第九章 战略目标与资源配置

第九章战略目标与资源配置

本章的主要内容战略目标分解主要内容企业目标管理应用领域企业战略资源的配置第一节战略目标分解战略实施绝对不是一个轻而易举的事情，绝不仅仅因为制定好了战略，就是简单地施行就可以了。它会设计大量的工作安排和繁杂的资源配置过程。与战略制定和战略选择中所参与人员只是高层管理者不同的是，在战略实施过程中，企业中的每一个人，从最高层管理者到作业人员，都参与其中。因此，战略实施相对于战略分析和战略制定来说，所涉及的问题更多、更复杂。图9.1企业战略实施工作内容1.企业战略目标的分解企业目标分解，就是为便于战略实施而借助于系统图这一工具，将企业目标进行细分。具体包括纵向展开和横向展开两个体系，共同构成企业目标网络。纵向展开的目标体系基本上是按企业的组织系统展开，即把公司战略逐渐落实到各个层次、各个部门及各类人员。横向展开的目标体系是企业按照时间维度来分阶段地达成企业战略目标，也就是把公司战略从总体的年度甚至是几年度的目标（也可以是季度）分解开，一步一个脚印完成企业目标。空间维度空间维度分析企业战略实施情况也就是从纵向展开分解企业战略。企业先要有自己的总体战略，也就是企业的总目标，然后下放给各经营单位的分目标，具体分配各经营单位任务；各经营单位都有自己的职能部门，各职能部门再成立暂时的业务组，每个业务组织通过各种方式成立自己的成员，然后把任务再细化，直接落实到每个成员上。研究现状企业先要有自己的总体战略，也就是企业的总目标，然后下放给各经营单位的分目标，具体分配各经营单位任务；各经营单位都有自己的职能部门，各职能部门再成立暂时的业务组，每个业务组织通过各种方式成立自己的成员，然后把任务再细化，直接落实到每个成员上。这样，一个完整的为实施企业战略的纵向组织结构就形成了图9-2企业战略的纵向组织结构图时间维度时间维度是对企业战略进行分时期的划分，分阶段的完成企业目标。一般而言，无论什么类型、什么性质的企业，企业的战略不是一蹴而就，有的时候是把大任务小细分，有时候是把目标分阶段划分。一方面，有利于战略的层层落实，也有利于及时检测战略的完成情况；另外，还可以及时地验证企业总体战略设计是否得当的同时反馈现有问题，也可以根据环境的多变性及时嵌入新的适合时代主题的新的战略方案第二节企业目标管理美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理（MBO）”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。现代企业对当代科学技术的综合运用，使得管理人员不可能具有所有下属人员的具体专业知识，而是要说明他们应达到的目标，发挥自己的主动性。目标管理就是把企业的目标全面、彻底和逐个层次地委派给各个管理人员，使每个管理人员对完成上一级的目标负责。它的实质是职工参与企业内部管理1.建立年度目标战略实施的首要环节就是将长期目标分解成短期目标，这个短期目标要按企业制定战略的长短划分。建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动，积极参与年度目标的制定可以加强管理者的认同感和责任感。年度目标对于战略实施非常重要，因为它是资源配置的基础；也可以用来考核、评价管理者；它也可以起到监测作用，作为实现战略目标的支撑力；最后明确了各经营单位、职能部门和企业人员的工作重点，集中精力办大事。2.目标管理的步骤（MBO）1.制定组织的整体目标和战略2.对下属单位和部门分配主要的目标3.下级部门管理人员与上级一起拟定本部门的具体目标4.部门的所有成员设定自己的目标5.上级与下级共同协商实现目标的行动方案6.组织实施行动方案7. 定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现第三节企业战略资源的配置资源配置是战略管理中的一项中心活功，战略管理使资源能够按照年度目标确定的优先顺序进行配置。资源配置对战略的实施有着极为重要的作用。战略实施中不仅整体战略对资源有需求，各具体职能战略对资源也有需求。因此，在有限的资源分配中既要保持总体平衡，又要满足各个层面的需要。1.战略与资源的关系1.资源对战略的保障作用战略与资源相适应的最基本关系，是指企业在实施战略目标过程中，资源对战略的实施具有保证作用。2.战略促使资源的有效利用即使企业具有充足的资源，也不是说企业就可以为所欲为。过度滥用企业资源，会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应得更多利益的机会。3.战略可促使资源有效储备由于资源是变化的，因此在企业实施战略过程中，通过现有资源的良好组合，可以在变化中创造出新资源，从而为企业储备了资源。2.企业战略资源的内涵企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力、时间及信息等资源的总和。1.企业采购能力。包括企业与供应厂家的关系；在供应关系中的地位；企业采购渠道的保障；企业采购价格等。2.企业生产能力。包括企业的生产规模(是否合理)；生产设备、生产工艺、工人；企业产品的结构、质量、性能、竞争力等。3.企业市场营销能力。包括销售队伍的质量；企业市场开拓能力；企业市场策略等。4.财务实力。主要包括企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业利润的来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等。5.人力资源实力。主要包括企业的领导音、管理人员、技术人员等素质是否一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业发展，其意识是否先进，企业内在的凝聚力如何等。6.技术开发实力。主要包括企业的产品开发和技术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位。7.管理经营的实力。主要包括企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系；企业对新鲜事物的灵敏度如何，反映是否及时、正确；企业内是否有良好的文化氛围；在企业内是否形成良好的分工与合作。8.时间、信息等无形资源的把握能力。主要包括企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息，时间管理是否合理等。3.企业战略资源的分配一.企业战略资源分配原则鉴于战略资源的稀缺性，在分配中必须把握几个基本原则。1.根据各业务单位或项目对整个战略的重要性来设置资源分配的优先权，以实现资源的高效利用。2.是把握轻重缓急，实现资源配置的整体平衡。3.是开发资金在各经营单位或业务间的潜在协同功能，实现最佳配置。二.企业战略资源分配方式企业战略资源的分配主要从两个层面考虑，一是公司层面，二是经营层面。在实践中，这两个层面的资源配置是同时进行的。公司层的资源配置是为实现公司战略目标而将资源分配给不同业务部门和职能部门。有以下三种情况：1.是资源总数没有变化。在这种情况下，应避免比较极端的两种分配方一种是公式化分配。这样分配会在出现适用性问题。二是自由讨价还价分配，这样分配合出现合适度的控制问题。因此，必须以战略导向为原则进行分配，既要适应短期战略需要又要有利于长期战略发展。有以下三种情况：1.资源总数没有变化。在这种情况下，应避免比较极端的两种分配方一种是公式化分配。这样分配会在出现适用性问题。二是自由讨价还价分配，这样分配合出现合适度的控制问题。因此，必须以战略导向为原则进行分配，既要适应短期战略需要又要有利于长期战略发展。2.资源总数在增长。在这种情况下，可以将新资源有选择地在企业内部进行分配。也可以通过公开竞价的形式来分配，但竞价必须在公司制定的标难和约束的范围内进行。三是资源总数在下降。在这种情况下，企业可能正面临着很多问题，需要减少某些领域的投资，以维持其他领域的资源供给或支持新的发展依附型治理模式（领导型）：以核心零部件制造企业为主导，围绕着一大批中小型的零部件配套企业。核心零部件制造企业凭借对核心技术的掌握占据着高附加值的战略价值环节，对为其提供配套服务的众多中小型零部件制造企业具有较强的控制能力。众多的中小型零部件配套企业依附于核心零部件制造企业，在和核心零部件制造企业的互动过程中，基本处于一种被动接受的地位，很难改变对核心零部件制造企业的依附关系模块型治理模式：把整个价值链的各价值环节进行分解（模块化），分解成多个具有统一功能的小模块，比如产品设计、生产制造和营销渠道建设等价值环节的模块，各价值环节模块的信息可以以技术规范的形式标准化，按照一定的联系规则统一起来，共同完成产品的价值创造。

三.企业战略资源分配内容在企业战略资源的分配中，人力资源和资金的分配是最为重要的。人力资源的分配主要是按战略需要设置岗位，为岗位选配合适人才。同时还要注意战略实施进度，根据需要对人力资源配置进行调整。资源的分配则要求与战略调整同步。一般采取预算方法来分配资金，其方法有零基预算、规划预算、灵活预算、产品生命周期预算等。4.战略与资源的动态组合企业在制定现在战略时，应充分预测将来环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置。这个过程中应当注意，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。因此，我们说战略资源的配置、动态组合实际上也就是战略与资源的动态组合