对标华为：中高层管理者核心管理技能提升V2.0

对标华为——中高层管理核心技能提升2020年02月22日一、经营管理实践经验认识华为：2018年财务表现；2019年增长18%，8500亿2025/1/29Page

5对外：以客户为中心（力出一孔）以客户为中心的内涵是什么？质量好，服务好，成本低，优先满足客户需求，这才叫以客户为中心。2025/1/291、是以客户需求为导向客户需求导向是贯穿于市场、研发、销售、制造和服务等公司的全流程，企业必须全业务流程以客户需求导向。2、是要以客户交付高质量的产品和服务没有需求，就没有产品和服务；有客户需求，不一定企业都有优质的产品和服务去满足，否则就不会有假冒伪劣的产品。企业要有对客户负责的经营理念，就是要为客户交付高质量的产品，高水平的服务，不管是什么企业，都必须这样做。3、是要更快速的响应客户需求客户的需求随时都是可以向企业提出来，我们怎么样去回复客户的要求？怎么样去满足客户的需求？要通过客户需求的快速响应机制，来构建客户对公司的统一的感知4、是要实现端到端的低成本运作端到端的低成本运作，是为了让更多的利益给客户，价格更加合理，可以吸引更多的客户商业常识：组织常识：人性常识：华为坚持回归常识的管理是华为顶层设计的指导思想；竭尽全能把商业常识，组织常识和人性常识做到极致！成本低、速度快、质量好统一思想、统一目标、统一规则、干部管理欲望：权利拥挤、知识过剩、人才密度。弱点：腐败、山头、惰怠Page

8对内：以奋斗者为本（利出一孔）思考：管理管什么？“以奋斗者为本”的基本要点2025/1/291、公司人力资源和干部管理的制度、政策都以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕奋斗者，聚焦在奋斗者群体上；2、华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，都叫奋斗。否则，再苦再累也不叫奋斗；3、奋斗的动力——为了你和你的家人过体面生活；4、奋斗者主观上是为自己，客观上是为国家、为人民、为他人；5、“以奋斗者为本”一定要有制度保障。以奋斗者为本的文化得以传承的基础是不让雷锋吃亏的理念。奋斗的动机。我们认为艰苦奋斗是指思想上的艰苦奋斗，而不是指生活条件上的艰苦奋斗。奋斗的目地是什么？让家人可以度假旅游，让孩子受到良好的教育，请朋友在酒店喝喝咖啡来个果盘，这都是需要奋斗来支持的。还有，安享晚年你也要靠奋斗。所以你奋斗就是为了改善生活，为了孝敬父母，为了妻儿享受了奋斗结果。奋斗者主观是为自己，客观上是为国家、为人民、为他人。你的社会责任就是纳税，政府拿了税就去为人民做事，这不就是客观上为国家，为人民吗？2025/1/29伟大的背后都是苦难看到的都是光环，看不到的，是华为人持续艰苦奋斗和执着追求，虽然通往梦想的路并不平坦，但华为一步一步坚定地走着并乐此不疲，“伟大的背后都是苦难”，是信念，也是自我激励，是内在情感的真实流露，也是推动进步的承诺。Page

14长期坚持艰苦奋斗熵变革变革变革变革文化基因愿景使命核心价值观战略价值链机制路径突破业务价值链业务流程长效机制业务变革人才价值链选/育/用/留/汰一个基因核心，三个价值链2.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长3.带领团队实现组织目标4.抓主要矛盾，有主攻的方向5.全局立场，不断改进端到端的业务流程6.开展组织建设，帮助下属成长商业成功1.担负起公司文化价值观的传承华为干部的使命和责任2025/1/29战略Job/RoleJob/RoleJob/Role组织2组织1组织N…业务结果机会市场流程1流程2文化结构领导123456干部的使命和责任在企业管理中的位置二、文化建设：思想统一平台思考：一个管理者最大的权利是什么权？2025/1/29华为文化的变迁历程2025/1/29核心价值观核心价值观聚焦矛盾和目标聚焦践行对象以客户为中心客户利益与企业利益的均衡华为全体以奋斗者为本贡献不同的员工间利益的均衡华为高层及各级管理者长期艰苦奋斗企业和员工利益的均衡华为全体持续自我批判企业和员工当前利益和未来利益的均衡华为全体2025/1/29思考：思想统一的方法有那些？企业文化建设要素领导以身作则顶层制度、流程承接人物故事仪式范式传播平台文化塑造的核心要点持续不断宣贯和教育培训思想是一切结果之源，企业文化就是企业的思想总汇一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长经营被其经营者所能达到的思维空间所限制。——彼得·德鲁克三、目标统一平台：抓住机会增长达成战略目标洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长2025/1/29战略绩效管理系统：从战略到执行BLM模型2025/1/292025/1/29BLM模型介绍战略到运营闭环管理-绩效管理绩效目标解码过程财务客户运营学习与成长战略（SP）年度计划（BP）组织绩效(KPI)个人绩效(PBC)战略目标战略举措年度目标重点工作组织KPI组织KPI中与个人相关KPI关键举措（承接站立举措和重点工作）2025/1/2932绩效评价结果应用2025/1/29个人绩效评价等级和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出贡献者优秀贡献者扎实贡献者较低贡献者绩效待改进不可接受总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：A（10～15％），B/B＋（75～85％），C/D（5~10%）。团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。绩效评价结果应用在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：考核等级工资调整、易岗易薪奖金饱和配股福利A有机会，但必须同员工综合考核结果、任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理。有机会，但必须同员工年度综合考核结果挂钩有机会与考核结果暂不建立对应关系B+根据公司当年配股总量和综合考核排名情况确定BC不涨薪/降薪很少或无无D无在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：考核等级干部任命晋升人岗匹配晋升任职资格晋级不胜任淘汰/干部清理内部调动原华为再入职A有机会，纳入继任通道有机会，可进入成长快通道无有机会B+有机会BC没有机会或考虑降职没有机会进入个人PIP，监督绩效表现没有机会D没有机会或降职/劝退不合格干部调整四、业务统一平台：端到端流程管理体系流程理念和定义2025/1/29华为通过一些列的管理变革，逐步建立了完善的流程全球流程架构流程的层级关系2025/1/2910.0管理人力资源10.1HR战略与政策管理10.2组织管理10.3人才获取预配置10.4领导力与人才管理10.5薪酬与福利管理10.6文化与氛围管理10.7服务与交付管理10.8HR运营管理10.1.2HR政策规划10.2.2职位管理10.2.3组织绩效管理10.2.4组织规模管理10.2.5完全项目型管理10.3.2招聘管理10.3.3内部人才市场管理10.3.4离职管理10.3.5租赁人员管理10.4.2人才标准管理10.4.3人才识别管理10.4.4任免管理10.4.5上岗管理10.4.6个人绩效管理10.4.7人才发展管理10.4.8人才监督10.5.2奖金管理10.5.3长期激励管理10.5.4福利管理10.5.5个税管理10.6.2劳资关系管理10.6.3员工工作关系管理10.6.4员工关怀与感知管理10.6.5组织分为管理10.7.2服务设计10.7.3服务交付10.7.4服务管理10.8.2HR数据管理10.1.1HR战略规划10.2.1组织形态管理10.3.1人才获取策略与运作管理10.4.1人才策略管理10.5.1工资管理10.6.1核心价值观的解读与传承10.7.1服务迁移10.8.1HR指标管理10.8.3HRIT管理L1L2L3流程架构—以人力资源为例示例2025/1/29五、人才管理（干部）：高绩效团队打造政治路线确定之后,干部就是决定因素！双金子塔人才发展通道2025/1/29干部选拔制和淘汰制，不是培养制1、将军是打出来的领导权变理论（路径——目标理论，高绩效的行为，责任结果导向）2003200420062009华为领导力发展历程领导特质理论（如领导魅力，干部要像丹柯一样）领导归因理论（如领导者个人特点，华为干部九条）领导权变理论（赫塞——布兰查德的情境领导模型）干部能上能下干部不是终身制消灭“夹心阶层”清除沉淀层、落后层、不负责任的人将末位淘汰融入日常绩效工作体系干部末位淘汰率10%未完成年度任务的部门或团队，末位淘汰比例可适当提高大浪淘沙，公司不迁就任何人在业务实践中，把确有作为放在岗位上不称职者淘汰，不管职位有多高烧不死的鸟是凤凰被降职的干部要调整心态，在新岗位上振作起来易岗易薪是对干部的考验经过考核后达到标准的干部，继续任用如果我们顾全每位功臣的历史，我们就会葬送公司的前程2025/1/292、干部选拔的标准干部四力是持续取得高绩效的关键行为2025/1/29干部四力12要素经验验证能力示意表经验执行力理解力决断力人际连接力责任结果导向激励与发展团队组织能力建设系统思维妥协灰度跨文化融合战略思维战略风险承担建立与客户伙伴关系协作影响力业务经验特定业务经验●●●●基层经验●●跨区域经验●●●培育客户关系●●●●管理经验人员管理●●●项目经营●●●●担当盈亏●●区域经验特定区域经验●●●海外经验●特殊经验开创性经验●●●●●●扭转劣势●●●●业务变革●●●●●●●●2025/1/29干部能力建设的业务架构3、干部的能力发展2025/1/29干部高级管理研讨7-2-1是干部发展中的主要模式六、与时俱进：变革管理能力什么是变革：变革就是让整个组织激发活力，变革就是使企业摆脱对个人的依赖，变革就是利益分配。

——任正非2025/1/29变革的目标管理变革内容坚持客户需求，推进的典型变革市场部干部集体大辞职1996背景：发展转型期的新老交替，解决干部能上能下的管理机制全球化组织变革1997

背景：总部全球化管理的变迁，不断基于适应业务发展进行组织变革主业流集成变革1999背景：大管理平台，能力建立在组织上，逐步形成”铁打的营盘流水的兵”管理体系研发呆死料大会2000背景：技术导向到客户导向的质量文化转型，强化自我批判文化和客户需求导向华为管理变革中的七个反对华为变革经验变革是一把手工程，动员群众做难事充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路和方法把握变革节奏，不能意气用事变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力，合理提拔、使用干部，是为了作战胜利。授之以渔，不能包打天下至上而下的立体沟通和教育，不换脑袋换人