北孚集团管控模式及组织分工设想报告

关于北孚集团管理体系的介绍人事行政部二00九年八月一日1目录

1.北孚集团的中长期战略开展目标 1.1北孚集团战略目标的组合指标 1.2北孚集团长期开展战略奋斗目标1.3北孚集团近期开展战略目标1.4北孚集团中期开展战略目标2.组织变革的系统思考2.1组织变革的目的2.2北孚集团组织结构现状分析2.3为了适应开展，北孚集团应进行全面的组织结构调整2.4北孚组织设计原那么和需考虑的问题3.北孚集团的组织机构设置和管理模式 3.1北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新3.2明确集团定位 3.3引入治理结构 3.4建立集团组织 3.5实现适度分权3.6优化业务流程

4.企业目前急需解决的问题21.北孚集团的中长期战略开展目标31.1集团公司战略目标的组合指标指标2005销售收入(亿元人民币)净利润净资产收益率2006200720215资产负债率劳动生产率(销售收入/员工)68100.20.30.40.510%12%14%16%75%70%65%65%2803304005004北孚集团的长期战略开展目标是希望成为长三角地区有一定经济影响力的企业集团长期战略开展目标成为一个优质的资产结构合理的多元化企业集团。具有庞大的规模，进入国内民营企业500强。成为长三角地区有一定影响力的企业。受员工热爱的企业5集团确立企业今后开展的战略方向和总体规划：

6为实现长期目标，北孚集团制定了公司层面和业务层面的短期战略开展目标房地产开发房地产开发体系未来的管理和运作模式？房地产开发体系应该重点培养哪些能力？业务开展目标是什么？北孚集团短期战略开展目标重点培养哪些方面的核心能力？主要控制哪些方面的战略指标？内部管理的重点和核心所在是什么？追求什么样的企业开展指标？房地产流通房地产流通体系未来的管理和运作模式？房地产流通体系应该重点培养哪些能力？业务开展目标是什么？贸易和效劳贸易和效劳体系未来的管理和运作模式？贸易和效劳体系应该重点培养那些能力？业务开展目标是什么？7集团的近两年开展战略的主要指导思想：夯实管理，稳步开展1.3近期开展战略目标〔近两年〕定性目标定量目标年产值到达5亿元以上年净利润到达3000万元以上房地产年开发量到达10万方各级员工的任职资格达标率达70%储藏人才，新增管理人员占总管理人员的30%8近期开展战略目标9近期开展战略目标10定性目标定量目标年产值到达10亿元以上年净利润到达5000万元以上房地产年开发量到达15万方1.4中期开展战略目标〔近5年〕11通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域，初步形成多元化业务集团。要用资本运作的手段，有效整合内部资源，做强主业，做大市场占有率；通过资本运作，提高企业开展速度，加快经营目标的实现；在企业开展的各个阶段，实施不同的资本运作策略组合；根据集团所属业务的不同性质，分别采取不同的资本运作手段；透过资本战略，适时谋求区域扩张，整合外部〔市外、业外〕资源。1213成为令员工引以自豪的集团公司集团能用同行业有竞争力的物质和非物质鼓励手段，以吸引并留住优秀的人才集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉表达，企业文化朝气蓬勃在集团和主要业务单元中建立一流核心团队142.1.组织变革的目的15北孚所处的企业开展阶段北孚目前所处阶段

快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形成业务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系业务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新业务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在服务方面取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功16个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机组织开展的阶段与关键矛盾组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾〔我们称这些矛盾为组织危机〕。像北孚集团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织，组织的开展往往要经过组织创始、组织形成、组织标准、组织扩张和组织再造五个阶段。一般的组织理论说明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织那么得以升华，从而升级到另外一个阶段。在以下图中，我们阐述了创业型组织开展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。17第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机

虽然开发公司有较完备的职能体系，但从整个基团来看，没有强有力的功能部门和组织权威，集团可以说是在企业家的个人领导下，企业家个人负担过重。“一支笔、一句话〞的高度集权式管理与集团多元产业开展的内在要求——管理分权化之间的矛盾日益突现；在高度集权的情况下，“企业家群体〞无法形成。也未形成有效的科层管理体系。集团公司的运营能力还有待加强。集团尚未形成持续的战略开展能力。集团公司对分子公司尚未形成有效的监管体系。北孚集团目前三大矛盾与危机并存北孚集团的关键组织矛盾182.2北孚集团组织结构现状分析19北孚集团现有组织结构的综合评价

20管理模式领导人淹没在日常的经营决事务中,身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划中高层经营管理人员的授权范围不清晰一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反响的能力例外管理现象较为严重组织结构尚未建立起标准的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动各部门的职能界定不清，责、权、利没有有效结合组织架构中的局部功能〔如战略、财务等〕较为薄弱，局部功能〔风险控制等〕尚不完善组织缺乏有效的内部竞争机制业务流程一些重要的决策,方案,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和标准化程度低北孚集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现存在问题具体表现21现有组织架构中的一些根本功能有待补充和加强类别功能战略规划总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能其他业务领域的行业研究、市场形态和模式创新功能财务营销筹划房地产事业部的营销筹划功能物业管理的效劳筹划功能其它重大合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它22监管能力绩效考核信息传递参谋机构对法人治理结构建议

23岗位设置角色意识信息沟通绩效评价对管理结构建议

24通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放标准母子公司关系，明晰双方的权利和义务，改进控制手段，在高效的根底上实现事前、事中、事后的合理控制管理的集中度控制手段对母子公司管理建议

252.3为了适应开展，北孚集团应进行全面的组织结构调整26构建符合战略开展目标和市场竞争环境的组织结构是实现北孚战略目标的前提构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策,业务方案,财务监控体系合理的集分权

组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定业务流程高效率强调速度减少无增值环节27法人治理结构标准化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是北孚集团组织变革的重点方向未来北孚的组织特征目前北孚的组织状况法人治理结构不完善职能界定不清晰局部根本职能薄弱局部业务流程设计不合理人力资源质量和数量不容乐观123标准的法人治理结构合理的组织架构和集分权清晰完整的部门职权界定岗职描述精简的人员结构严谨的监控体系标准合理的业务流程客户导向的业务流程优胜劣汰的人力资源体系与绩效挂钩的薪酬鼓励体系组织结构调整业务流程优化人力资源管理体系设立28组织结构设计对人员的要求功能完善完善现在北孚还不完善的预算管理、财务分析等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。北孚集团组织对人员的要求29管理模式组织结构业务流程设计关键的业务流程体系再造高效的业务流程体系通过对现有组织结构的重组，业务流程的优化和人力资源体系的建立提升北孚集团的核心竞争力，实现阶段性战略目标设计总部与事业部/子公司的组织架构,强化薄弱的功能,设计集团的法人治理结构界定明确的部门任务,责任设计总部与事业部/子公司之间,事业部/子公司内部的管控体系界定总部与事业部/子公司之间明确的管控体系〔包括职责界定，主要决策，监督流程，及绩效考评方法〕302.4北孚集团组织设计原那么和需考虑的问题31设计北孚集团近期的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验内部竞争机制：

内部市场机制：

核心人才培养：

标准的治理结构：灵活的控制手段：成功企业的优秀经验32北孚集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争行业研究能力

只有及时发现新的、有前景的行业并快速进入，才能有效地实现商业管理模式的迅速移植和扩张管理创新能力

对管理管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的效劳获得高的回报和利润客户管理和开发能力

培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供更好的效劳和管理，才能获得持续的竞争优势外部市场对北孚集团组织设计的要求33...为了实现企业的升级换代，北孚集团的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求Ya抣lfired!教父/家长教练/导师/协调者成功的职业经理“传声筒〞/简单的执行者中层经理需要进行的角色转换从仅仅等待总经理的指示到主动方案、实施、领导、控制所负责的职能部门的工作并推动公司的开展从一位的“监工〞式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用适宜的管理方法和鼓励手段从简单完本钱职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作不仅考虑完成任务而且考虑最优的本钱支出下完成任务34塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性开展来说变得越来越重要了塑造成功的企业文化建立一支强有力的领导队伍-精干的队伍-快速决策能力-在组织内部培养和灌输清晰的

目标，创造一种深入人心的工

作气氛创造“行诺文化〞-言出必行，赢得客户或同

事的信赖跟踪各种驱动因素-测量、监控企业的业绩-推动企业业绩的改善-保护企业资产授权团队-尊重、重视和依赖员工，

培养员工的责任心和信心规划成功路线-确立企业的开展目标和

方案到达目标的方式建立以客户为导向

的“顾客文化〞-了解客户需求、提供一系

列优质产品和效劳满足需

要35在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素创造价值的潜力业务组合组织结构与流程匹配集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？集团应该如何开展现有的业务？集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？36集团总部创造价值的五种来源1.5.4.3.2.控制开展衔接杠杆选择侧重于最为重要的本钱/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric扩大业务的规模或市场份额重组,兼并,结盟例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric创立可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场例子:3M,ABB，海尔发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)37房地产开发和流通业务是集团开展的立足点集团外部环境集团内部现状房地产业务目前无论是从规模还是从利润奉献看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的根底集团已拥有北孚营销这样良好的公司品牌，客户关系，人员队伍，房地产和相关效劳领域的进一步开展具备内部资源优势贸易和效劳行业不是集团的强项38集团业务组合调整目标退出的业务：其他业务外延业务物流房地产流通贸易和服务房地产开发核心业务39组织结构设计设想40整体利益最大化原那么：组织结构设计是通过集团公司的战略协同、业务的有效组合和资源的合理分配，到达整体经济利益的最大化，而不是实现母公司或子公司个体利益最大化；战略协同性原那么：在集团公司战略开展目标的指导下，对下属企业的业务进行专业化分工和组合，通过设计相应管理机构提供专业化效劳和支持，保证战略开展的协同性；优化资本结构原那么：通过组织结构设计，对公司内的有形资产进行合理调剂，提高资本的流动性和增值性；财务协同收益原那么：通过集团财务管理，采取财务宏观指导和财务人员委派等管理方式，对下属企业的资金进行同一监控和调配，获得集团公司整体财务协同收益；资源配置效应原那么：采取集权与分权相结合的管理模式，使集团公司内部的有形和无形资源得到合理的有效配置，防止资源的浪费和闲置精干高效原那么：合理的组织结构，应当是在实现经营战略的前提下，力求做到机构精、管理效率高；分工协作原那么：内部部门设置要表达专业化分工原那么，以利于提高管理的质量和效率；同时，还要重视部门之间的协作与配合，加强横向协调，以发挥管理的整体效率；有效幅度原那么：为保证管理的有效性，管理幅度不应该太大。在进行组织结构设计时，具体遵循以下八大原那么：41同时根据对三个事业版块管理和新业务开展的需要，集团总部组织结构设置还应遵循的原那么是：42集团总部设置企业开展部、方案财务部、人事行政部、风险控制中心和塞大职能部门和房地产事业中心北孚集团总部职能结构治理结构职能部门事业部/子公司企业开展部房地产事业中心财务部风险控制中心人事行政部董事会监事会股东大会总经理控股子公司433北孚集团的管理模式和组织机构设置443.1北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新45标准母子公司法人治理结构采取多种措施，实现集团产权结构多元化北孚集团管理模式创新管理体制创新管理机制创新观念与文化创新调整母公司现行组织结构明确部门职责分工加强管理制度建设标准业务流程，强化母公司的指导和控制功能树立整体观念、变革观念和开展观念强化团队建设标准制度的制订和执行提升企业形象北孚的管理模式创新应包括管理体制创新、管理机制创新、观念与文化创新三个方面的核心内容北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新46根本思路47优先程度优化建议信息系统中授权体系市场导向执行主体建设一个集成的信息管理系统，标准信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反响。明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小〞的原那么，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的效劳。业绩评估以年度业务方案和预算指标为根底确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系,为企业经营目标的实现提供保障。难易程度优化重点中高中高高高较高中高企业管理的优化建议--概要

483.2明确集团定位49关于母子公司管理目的、内容和管理权限的安排类型-界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；-优化资源配置；-节约交易费用，减少代理本钱，约束管理者；-计量子公司的价值，提供经营信息，鼓励管理者解决动力问题。母子公司管理的内容母子公司管理的目的集权管理型分权管理型集权和分权混合管理型母子公司集分权的安排类型50母子公司三种不同的集分权安排类型的比较类型内容优点缺点适用集权管理型生产经营活动统一集中在母公司；实行统一核算，垂直领导；子公司在财务上没有独立性、经营管理方面没有自主权。母公司总部设立职能部门协助总经理管理下属公司的业务工作。有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点项目能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端适合大批量集中生产制造行业（如矿业、石油、电子、汽车等）适合多元化程度低的企业采用分权管理型在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题有利于克服平均主义的倾向。分散主义本位主义优势资源集中困难有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。适合实行小批量、多品种的生产企业采用。集权分权混合管理型集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力统一性和灵活性的统一既有授权又有控制。集权和分权的度不宜把握容易造成职责不清，推委扯皮的现象。适合多品种、产品关联度较为密切的中大型企业51在企业不同的开展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小中大很大官僚性无官僚性有官僚的征兆有官僚作风很官僚任务布置任务重叠已设置一些职能部门很多职能部门，任务划分明确大量的，细致的工作安排，书面的职务描述集分权安排一人当权集权于高层管理集分权混合进一步放权，高层管理超负荷运作正规化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊括绝大部分工作行政管理强度秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员逐渐增加的专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门内部体系（信息，预算，计划等）不存在粗略的预算和信息体系到位的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系横向组合，协调组织无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍52明确集团定位53明确集团定位54集团公司的定位集团公司应当定位于从“准操作管理型〞向“战略管理型〞逐步过渡。这种定位的两层含义：1、“战略管理型〞是北孚集团公司开展的方向。2、鉴于各方面条件限制，转型需要一定的过渡期。首先，企业家在集团公司经营管理方面，需要持续的介入一段较长时间，这段时间需要花大力起来培养接班人，以便在过渡期结束后，能真正抽身出来，完全从事集团层面的经营管理。其次，集团公司的各个职能部门建立以至下属公司部门功能的完善都需要一段时间，这段时间内，集团公司还需要承担一定的职能。因此，集团还不是一个完全意义上的战略管理型。55战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门财务控制战略规划与控制人力资源局部重点业务的管理相关型或单一产业领域内的开展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门财务控制法律企业并购分权集权母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式(归结为下面的三种〕56北孚集团管理模式的选择取决于公司的开展战略和生命周期第一层面成熟核心型业务第二层面成长型业务第三层面培育业务房地产营销代理物流和贸易等北孚集团为获得持续竞争优势，应保持的三个层面的业务组合北孚集团正逐步进入一个快速成长期房地产开发、物业管理、酒店效劳等57北孚目前的管理模式介于操作管理型和战略管理型管理模式的中间地带，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需重新进行定位。财务管理型战略管理型操作管理型北孚目前的管理模式局部人事权在集团总部；主要的财务管理权集中在总部统一管理；集团总部设有具体的业务管理部门对下属公司进行管理。管理模式的定位罗盘58北孚集团战略管理模式操作管理模式工程公司控股子公司参股公司根据公司的开展战略、开展阶段和本公司的业务成长状况，建议公司采用以下的管理模式，以保证整个公司管理系统高效运行。59公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系战略管理型操作管理型分权集权三种不同的管理模式比照北孚集团公司对下属公司将采用的战略管理模式60目前的集团功能定位于战略控制的管理模式核心功能财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权重要功能总部功能+总部组织机构的管理61北孚集团总部目前实际的主要财务功能集团总部应该具备的财务职能会计政策及制度制定及执行监督、总部会计预算体系建设、预算控制及考核评价资金管理、投融资、内部资金管理审计投资分析、监控与规划会计政策及制度制定及执行监督、总部会计预算体系建设、预算控制及考核评价、预算执行情况分析及改进建议资金管理、投融资、内部银行管理审计对集团财务管理的定位

62北孚集团总部目前实际的主要人力资源功能集团总部应该具备的人力资源职能集团总部员工及下属公司高管薪酬、招聘、培训等下属公司薪酬总额控制、代管公司的招聘等集团总部及下属公司高管业绩考核集团总部员工及下属公司高管的人事管理等集团整体人力资源规划（规模分析、招聘计划、培训计划、人才培养计划等人力资源政策和制度制定及执行监督集团总部员工及下属公司高管及重要岗位薪酬、招聘、培训等，及日常人事管理下属公司薪酬总额动态控制考核计划、考核过程监督、考核实施、结果分析、改善建议对集团人力资源管理的定位

63集权与分权相结合的集团管理模式〔M型〕：财务高度集中管理；决策权力在集团公司和下属公司间合理分配；人力资源职能在集团公司和下属公司间合理分配；业务管理的职能在下属公司，但受股东单位的指导、监控和考核约束；建立有效的预算控制和鼓励体系集团管理理想模式北孚集团的理想管理模式64集团公司母公司子公司核心功能根本功能战略决策中心资本运营中心财务管理中心资源调配中心法人治理、人力资源行政管理、企业文化公共关系、人力资源、行政管理、企业文化、财务管理

功能定位生产经营、本钱控制业务拓展、产品研发本钱中心利润中心集团公司母公司与子公司功能定位65集团公司的功能构建663.3引入治理结构67引入治理结构什么是治理结构？按照著名经济学家吴敬琏教授的观点：“治理结构是现代公司制度的核心。它包括三个组成局部，即所有者〔股东〕、法人及其法人代表〔董事会〕、高层经理人员，其主旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，形成三者之间的制衡关系。〞目前集团公司股东会、董事会、经营班子，子公司股东会、董事会、经营班子很大程度上处于“高度统一〞的格局。北孚的治理结构急需完善。68引入治理结构69引入治理结构1、权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力〔股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权〕、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司制度的有效运行。2、鼓励和约束功能。鼓励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人〔主要指经营班子〕除了按要求完成任务外，还能产生鼓励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生这样一种约束力，可以防止代理人偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。3、协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。70引入治理结构北孚集团本次组织变革着眼于构建面向未来的持续竞争力，面向北孚集团的可持续开展。因此，引入现代公司治理结构就已经提上日程。但是，北孚集团的历史和现状又决定了北孚集团不能一步到位的建立完全标准化的治理结构。标准往往伴随着某种程度的“僵化〞。北孚集团目前仍然是一个以追求活力为主的企业，在决策上也是力求防止呆板、僵化。因此，北孚集团引入现代公司治理结构，也应当经历一个渐进和过渡的过程。71完善公司治理72完善公司治理73治理结构职责的界定要求到达价值最大化并保护权力负责公司日常运作，是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值到达最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动，

但避免直接干涉日常管理，

帮助制定长期战略，保证发展并评估领导层董事会和管理层不同职责的界定是企业标准高效运作的根本保证74改造董事会模型有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第一阶段改造的四个目标：1、没有标准董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立标准董事会；2、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用；3、董事会和经营管理层责权利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开来；4、董事会决策体系没有或不明确或不标准的，把决策体系标准化。在这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人〞〔即“Person〞〕要建立北孚集团法人治理结构竞争力，就必须提升北孚集团董事会的运营效率75有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第二阶段改造的四个目标：1、理念趋同过程：董事会成员在企业开展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。2、信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。3、非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。4、议决组合过程：有的议题“议而不决〞，强调“议〞；有的那么“议而有决〞，强调“决〞。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。目前北孚集团在这个阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息〞〔即Information〕改造董事会模型从有效管理董事会到高效管理董事会76有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第三阶段改造的四个目标：1、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。2、财务监控：对公司财务状况从收入结构、本钱结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。3、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生疑心时，要把这种素质判断扩大到公司中层。4、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者〔股东或银行〕、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反响。在这个阶段，最重要的核心是“坚持高标准〞〔即HighStandard〕改造董事会模型从高效管理董事会到建立科学管理的董事会77有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第四阶段改造的四个目标：1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。3、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。4、文化再造改造：由于制度创新改造而带来的企业文化再造。在这个阶段，最重要的核心是“努力到永远〞〔即Consistence〕改造董事会模型成功管理董事会78CHIP拥有充分的信息Information选择正确的人Person坚持高标准HighStandard努力到永远Consistence董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体——“芯〞(CHIP)79北孚集团治理结构要点180北孚集团治理结构要点2集团与下属公司之间关系：根本理念集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和管理方式。集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的标准化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来表达；集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。建立健全子公司董事、监事、经营班子的考核评价、鼓励约束机制，来推动资产责任人格化。81北孚集团治理结构要点382开展方向通过建立“子公司董事〞汇报制度，建立起集团公司董事会对“子公司董事会〞决策的影响能力。同时，事实上形成“集团公司董事会〞——“子公司董事会〞——“子公司经营班子〞的三级经营决策体制。通过“子公司董事会〞授权集团职能部门的方式，实现“集团职能部门〞对子公司相关领域的管理权力。事实上形成：“集团职能部门〞——“子公司经营班子〞——“子公司职能部门〞的三级职能管理体制。集团公司要着重培养、开掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、鼓励约束制度。集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。北孚集团治理结构要点4833.4建立集团组织84简化总部管理组织结构，形成集团战略管理型模式明确资产关系、领导关系、集权与分权关系、财务分级管理的控制关系形成业务监控、财务监控、人事监控的三大监控模式强调工作权限、经济权限、人事权限的适度分权体制1234在组织结构模块中，人事行政部就集团公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司鼓励机制原那么提出以下建议853.4.1简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式86战略控股组织结构沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为控股公司制定目标制定经营方案自上而下的过程批准和合并业务方案批准/否决经营方案准备和提交合并的业务方案提交经营方案自下而上的过程分配资源监督分子公司监督和支持业务单元执行经营方案自上而下的过程各层次的责任总部战略业务单元业务单元/分支机构支持系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配87总部战略业务单元〔SBU〕业务单元〔BU〕集团开展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分每个层次的决策权和经营重点应该有所不同883.4.2明确资产关系、领导关系、集权与分权关系、财务分级管理的控制关系

89公司为独立法人，其业务涉及房地产、物业、贸易等行业。对下属企业的财务衡量标准以其净资产收益率为考核的主要指标。资产关系公司的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。副总分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。领导关系责任中心的划分行政成本中心运营成本中心利润中心投资中心各种中心之间的关系利润中心与成本中心的关系利润中心之间的关系各责任中心的考核与激励办法成本中心的考核与激励办法利润中心的考核激励办法财务分级管理关系投资集权：各所属实体所有投资计划需报股东单位批准，各实体无权自行和他人合作投资。人事集权：下属机构主要领导人由北孚集团委派，并遵守公司的人力资源规划及统一的人力资源制度。下属机构有特殊情况的可向总部提出申请，经批准后独立执行。财务集权：总部及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由总部统一管理、统一对外，遵守总部统一的财务制度。集权与分权关系明确资产关系、领导关系、集权与分权关系、财务分级管理关系903.4.3形成业务监控、人事监控、财务监控的三大监控模式

91总部对分公司、子公司的监控923.4.4强调工作权限、经济权限、人事权限的适度分权体制

93针对工作任务方面针对经济费用方面针对人事方面权限工作权限经济权限人事权限权限分类94主要权限集团的愿景、使命；核心价值观，经营管理根本原那么的制定。企业文化业务开展内部管理总部的主要权限95公司组织结构的设置和部门定位

总部的性质总部主要职责集团公司董事会是公司最高的决策机构公司的组织机构设置〔建议〕各部门的主要职能96公司组织结构的设置原那么97总部的性质98总部主要职责99北孚集团的组织机构设置〕北孚集团董事会战略业务单元(SBU)房地产开发房地产流通贸易和效劳控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构总部职能层方案财务部风险控制中心房地产事业中心人事行政部控股子公司 参股子公司 分支机构企业开展部协和同建锦绣蓝湾北孚营销广孚营销博岳房地产参谋广欣物业北孚大酒店银建监理北孚企业1003.5实现适度分权101集团公司在新的职能发育和新的架构上，必须实现新的决策与管理机制，这就要求建立一套新的有序、适度的集分权体制。据前面对关键组织矛盾的分析，分权是必然的选择，而分权的核心是企业家的权力分解授让与监控问题。为了到达企业家能适度分权而又能保证有力的监控，集团的职能部门必须发挥管理和监控的作用。因此，本次的分权问题的实际上要解决的问题就是：1、如何来逐步解脱“企业家〞。2、确定集团公司的管理权限，确保“该管的一定管住，不该管的绝不多管〞。实现适度分权102现象：集团领导过多陷入下属公司的诸多日常管理事项和经营事务之中，使