷款体系的”内部控制“准入制度这可以考虑在每年进行的企业工商年检中加入对内部控制制度的检查。凡是没有建立内部控制制度的企业一律不给予年检通过，以促使企业建立健全相关的制度。此外，在银行制订的贷款条件中，也可以考虑加入对贷款申请企业内部控制方面的要求，凡是没有建立内部控制制度的企业一律不给予贷款。内部控制制度整改建议篇二2008年，财政部印发《企业内部控制基本规范》（以下简称“规范”），规定在上市公司、国有大中型企业中广泛建立行之有效的企业内部控制制度，鼓励中小型企业、公司在内部建立控制制度。而在出台规范后的短短几年里，虽然大多数企业、公司能够按照规范的要求制定符合自身特点的内控制度，但由于规范自身缺陷、领导忽视执行、执行人员素质低等原因的存在，导致建立的内控制度未能得到有效的执行，更无法实现最初在设计、制定时的理想目标。我将围绕目前我国企业在执行内部控制制度时存在的普遍问题，结合自身工作经历，提出完善企业内部控制制度的几点建议。一、企业内部控制中存在的问题近几年，我国政府出台了很多内部控制的政策措施，越来越多的企业也开始重视内部控制的建设，内部控制在我国企业中取得了一定的成就。但是由于多方面的原因，我国企业的内部控制还存在着一些问题，具体来说主要包括以下几个方面。（一）内控制度本身缺乏灵活性一是规范只针对销售与收款、采购与付款、生产与存货、人力资源与工薪、投资与筹资等一系列企业运行过程，详细说明了企业应如何建立控制点，并如何通过控制点的设立使各个循环过程在既定的业务流程中顺利运行，以避免贪污舞弊的发生。例如，企业制定的内部控制流程图要求，销售部门每月定期给客户寄送对账单，并由独立人员对应收账款明细账作内部核查。而在实际工作中，大多数企业出于成本效益的考虑，不会指定独立的人员寄送对账单、核查明细账，这样就使该销售控制制度形同虚设。二是财政部在制定规范时，只针对一般行业的常规业务设计了相关控制制度，而对于一些如采掘业、捕捞业、航空业等特殊行业，并未制定符合其自身特点的制度规定，所以这些企业只能通过财务人员对规范的领悟及模仿，制定本单位的内控制度。三是企业的生产经营活动总是处于不断发展变化的，而制度本身则是相对稳定的，所以制度总是滞后于环境的变化，不能更好地发挥其防范作用。（二）内控制度环境具有限制性一是大多数企业中仍存在领导“一支笔”、“一言堂”的现象，即使制度本身制定的非常完善，但具体执行人员也不愿与领导者的意愿产生分歧，故将内控制度抛在脑后。二是在现今企业以追求利润最大化为第一目标的大环境下，企业领导者只将主要经历放在新产品的研发、产品的扩大生产、销售中，却忽略了企业内控制度对整个企业运行所起到的规范准绳作用，不愿将人力、财力过多地投入到内控制度的落实执行工作上。三是工作人员之间的互相串通、合伙舞弊行为，使完善的内控制度彻底失去了约束能力。如某企业在催款环节的流程为，负责销售的人员定期与客户对账，会计人员在收到货款时应及时通知销售人员。而某企业销售人员与会计人员串通，不但未将收到的货款冲减“应收账款”科目，还将货款用于个人抄股所用，几个月后才将该货款入账冲减债权，如果销售人员与会计人员未串通，按照本单位的内控制度执行，该行为是完全能通过对账加以避免的。（三）内部控制制度不健全有相当的企业根本没有建立内部控制制度，有的企业虽然制定了规章制度，但仅仅限于文件，流于形式，没有得到切实的贯彻执行。有的尽管内部控制制度制定了，但不够科学、不够完善、不够严密，内容零散，尚未形成覆盖企业经营活动的各阶段、各部门、各环节的控制系统，不具有系统性，难以起到对企业经营起到监督制约作用，更谈不上发挥其对企业发展的促进与保障作用。（四）内控制度执行缺少约束性一是目前企业内控制度的建立及运行工作情况，除了审计机关根据《审计法》对政府机关、事业单位、国有企业进行监督外，尚无明文法律规定由哪个政府部门对其进行监督。即使部分企业已委托作为社会中介机构的会计师事务所对其企业内控进行监督，但由于中介机构不具有行政强制权利，对企业日后进行整改所起的作用是有限的。二是大多数企业中未设立内审机构，即使设立内审机构也是同时隶属于总经理负责制下，与其他部门处于平级关系，内审工作缺少独立性及威胁性。最终导致企业内控制度的设立及执行情况无法得到有效的内部监督。二、针对企业内控问题提出的对策（一）政府部门针对不同行业制定相关控制制度，根据企业发展变化适时调整规范首先，建议财政部按照规范的基本准则，并根据各行业的自身特点及需要，出台分行业的内部控制制度实施细则，使特殊行业在制定内部控制制度时既有基本准则作指导，又有符合自身生产、经营规律的细则作补充，制定出具有灵活性、可操作性的内控制度。其次，财政部针对企业经营活动的不断变化情况，定期通过走访、调研方式，对规范内容作出补充、调整，使内控规范更好地适用于大多数企业的发展、变化。（二）提高企业领导者对内控制度的重视程度，引入激励机制的同时对企业员工进行业务、道德教育一是强调企业内控制度“一把手”负责制。企业在制定内控制度时，要明确企业领导者应负的责任，强调领导者对内控制度的建立以及制度的运行负有一定的责任。董事会、监事会在对领导者的述职、总结、升职考核及年终奖发放过程中要充分考虑领导者是否建立了符合企业特点的内控制度以及是否使企业内控制度得以有效的执行。只有在领导重视的情况下，企业制定的内控制度才能得以健康发展，企业的各项业务工作才能在规范的程序下运行。二是将奖励机制与惩罚机制相结合。企业应按当年销售收入一定百分比建立员工奖励基金，对日常工作中认真负责、遵守规范的员工进行奖励，将员工的工作质量与奖励金额相挂钩，调动广大员工爱岗敬业的积极性；企业要建立惩罚制度，对日常工作中发现的串岗、责任心不强、滥用职权、相互勾结、合伙舞弊行为进行严厉处罚，触犯法律的一律移送公安、检查机关，以对员工起到警示、威胁作用。三是企业在聘用员工方面，应按照公平、公开的原则进行，对上岗人员的执业证书进行认真审核，避免一些游手好闲的社会闲散人员浑水摸鱼。要对股东亲属在福利待遇、权利范围、违纪处分等方面做到与其他员工一视同仁；企业领导者及工会组织要定期掌握内控制度执行人员的思想行为状况，特别是对会计人员加以关注，通过定期对其进行分析，以便日后采取防范和控制措施；加强内控制度执行人员业务知识、职业道德教育，通过具体案例讲述，使工作人员了解违反制度的严肃性，以增加其自身约束能力。定期不定期地聘请相关业务方面的外部专家或企业内部业务骨干对员工进行业务知识培训，提高工作人员执行内控制度的能力，减少在工作中出现差错的机率。（三）通过立法明确由财政部门负责对企业内部控制制度进行监督，设立直接隶属于董事会的内部审计部门一是建议财政部发文明确规定，企业内控制度的设立情况及运行情况由所在地财政部门在对企业进行会计信息质量考核时一并检查，对未按规定设立内控制度或是虽设立但未得到有效执行的企业，根据《会计法》、《企业内部控制基本规范》、《财政违法行为处罚处分条例》的相关规定进行处罚。同时，鼓励工商、税务、审计等部门在开展日常工作时对企业内控制度进行监督检查，定期不定期地对企业内部控制进行评价，鼓励新闻媒体对违反企业内控制度的企业进行曝光，建立举报奖励机制，形成全社会参与对企业内控制度监督的合力，通过外部压力督促企业更好地实施内部控制制度。二是企业成立一个直接隶属于董事会的内部审计机构，该机构的人员任免及升职权力由董事会行使。该内部审计机构通过采取日常常规检查、企业员工举报检查、内控点缺陷专项检查等手段，为企业建立起有效的内部监督防线。内部控制制度整改建议篇三完善的内部控制体系能够提高企业的经营效率和风险防范意识，是现代企业管理的重中之重。随着国家一系列政策的出台，铁路投资迅速增长，同时铁路运输企业也迎来了更多新的风险。虽然，在多年的实践工作中，铁路运输企业已逐渐建立了较为有效的内部控制制度体系，但是从整体上来看，还存在一些问题，制约着我国运输企业的进一步发展。一、铁路内部控制存在的问题（一）内部控制设计存在的问题。第一，缺乏全面性和系统性。系统的内部控制能使各部门、各岗位结合起来，相互协调地朝共同的目标努力。目前，铁路运输企业各部门的制度缺乏系统性、衔接性，导致内部控制无法从整体上发挥作用；第二，设计的安排缺乏阶段性特点。相对于铁路总公司而言，铁路基层站段具有相对独立的经营权和财权，而现有的制度设计在划分业务流程时，未考虑业务特点和复杂程度，导致内控设计不合理，实施过程中出现很多问题；第三，缺少风险评估且职责未有效分配。在设计内部控制时，未与各部门在风险识别和控制方面进行意见交换，也未将相应的控制责任有效分配到相应的部门或岗位，单纯依靠财政部门制定的内部控制体系，没有相关领导和职工的支持、参与，责任落实不到位。（二）内部控制执行中存在的问题。一方面由于铁路运输企业内部控制设计缺乏系统性，内部控制工作集中在财务部门，同时领导人员和相关工作人员对内部控制认识不足，各部门缺乏重要的协作意识，使内部控制不能顺利执行；另一方面由于招聘渠道较窄，铁路运输企业不仅缺少高级专业人才，专业人才也较少，同时有些不具备专业资格的工作人员。专业人才的缺少不利于内部控制系统的完善与执行，也阻碍了铁路的快速发展。（三）风险控制意识缺乏。领导对内部控制的重要性的认识不足，只注重安全、运输和日常事务的处理，而企业管理的风险被忽视，风险的识别和应对意识缺乏，没有制定相应的风险防范措施，风险抵抗能力不足，致使企业在经营中不重视长远发展，内部控制失去意义。（四）缺乏有效的绩效考评体系。绩效考评是对内部控制执行有效性的评价，其目的在于监督和完善内部控制。一个有效可行的评价体系首先要得到领导和员工的认可，才能顺利实施。原来铁路运输企业考评制度的制定是通过职工代表大会的举手表决，出于各种原因，表决者表达的并不完全是自己的真实意愿，导致考评制度在执行时受到阻碍。此外，铁路运输企业采用的考评制度是原先铁道部统一制定的，这与企业、部门的现实绩效以及过去的考评办法之间缺乏连续性和统一性，从而影响绩效评估的效果。（五）内部监督体系不完善。在铁路运输企业中，会出现各种问题，例如资金问题、合同问题等，完善的审计制度能及时发现项目工程中存在的各种问题，但目前铁路运输企业的监督体系不够完善，缺乏强有力的内部监督；另一方面审计效果跟审计人员的素质有关。企业内部审计人员配备不足，且审计部门缺乏独立性，无法进行有效的监督。虽然有些部门已经采取措施进行整改，但是效果不是很显着，且参差不齐。二、改善铁路运输企业内部控制的建议（一）改善内部控制设计，注重系统性、阶段性设计，构建风险导向内部控制。内部控制是一个全员参与的过程，因此铁路运输企业在设计内部控制时要将全员组织起来，内部控制建设领导团队应由高层领导者带领，各部门负责人、专业咨询人员以及优秀的员工都应参与进来，保证各部门、各岗位之间的关键信息能及时反馈到内部控制建设团队，形成全面、系统的内部控制体系，促进内部控制的有效实施；另一方面，在系统性的基础上，为了保障内部控制工作的阶段性，可将其分为几个阶段进行，使内部控制工作有章可循。构建风险导向内部控制，增强风险应对能力。以风险为导向的风险管理、分析、设计和实施内部控制的过程，能够降低企业面对风险的几率，实现企业目标。构建风险导向内部控制应全面考虑整体风险，识别不同层面的不同风险和目标，制定风险防范和应对措施，加强全员的风险意识和企业应对风险的能力。（二）优化内部控制执行，保障内部控制顺利实施。优化内部控制执行，首先要提高领导和员工对内部控制的认识。可以通过加强宣传，使管理者和员工清楚认识到内部控制的作用和目标，明白自身参与对于内部控制执行的作用，从而加强其责任感，自觉参与到内部控制工作中去。例如，通过将企业文化教育和内部控制理念结合起来，使内部控制理念同企业文化一样成为员工的导向，为内部控制执行创造良好的人文环境；另一方面要通过制定有效的人力资源政策，吸收更多高级专业人才，为内部控制提供保障。拓宽招聘渠道，除了现场招聘，可以采用网络招聘，针对不同的岗位分别招聘应届毕业生和有经验的工作人员。这样