【管理课件】0504-现代设备管理与的全员生产维修77

现代设备管理与日本的全员生产维修〔TPM)设备管理开展历史回忆事后维修〔第一代〕兼修阶段分工淡化坏了操作工＝维修工才修专修阶段分工清楚不坏我操作，你维修不修设备管理开展历史回忆预防维修阶段〔第二代〕方案预修制强调方案性维修〔前苏联〕强制方案过剩预防维修制强调预防性维修〔美国等〕检查方案缺乏现代设备管理与日本的全员生产维修设备管理开展历史回忆生产维修阶段〔第三代〕事后维修

预防维修纠正维修维修预防设备管理开展历史回忆各种方式并行阶段〔第四代〕综合工程学强调寿命周期〔英国〕强调多部共管全员生产维修强调全员参与〔日本〕强调根底保养设备综合管理强调系统综合〔中国〕强调兼容并蓄

中国最大的资料库下载从预知维修到状态维修预知维修通过检测、连续数据采集系统和计算机软件来记录和评估设备状况，预测故障，决定维修策略的程序和方法。最早向以时间为根底的维修〔TBM)模式挑战的概念！检测手段落后－计算机落后预测准确性不够。从预知维修到状态维修

状态维修基于设备的检查和检测，通过计算机处理数据，掌握和评估设备状态、预测故障，进行维修决策的管理方法。

是预测维修的开展和延续。是预测维修的更完善形式。从预知维修到状态维修CBM〔III〕：初级，费用最低。离线、简单手提数据采集器，辅之以人工巡回点检，计算机分析处理数据。CBM〔II〕：中级，费用中等。在线与离线相结合，效果中等。CBM〔I〕：高级，费用较高。设备配备永久性在线监测系统，计算机智能检测、报警，专家系统决策。从预知维修到状态维修TPM〔Totalproductivemaintenance)——全面生产维护TPM是以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全系统为载体，全体人员参与为根底的设备保养、维修体制可动率：对设备进行保养、点检，要使机械处于使用时马上就能用的状态。设备寿命周期费用：它是指设备在预期的寿命周期内，为其论证、研制、生产、使用、保障及退役处置和材料回收所支付的一切费用的总和。以可靠性为中心的保全：

它是按照最小的保全资源的消耗保持装备固有可靠性与平安性的原那么，应用逻辑决断的方法确定装备预防性保全要求的过程。自主保全：生产运转部门承担的防止设备劣化的活动被称为自主保全。故障：设备失去了规定的功能。PM小组

推进PM活动的第一线的小集团称为PM小组。自我保全一般是以该PM小组为核心而展开的。自然劣化

它是指虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理性变化，初期的性能开始下降。比方，虽按适当的量和周期给规定部位加油，但设备的物理性能仍渐渐老化。强制劣化它是指未按应有的方法作业，人为地促使了劣化。比方，应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长。保全

它是对系统、器械、部门等维持使用或运用可能的状况，或者为了恢复故障、缺陷等进行的所有处理或者活动。分为狭义的保全和广义的保全两大类，前者是指为了防止设备的劣化，所进行的清扫、加油、点检等日常化保全活动，比较传统化和消极化。如恢复原状活动。后者是指为了维护设备性能所需要的活动，包括日常保全，改进保全和保全预防，比较革新化、积极化。预防保全(PM)

为了维持设备的健康状态，为了不出现故障，防止劣化的日常保全，为了测定劣化的定期检查或者设备诊断，早期复原劣化所进行的整备就是预防保全。靠性、保全性和经济性以确立以MP〔保全预防〕设计支援及初期流动管理体系。设备监测利用相关的监测仪器全面地、准确地把握设备的磨损、老化、劣化、腐蚀的部位和程度，以及其他情况而采取的一种预防性措施。它是实施状态保全的根底。设备点检

为了维持设备所规定的性能，按照设备的规定部位，通过人的五官和监测仪器，判别有无异状或性能是否良好的检查，根据规定标准使设备异状和劣化能早期发现、早期预防、早期治疗。点检分日常点检和定期点检两种。日常点检是以人的五官为主进行检查，而定期点检那么除了以人的五官检查外还要用仪器测定。此外，两者的检查标准和检查周期以及执行人员也不同。定期点检为进行预防保全，在一定的时间间隔内所进行的设备点检。这种点检根据设备点检保全规程进行，一般由设备保全部门承担。۩精度检查

它是对设备的几何精度和加工精度有方案地定期进行检测，以确定设备的实际精度，为设备的调整、修理、验收和报废更新提供依据。￠日常润滑检查

主要内容是：操作工人在班前检查加油试车时，观察润滑装置及润滑系统是否完善、畅通，发现缺陷应立即排除；维修工和润滑日常巡回检查时，有重点地查看主要润滑部位是否缺油，协助操作工排除润滑缺陷和故障。♀大修工作量最大的一种方案修理。以全面恢复或大局部部件解体，修复基准件，更换或修复全部不合格的零件、附件，翻新外观，全面消除修前存在的缺陷，恢复设备的规定精度和性能。♀中修

方案预修制度的修理周期结构中介于大修与小修之间的一种修理。其修理内容为：局部解体，更换或修复局部不能用到下次方案修理的磨损零件，局部刮研导轨，调整坐标，使规定修理局部恢复出厂精度或满足工艺要求。修后应保证设备在一个中修间隔期内能正常使用。♀小修工作量最小的方案修理，是指调整、修复或更换修理间隔期内失效的或即将失效的零件或元器件的局部修理工作。▲设备报废

企业生产设备中，凡因严重磨损、腐蚀、老化，致使精度、性能、动力达不到工艺要求者；能耗高或污染严重超过国家规定者；发生事故严重损坏者；专用设备无法修复、改造或虽能修复、改造但经济上不合算的，按规定手续提出申请，经鉴定、批准后予以报废。◆设备事故它指设备因非正常损坏造成停产或效能降低，停机时间和经济损失超过规定限额者。设备事故分为一般、重大和特大3类。Ж日常保全操作者对所操作设备每日〔班〕必须进行的保全。其内容为班前加油、擦拭、调整、班中的检查、调节、班后的清扫、归位等工作。日常保全可以防止故障、推迟劣化，延长设备寿命，减少事故发生。◆二级保养

以维修工人为主、操作工人参加的定期维修，其内容为：擦洗设备，调整精度，拆检、更换和修复少量易损件，并进行调整、紧固，刮研轻微磨损的部件。保持设备完好及正常运行。◆一级保养

以操作工人为主，由维修工人辅助，按方案对设备进行的定期维护。其内容为：对设备进行局部拆卸、检查、清洗；疏通油路，更换不合格的毡垫、油线；调整各配合间隙；紧固各部位。电气局部由维修电工负责。一级保养简称一保。根据不同设备及运行条件定期进行。∝设备三级保养

设备的三级保养为：日常保养，一级保养，二级保养。日常保养有的作为例行保养。由于其具有三个等级的保养责任和内容，故称为三级保养。三级保养一般连续按周期完成。它是设备专业管理与群众管理相结合的有效保养制度之一。∝保养“十字〞作业法设备周末保养内容及要求可简述为保养“十字〞法。即：清洁，指设备外观及配电箱〔柜〕无灰垢、油泥；润滑，指设备各润滑部位的油质、油量满足要求；紧固，指各连接部位紧固；调整，指有关间隙、油压、平安装置调整合理；防腐，指各导轨面、金属结构件及机体去除掉腐蚀介质的侵蚀及锈迹。润滑“五定〞

五定：定人〔定人加油〕；定时〔定时换油〕；定点〔定点给油〕；定质〔定质选油〕；定量〔定量用油〕。润滑“三过滤〞润滑油在进入油库时要经过过滤，放入润滑容器时要经过过滤。参加设备时也要经过过滤。合称润滑三过滤。一、走近TPM

一、走近TPM二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别奉献的日本电装〔NipponDenso〕公司，它是丰田汽车公司的一个部件供给商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全〔TotalProductiveMaintenance，TPM〕〞。一、走近TPM当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80~90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了“T〞，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会〔JIPE〕的认可，并在日本企业界全面推广。一、走近TPM不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。二、TPM的效果TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢？一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。二、TPM的效果案例1原一轻局下属的酒厂从1994年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果二、TPM的效果有形成果：可动率：83%〔1994年〕提高到93%〔1996年〕品质不良：减少一倍〔1994-1996年〕平均无故障时间〔MTBF〕:30小时〔1994年〕延长到316小时〔1996年〕平均故障等待时间〔MTTR〕：150分钟〔1994年〕减少到35分钟〔1996年〕改善提案：件数提高50倍〔1994-1995年〕

二、TPM的效果有形成果：人均劳动生产率：提高20%〔1994-1995年〕

质量本钱：降低39%〔1994-1996年〕

索赔件数：减少75%〔1994-1996年〕

另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。二、TPM的效果无形成果如下：

●企业的形象方面：

明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。

●企业的文化方面：

建立先进的与国际接轨的革新文化；

形成活性化的企业文化。

二、TPM的效果无形成果如下：●其它方面：

全员意识的彻底变革；

上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；

增强了员工自主管理的自信感；

改善成果使员工有成就感和满足感；

技能水平明显提高；

作为一种营销手段稳定客户定单。

二、TPM的效果案例2：原一轻局下属的塑料总厂，是一家有1200名员工的注塑零件加工厂，开始时对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带着其他人的使命感。二、TPM的效果结果在样板生产线得到了生产率提高30%、不良品减少40%的巨大效果。

要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。

二、TPM的效果因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理工程与管理指标，并长期进行跟踪，否那么，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支持。三、TPM广泛的适用性

1．TPM没有行业与部门的限制○从汽车制造业渗透到所有行业由于TPM首先是在丰田公司的关联供给商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。三、TPM广泛的适用性全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。下页列出了推行TPM取得成功的行业，其中收集了1971~1992年日本TPM历届颁奖公司的情况，表中已经按行业作了分类，括号内的数字是该行业获奖公司的数目。三、TPM广泛的适用性推行TPM取得成功的行业汽车/车辆(13)汽车部品(90)

机械(22)家电(6)

半导体(17)木工〔1〕

备注：括号内数字为推行TPM获TPM大奖的公司数三、TPM广泛的适用性三、TPM广泛的适用性三、TPM广泛的适用性三、TPM广泛的适用性2．TPM没有国界

TPM自1970年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。1980年代传到韩国、台湾等国家和地区，1990年代中期进入中国。TPM的目标TPM的目标设备素质的改善就是：1、改善现有设备，提高综合效率。2、实现新设备的LCC设计和工作状态垂直提高TPM的目标设备寿命周期费用〔Lifecyclecost,缩写为LCC)是指设备在预期的寿命周期内，为其论证、研制、生产、使用、保障及报废处置和改造所支付的一切费用的总和。它说明一台设备一生要花多少钱，所以是设备的一个非常重要的经济参数量值。设备寿命周期费用因而也成为现代质量观念中的重要内涵与要素。重要提示TPM的目标二、设备的综合效率化综合效率化就是使设备更有效地工作，使设备所产生的P、Q、C、D、S、M(即产量、质量、本钱、交货期、平安与劳动情绪〕的最大输出到达最大限度。TPM的目标设备综合效率影响设备综合效率的主要原因是停机损失、速度损失和废品损失。它们分别由时间开动率、性能开动率和合格品率反映出来。并已成为国际上评估企业设备管理水平的常用目标。TPM的目标设备综合效率计算公式设备综合效率=时间开动率×性能开动率×合格品率×100%时间开动率=开动时间/负荷时间×100% 负荷时间负荷时间=理论负荷时间〔理论节拍×方案产量〕+全部停机时间〔停工记录单〕—方案停机时间〔仅限于设备保养时间+用餐时间〕开动时间:开动时间=设备最后一次停机开始时间—设备开始记录时间——各种停机时间TPM的目标设备综合效率计算公式性能开动率=理论节拍〔CT〕×生产数量/开动时间×100%合格率=合格品数量/生产数量×100%例：生产线493缸体线操作工张三日期2004/3/19班次白班设备名称型号：铣销孔镗床BX-16C1设备OEE号OEE0P03-070节拍：3.55分方案生产100加工总数90合格品数89不合格品数1TPM的目标记录表中统计显示：最早记录时间8：20，最晚记录时间17：00，设备保养时间30分钟，用餐40分钟，最早开动时间8：20，最后停机时间为17：00，中间各种停机累计210分钟OEE的计算方法如下：负荷时间=理论负荷时间〔理论节拍×方案产量〕+全部停机时间—方案停机时间〔设备保养+用餐时间〕=3.55×100+210--〔30+40〕=495分开动时间=设备最后停机时间-设备开始记录时间-各种停机时间=520〔注：17：00—8：20之间的总时间〕-210=310分

时间开动率=开动时间/负荷时间×100%=310分/495分×100%=63%

性能开动率=理论节拍〔CT〕×生产数量/开动时间×100%=3.55×85/310×100%=97%

合格率=良品数量/生产数量×100%=89/90×100%=99%

设备综合效率(OEE)=时间开动率×性能开动率×良品率=63%×97%×99%×100%=61%TPM的目标三、排除七大损失通过将七大损失降为零，以使设备的效率到达极限化。七大损失是：1、故障损失；5、检查、停机损失；2、准备、调整损失；6、速度下降损失；3、刀具调换损失；7、质量损失；4、设备加速老化损失；TPM的目标TPM的最终目的要到达以下四点1、提高设备的综合效率。2、停机为零、废品为零、事故为零。3、建立一套严谨、科学的、标准化的设备管理模式。4、树立全新的企业形象。

TPM的八大支柱

.设备初期管理技能教育训练质量保全管理间接部门活动平安环境管理方案保全自主保全个别改善TPM的三个“全〞全效率是目标全效率全系统是载体全系统全员是根底全员TPM的5S活动整理：取舍分开，取留舍弃；整顿：条理摆放，取用快捷；清扫：清扫垃圾，不留污物；清洁：去除污染，美化环境；素养：形成制度，养成习惯。营建一个“绿色〞的企业！TPM的5个S之间的关系企业核心是整理整顿素养素养清扫清洁

文化TPM与TQM、JIT的关系如果把企业比喻成一部车，那么TPM〔全员生产维护〕是驱动轮〔后轮〕，TQM〔全面质量管理〕是前轮，JIT〔适时生产〕是离合器，而企业的文化那么是方向盘。TPMJIT企业文化TQM企业号TPM的自主维修渐进过程自主管理的深入整理整顿规范化自主点检总点检临时基准与标准的编制对问题根源的攻关对策初始清洁TPM在设备维护体制中的定位

企业设备维护体制

TPM全系统

现场设备管理生产维修体制

清洁点检保养润滑预防事后改善维修自主维修维修维修维修预防如果设备是人体，TPM是：人的可靠性对TPM影响的研究实践证明：80％的人为失误是管理不善造成的成也管理，败也管理*组织结构不合理；*工作划分不科学；*定置化、目视化、标准化现场管理不善；没有：让容易发生的失误很难发生；让很难做好的事情易于实现；*员工培训不够；*企业文化，员工愿景，心智模式不良结论：设备可靠性人的可靠性从管理做起.工欲善其事，必先利其器；君假设利其器，首当顺其治。结语TPM大行动，空间、时间、全系统，设备管理靠全员，

提高效率才成功。电路测量仪器成功诊断案例4、贵州航管中心一个价值5万多美元的一次雷达上的控制电路板，最后只是一个运放和一只二极管损坏，更换的元件本钱仅10元。原本贵州航管中心是不准备修的，但是因为厂家停产而无法更换电路板，不得不修，否那么损失的就不仅仅是5万多美元了。通过电路测试仪进行测试和深度维修，迅速解决问题。成功诊断案例5、浙江诸暨大东南塑胶公司有一台意大利的六色印刷机〔价值数千万元〕，只能出2色，有4块驱动板出现故障。为了维修损坏的电路板，请有关机构将电路板的原理图绘制出来，但并没有解决电路板的故障。使用电路维修测试仪检测，仅用用半天的时间解决问题。6、大连金驼毛纺公司、上海欧博系统控制公司使