第七章 培训与开发

第七章培训与开发人民邮电出版社方振邦主编培训与开发概述1培训与开发的程序2培训与开发的主要方法3CONTENTS目录了解培训与开发的含义、类型、原则；掌握基本学习理论；了解培训与开发同人力资源管理其他职能的关系；明确培训与开发的关键程序；掌握培训与开发的主要方法。西门子：员工是企业的企业家西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念开发员工潜质。在这个过程中，经理人员充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予员工足够的施展空间，适时鼓励员工。西门子在五个理念的指引下开发人力资源：员工是个人发展的推动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；公司内每个人都有公平的自我发展机会和空间；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略——把员工利益和公司利益结合在一起。西门子的上述“管理培训”得以成功实施离不开其日常推行的交流沟通方式。西门子将其称为全面人才培养（ComprehensivePersonnelDevelopment，CPD）——一个在全年不断持续的交流过程。CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员、中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定使管理本地化与全球化有效融合的具体措施等。西门子结合圆桌会议为员工提供发展渠道，提出充分预测潜能的培育计划。培育计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮换、项目任命、薪酬调整等。除了圆桌会议，西门子还采用了员工对话的方式，将员工的培训以及其他与员工职业生涯发展有关的活动与员工的发展紧密联系起来。启发思考：（1）你认为西门子公司的员工培训过程如何？西门子为何说员工是企业的企业家？（2）西门子公司的员工培训对西门子成为全球领先企业有何重要意义？培训与开发概述1一、培训与开发的含义与类型培训（Training）是指组织通过各种方式帮助员工习得相关的知识、技能、观念和态度的学习的过程。开发则是指组织帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。在人力资源管理实践中，培训与开发之间的界限变得模糊不清。对培训与开发可以进行以下几种分类。（1）按照培训与开发内容的不同，可以将其分为基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训。（2）按照培训与开发对象的不同，可以将其分为新员工培训和在职员工培训。（3）按照培训与开发目的的不同，可以将其分为应急性培训和发展性培训。（4）按照培训与开发形式的不同，可以将其分为岗前培训（Pre-jobTraining）、在职培训和脱产培训。二、培训与开发的原则效益原则因材施教原则战略原则理论联系实际原则灵活性原则主动参与原则三、学习理论（一）学习的含义学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变。理解学习的含义，应该注意一下几个方面的问题：学习包含变化；这种变化是相对持久的；学习关注的是行为；学习必须包含某种类型的经验。学习理论：学习理论是旨在阐明学习是怎样产生的，它经历怎样的过程，它有哪些规律，如何才能进行有效的学习等问题的理论。1行为主义2认知主义3人本主义4建构主义（二）学习的理论点击播放视频《行为主义学习理论》行为主义学习理论社会学习理论20世纪60年代兴起，代表人物艾伯特·班杜拉。人类可以通过对榜样的观察进行学习，而且，人类的大部分行为是通过观察榜样的行为得到的。我们在培训中要注意给学生树立良好的榜样；在文化知识教学和操作及运动技能的培养和训练中，培训者更要做好示范，并根据观察学习过程的特点，突出知识和技能的主要特征，以吸引受训者的注意。操作条件反射学习理论代表人物伯勒斯·斯金纳操作性条件反射与经典条件反射有一些重要区别，即前者没有条件刺激，也不是靠条件刺激与无条件刺激相结合而形成条件反射，它的形成源于动物的一种随意活动，而且是欲求行为（appetitivebehavior）的结果。更为重视操作学习，认为操作行为更能代表人在实际中的学习情况，认为人的学习几乎都是操作学习。教学的五项基本原则（原理）：小步子原则、积极反应原则、及时强化（反馈）原则、自定步调原则、低的错误率原则。点击播放视频《斯金纳的操作条件反射实验》认知主义学习理论20世纪50年代中期之后兴起，代表人物杰尔姆·布鲁纳、戴维·奥苏伯尔、托尔曼。学习的实质并非形成刺激—反应的联结，而在于形成或改变认知结构。学习的结果是形成与发展认知结构，即形成各学科领域的类别编码系统。认知结构是指个体头脑中已形成的，按层次组织起来的，能使新知识获得意义的概念系统。认知主义学习理论主要关注课堂情境中知识技能的获得、概念的形成和问题解决等内容的学习。人本主义学习理论20世纪50年代末至60年代初兴起，代表人物亚伯拉罕·马斯洛和卡尔·罗杰斯。主张从人的直接经验和内部感受来了解人的心理，强调人的本性、尊严、理想和兴趣，认为人的自我实现和为自我实现而进行的创造才是人的行为的决定性力量。学习的实质是个人潜能的充分发展，人格的发展，自我的发展。人本主义学习理论强调学习的结果是使学生成为一个完善、有用、整体人格得到发展的人。建构主义学习理论20世纪80年代末兴起，代表人物琼·皮亚杰。学习的实质是个体主动建构自己知识的过程。学习的过程就是一个自我建构的过程，每个人进行的信息加工活动都是独特的、与他人不同的。学习的结果是围绕关键概念而建构起自己的网络结构知识。点击播放视频《皮亚杰认知发展理论》培训与开发人力资源战略与规划工作设计与工作分析招募与甄选绩效管理薪酬福利员工关系管理四、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系每一个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的人。联想的“入模”教育分为一般员工和管理、骨干人员两个层面。一般员工“入模”最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事、接受联想的企业文化。管理人员和骨干人员的“入模”除了上述的要求外，还要有牺牲精神、堂堂正气、坚持集团统一性、会带队伍、有求实精神和为民族做一番事业的理想等更高层次的要求。点评：培训与开发能够帮助组织成员更好地适应组织文化，从而增强组织的凝聚力和向心力，促进组织绩效的提高。培训与开发的程序2“米缸”在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里觅食的老鼠意外地掉进了一口盛得半满的米缸里。这飞来的口福使老鼠喜出望外，它先是警惕地望了望四周，确定没有危险之后，接着便是一通猛吃，吃完倒头便睡。老鼠就这样在米缸里吃了睡，醒了再吃。日子不知不觉在丰衣足食的悠闲中流逝。有时，老鼠也曾为是否要跳出缸去进行激烈的思想斗争与痛苦的抉择，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，才突然意识到以米缸现在的高度，自己就是想跳出去也没有那个能力了。

请问：该故事对人力资源管理有何启示？一、分析培训需求分析培训需求是增强培训效果的重要基础，只有明确了培训需求，才能明确培训目标，保证培训内容和培训方法具有针对性，提升培训的有效性。分析时应将管理者、培训者和员工均纳入过程中来。针对培训需求分析要素，最具代表性的观点是麦吉（McGehee）和塞耶（Thayer）于1961年提出的三要素分析：1组织分析2任务分析3人员分析柒牌集团为适应其批发转零售的战略要求，在理解企业战略并调研后，有前瞻性地启动了“柒牌集团买手人才培养计划”。其主要目的是针对总部和分企业商品经理等未来买手候选人进行买手素养、流行趋势、商品管理、选货基本方法的培训，为未来成立买手团队打下重要知识与方法的基础。点评：企业培训需求中很大一部分来自企业战略的需要。柒牌集团从其自身转型战略出发，设置“柒牌集团买手人才培养计划”，提高了培训内容的针对性和实效性，有利于企业战略目标的实现。二、设置培训目标设置培训目标将为培训计划的拟订提供明确的方向和行动路径，使培训活动服务于组织战略目标的实现，是确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容的基础性活动，并可为培训效果的评估提供指标与标准。同时，清晰明确的目标设置可以帮助受训者了解受训后要达到的水平，理解培训的意义。目标的设置可以针对每一培训阶段进行，也可以面向整个培训计划进行。培训目标的类型通常包括以下几种：知识，通过培训使员工具备完成工作所必需的知识，如基本业务知识和企业的基本情况；技能，通过培训使员工掌握完成工作所必需的技术和能力，如谈判技术、操作技术、应变能力等；态度，通过培训使员工具备完成工作所要求的工作态度，如合作性、积极性、自律性和服务意识等。培训目标应当包括三个构成要素：内容要素，即企业期望员工做什么事情；标准要素，即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情；条件要素，即要在什么条件下达到这样的标准。三、拟订培训计划培训对象与培训项目的确定培训者的确定培训时间、地点与设施的确定培训方式与方法的确定培训预算的确定51234培训迁移阶段具体培训阶段准备阶段四、开展培训活动五、评估培训效果培训效果评估是人力资源培训与开发程序的最后一个环节，是对培训项目进行一次总结性的评估或检查。在评估时需要研究以下问题：培训内容设置是否合理？培训后员工的工作行为是否发生了变化？这些变化是不是培训引起的？这些变化是否有助于实现组织的目标？下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化？培训成本支出是否值得或其成本有效性如何？培训组织管理（包括时间安排、住宿、培训者以及材料等）情况如何？对这些问题的回答，有助于组织清楚地了解以下内容：受训者究竟有哪些收获与提高；培训工作是否能够与组织各个层次绩效和组织战略目标建立联系；组织在培训内容和培训组织管理方面有哪些需要改进的地方。1.培训效果评估的指标1反应成果2学习或认知成果3行为与技能成果4情感成果5绩效成果6投资回报率2.培训效果评估的方法目标评价法关键人物评价法绩效评价法收益评价法阶段1：培训需求分析组织分析工作分析人员分析阶段3：培训计划制定指导目标

受训者准备学习原则阶段4：培训实施在职培訓非在职培训管理发展阶段5：培训评估反应

学习行为转移结果阶段2：设置培训目标知识传授

技能培养态度转变人员培训的管理程序人员培训的五大思想误区误区一：新进员工自然而然会胜任工作（只要挑选好员工，没必要培训）误区二：流行什么就培训什么（“头痛医头”“脚痛医脚”）误区三：高层管理人员不需要培训误区四：培训是一项花钱的工作（培训只会增加组织成本，只有付出，没有回报）误区五：培训时重知识、轻技能、忽视态度培训与开发的主要方法3一、在职培训导师制自学工作指导培训工作轮换1234课堂讲授法、视听法网络培训法、案例研究法团队培训和敏感性训练等情景模拟法、素质拓展训练角色扮演法、商业游戏脱岗开发方法1.导师制导师制（MentorSystem）是指为学员有针对性地指定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识或技能传授给学员，使学员能够在新的工作岗位上更好地适应和发展的培训方法。优点：能够做到因材施教、速度快、人性化、激发员工的工作积极性与稳定员工队伍。缺点：导师的甄选难度较大、素质难以长期得到保障；而且，若缺乏有效的评估与监控，导师制常常会流于形式，缺乏实效。2.工作指导培训步骤要点1.开机无2.设定切距仔细阅读尺度，以防弄错切纸尺寸3.将纸放在切纸台上确定纸是平的，以防切歪4.将纸推进切纸机确定纸是紧的，以防切歪5.用左手抓住安全释放装置不要松开左手，以免手被机器夹住6.用右手抓住切刀释放装置不要松开右手，以免手被机器夹住7.同步拉动切刀和安全释放装置保持双手都在相应的释放装置上，不要将手放在切纸台上8.等候切刀缩进保持双手都在相应的释放装置上，不要将手放在切纸台上9.将纸撤下确定切刀已经缩进，保证双手离开释放装置10.关机无3.自学自学（Self-learning）比较适用于一般技能与理论性知识的学习。由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉性的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在可监督性差、自学者容易感到乏味等明显缺陷。4.工作轮换定义：工作轮换（JobRotation）是指让受训者在预定时期内（通常为一两年）变换职位，使其获得不同职位的工作经验的培训方法。优点：丰富受训者的工作经验，加深其对组织工作的了解；使受训者明白自己的长处和弱点，发现最适合自己的工作岗位；提升员工跨部门跨专业解决问题的能力，改善部门间的合作。缺点：员工被鼓励到各个职位工作，他们需要花费不少时间熟悉和学习新的技能；而且该方法也容易走入培养“通才”的误区，员工虽然可以掌握更多的技能，却不能专于某一方面。汇仁集团重视培育人才，提倡员工“重读书，再创业”。集团为帮助员工提升能力，从1995年起，每年都要拨出专项资金送员工到相关的职业院校培训。而且，集团还鼓励员工学习。在员工获得更高学历或取得更高专业职称后，集团不仅为员工报销教材费用，还会给予一定奖励。另外，集团还提倡员工自学，在内部办起了藏书上万册的图书馆。点评：在有组织的培训活动之外，自学是一种重要的员工培训方法。这种方法具有针对性和灵活性，经济且实用。很多企业都会设置相应的资源予以支持。二、脱产培训脱产培训（OfftheJobTraining，OFFJT）是让员工离开职位，在专门的培训现场接受履行职务所必需的知识、技能和态度的培训。脱产培训的主要优点是时间与精力集中，受训者有较充足的时间来学习理论，思考深层次的问题，总结经验，学习效果较好；主要缺点是可能会耽误与影响工作，以及培训成本较高等。1.课堂讲授法定义：课堂讲授法（Lecture）是指培训者面对面地通过语言表达等方式，系统地向受训者传授知识、信息的方法。优点：操作方便，能够一次性地向一定规模的受训人群传授系统性的知识、信息。缺点：单向信息传递，受训者往往处于被动状态，反馈效果差，难以保证培训效果；往往只讲授理论知识，不能提供实践的机会；该方法需要培训者与受训者同时出现在同一个地方，对于跨地域分布的组织来说，会增加培训成本。2.视听法定义：视听法（AudioVideoMethod）是利用投影、电影、录像、录音等视听教材进行培训的方法。优点：能够调动人的多重感官，易引起受训者的兴趣，使人印象深刻；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训者的个别差异和不同水平的要求。缺点：受训者处在消极的地位，无机会进行实际操作，进而缺乏反馈或强化；视听材料制作和购买的成本高，内容容易过时。3.网络培训法定义：网络培训法（E-training）是指通过互联网或企业内部网来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方法。优点：突破了传统培训中面对面的固有模式，打破了培训的时间和空间限制，能够让分散在不同地点的员工获得专家培训机会，同时为企业节省一大笔差旅费；可以为其他培训方式提供支持，培训内容可与其他资源结合，并与其他受训者和培训者共享信息，进行有效的沟通；信息量大，传递新知识、新观念的优势明显，适合成人学习。缺点：受训者之间难以实现面对面交流，而且受训者往往沉迷于网上“冲浪”，进而会影响实际培训效果。4.案例研究法定义：案例研究法（CaseStudy）起源于美国哈佛大学的案例教学法，是指围绕一定的培训目的，将真实的情境进行典型化处理，形成供受训者思考分析和决断的案例，让受训者根据人、环境和规则等来对案例进行分析，并与其他受训者一起讨论，从而提出解决问题的办法。优点：受训人员参与性强，变被动学习为主动学习；为受训者提供了参与解决企业实际问题的机会，进而有利于受训者锻炼能力与获得有益经验；通过对具体、直观案例的研讨和相互交流，受训者不仅可以激发灵感、打开思路，完善思维模式，还可以培养向他人学习的品质。缺点：案例过于概念化，并带有明显的倾向性，难以获得预期的效果；案例的来源以及质量往往不能满足培训的需要；耗时较长，对受训者和培训者要求较高。5.角色扮演法定义：角色扮演法（RolePlaying）是指设计一个接近真实情况的场景，指定受训者扮演特定的角色，借助演练来体验该角色，从而提升解决该类角色工作中所面临问题的能力的方法。优点：角色扮演最突出的特点就是人与人之间的直接交流，这对培养人际关系方面的技能很有帮助，因此，在培训公关人员、销售人员时常常采用这种方法。角色扮演还让参与者有机会处理工作中可能出现的情况，提供了难得的实践机会。缺点：需要的时间较长；表演效果可能受限于学员的过度羞怯或过深的自我意识。6.商业游戏定义：商业游戏（BusinessGame）是案例研究法与角色扮演法的混合形式，要求受训者在一个动态仿真的情景中，遵守一定的游戏规则，彼此互相合作或竞争，以达到游戏所设定的目标。优点：生动有趣，易于引起受训者的兴趣和参与，发挥其积极性与主动性。缺点：设计费用昂贵，租用场地的费用也相对较高，因此它的推广受到限制。7.情景模拟法定义：情景模拟法（Simulation）又称仿真模拟法，是一种让受训者在模仿现实的场景或环境中进行决策或行动的培训方法。注意点：被模拟的情景可以是员工的工作场景，也可以是现实的管理决策场景，但模拟情景必须与实际的工作情景有相同的构成要素；模拟情景必须能够对受训者的决策和行为作出反馈，以便学习和改进。最新进展：虚拟现实技术。8.素质拓展训练类型：常见的素质拓展训练包括“空中断桥”“无舟漂渡”“攀岩”“过电网”等野外场地或水上训练。优点：在增强受训者克服困难的信心和毅力，培养健康的心理素质和勇于开拓的进取精神，增强团结合作的团队意识方面具有积极作用。局限：到目前为止其对员工生产率和工作绩效的影响程度还未得到严格的评价。9.团队培训类型：团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。优点：有利于提升团队成员解决问题的能力、沟通的技巧以及对他人的敏感度，从而帮助组织协调为达成共同目标而努力的不同个人的绩效。局限：由于团队培训组织起来难度较大，对组织者或培训者的能力要求较高，所以一般只被一些有条件的大公司采用。10.敏感性训练目的：通过受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中扮演的角色以及自己与别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标。优点：可以明显提升管理人员的人际关系技能，并能促进他们的成长与发展。缺点：所需时间较长；有造成受训人员心理伤害的可能与危险；对培训者的水平要求很高，否则很难让受训人员把培训效果转移到工作情境中去。三、培训方法的比较培训方法反馈强化实践激励转移适应个体费用案例研究中中良中中差低研讨会优良良优良中中偏低授课差差差差差差低游戏优中差良中差中偏高电影差差差差差差中计划性指导优中良良差中偏良高角色扮演良良良中良中中偏低T小组中中良中中中中偏高四、继任计划挑选高潜质人才与高层管理者频繁接触进行相关的开发确定组织所需人才的能力为组织接班人提供量身定做的职业生涯发展规划继任