人力资源管理（第4版）课件：绩效管理

《人力资源管理》1KnowledgeManagemente-Commerceservices绩效管理enablementServiceWeb+ITIntegration

《人力资源管理》2【学习目标】1.理解绩效与绩效管理的基本含义。2.理解和掌握绩效考核的流程。3．掌握绩效考核的几种基本方式。4.掌握绩效考核的几种基本方法。

《人力资源管理》3本章主要内容6.1绩效的含义6.2绩效管理概述6.3绩效考核

《人力资源管理》4案例IBM的绩效管理

在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评级方式，而改采用新的三等（1，2，3）评级方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评级。（当然绩效优异的部门会认为不公，因为单位主管会认为得2等的人要多一些。而在一般员工对绩效差的部门也拿到同样比例的2等亦觉不公。）IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(PersonalBusinessCommitments-PBCs)，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式通过电子窗体考评，称为“360度反馈”。表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs），你必须更加努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的3等，你可能被处以6个月的留公司查看。得2等代表你达成目标，是个好员工。得1的人称为“水上飞”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效考评指标。

《人力资源管理》5案例IBM的绩效管理（续）

（2）执行(Execute)，这里强调三个词，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。（3）团队(Team)，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考评对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人责任的管理人员，则要根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)、高级主管面谈(ExecutiveInterview)、门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈，另加一个评等方面，并且占整体评等一半的比重。（摘自：《销售市场》，作者：台湾/刘欣光）

《人力资源管理》6一、绩效的含义绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。到底什么是绩效？

《人力资源管理》7绩效含义的学科视角管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。社会学视角——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

《人力资源管理》8绩效——是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效——会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。由此决定了——对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的

《人力资源管理》91、绩效的多因素性绩效的性质（主观性）内因（客观性）外因激励M技能S机会O环境E绩效P此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数

《人力资源管理》101、绩效是多因的2、绩效是与组织环境相关联的，离开具体的环境谈绩效是无意义的3、绩效的特征：绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的；绩效必须具有实际的效果；绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的；绩效应当体现投入与产出的对比关系；绩效应当具有一定的可度量性；

《人力资源管理》112、绩效的多维性:

除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

《人力资源管理》122绩效的“三纵三横”层次

组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效

素质行为绩效

《人力资源管理》13（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系

《人力资源管理》14员工绩效的影响因素员工绩效亦称员工的工作绩效,是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现及后果。员工绩效的高低直接影响着组织的整体绩效。因此，了解影响员工绩效的因素对绩效管理有着非常重要的意义。员工绩效的影响因素主要有三个方面：个人、组织和工作。分别用I、O、T表示

《人力资源管理》15员工绩效的影响因素能力态度性格个人因素员工绩效工作因素组织因素群体压力激励组织文化绩效考评任务本身工作环境工作方法

《人力资源管理》16个人因素能力影响员工绩效管理工作中:职能匹配+科学合理的能力培训性格积极性格影响员工绩效管理工作中:准确把握员工性格特点,知人善任针对性格差异,培养提高绩效的性格态度影响绩效态度影响学习效率\工作效率\社会性认知和判断\团队相容和凝聚力\激励

《人力资源管理》17组织因素群体压力群体规范(绩效水平)形成的约束力激励因素绩效考评因素组织文化因素

《人力资源管理》18工作因素任务本身的因素(任务的目标是否明确?事前准备工作?任务紧迫程度?)工作方法因素(工作工具?工作流程?工作协调?)工作环境因素(工作场所的物资条件?设备配备?)

《人力资源管理》19二绩效管理概述绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系

《人力资源管理》20绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（

绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）

《人力资源管理》21绩效管理就是：

1.管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法；

2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高

3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程

《人力资源管理》22组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图

《人力资源管理》23绩效管理的特征绩效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标；绩效管理的主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工；绩效管理的客体是组织绩效；绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。

《人力资源管理》24绩效考评与绩效管理的区别绩效考评绩效管理管理过程中局部环节和手段一个完整的绩效管理过程只出现在特定时期贯穿于日常工作，循环往复进行回顾过去的一个阶段的成果具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展事后评价注重双向的交流、沟通、监督、评价注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高注重员工的考评成绩注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员与员工是对立的两面绩效管理人员与员工之间是绩效合作伙伴关系

《人力资源管理》25绩效管理的作用和意义1、行政性作用晋升、解雇、降职2、开发作用培训和职业生涯计划、绩效反馈是员工未来发展的关键绩效管理的意义绩效管理的过程反映了组织的管理效率、组织资源的利用效率；

《人力资源管理》26绩效管理体系与人力资源体系的关系

——绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控

《人力资源管理》27绩效管理的基础理论目标管理期望理论公平理论强化理论全面质量管理

《人力资源管理》28三绩效考核

绩效考核通常也称为业绩考核、绩效考评，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

绩效考核通常包括确定考核目标、选择考核对象、构建考核指标体系、设置考核标准、衡量实际绩效、考核结果反馈、考核结果用于人力资源决策以及制定绩效改进计划。这八个步骤共同形成一个完整的绩效考核流程。

《人力资源管理》29绩效考评应是激励改进的手段，考核内容以关键业绩指标及定工作计划为基础。绩效指标对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进提高积极性的工具。评估目标评估指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡。内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。评估必须公平，应由人力资源部组织、牵头，由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与。评估指标评估内容评估方法

《人力资源管理》30

表6-2某公司财务部绩效考核指标体系指标大类指标名称权重系数计算方法考核频度数据来源处理部门目标值财务表现资金闲置成本20%当期闲置资金*当期利率月末计算上报，季度、年末考核期末财务报表稽核室7.5亿元公司预算执行率15%（公司实际发生成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%月末计算上报，季度、年末考核期末财务报表、年初预算数据稽核室10%实际发生费用与预算的差异率15%（实际费用-预算费用）/预算费用*100%月末计算上报，季度、年末考核期末财务报表、年初预算数据稽核室10%客户满意内部客户满意度5%内部客户满意度调查问卷年末考核相关部门人力资源部60内部管理完成财务报表的准时率15%准时完成的财务报表数量/需提交的财务报表总数年末考核财务部稽核室95%审计调整分录的数量15%审计师对会计分录的调整数量年末考核稽核室稽核室80笔治安、消防、信息安全5%治安、消防、信息安全工作考核年末考核稽核室人力资源部80%员工培养获得专业资格的员工数5%本部门获得相关专业资格的员工数量年末考核财务部人力资源部通过率80%员工满意度5%员工满意度调查问卷年末考核该部门员工人力资源部75

《人力资源管理》31绩效考核模式：

1.关键绩效指标(KPI)考核

2.目标管理

3.平衡计分卡

4.3600绩效反馈

《人力资源管理》32绩效考核模式：

1.关键绩效指标(KPI)考核关键绩效指标(keyperformanceindicator,KPI)考核。KPI考核是通过对工作基础特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地获取高效益。

《人力资源管理》33绩效考核模式：

2.目标管理目标管理(managementbyobjective,MBO)。目标管理是由管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首先提出的概念。他认为企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小单位的目标之后才能够实现。目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。

《人力资源管理》34绩效考核模式：

3.平衡计分卡平衡计分卡(thebalancescore-card,BSC)。平衡计分卡是20世纪90年代初哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）教授和诺朗诺顿研究所的首席执行官戴维·诺顿（DavidNorton）共同开发的一种组织绩效考核方法。平衡计分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（如图6-2所示）。一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

《人力资源管理》35绩效考核模式：

4.360度绩效反馈系统

360度绩效反馈（360度feedback）。360度绩效反馈最早由英特尔公司提出并加以实施，它是一种较为全面的绩效考核方法。360度反馈也称全视角反馈，是被考核者的上级、同级、下级和服务的客户对其进行评价，通过评论各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己绩效的目的。

《人力资源管理》36绩效考核主体：

1.直接上司

2.直接下属

3.同级

4.自我

5.其他考核主体

《人力资源管理》37绩效考核方法：

1.排序法。是根据被评价者的工作绩效而进行打分排序，从而确定相对绩效水平的评价方法。排序法可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者根据总体工作情况将员工从最好到最差进行排序。交替排序法则是评价者在所有要评价的员工中首先挑选出最好的员工和最差的员工，将他们列为第一名和最后一名。余下的员工再选出最好的员工作为第二名，最差的作为倒数第二名。以此类推，直到将所有员工排列完为止。排序法简便易行，速度快，但是由于标准单一，评估的结果存在较大偏差。

《人力资源管理》38绩效考核方法：

2.强制分布法。强制分布法也称强制正态分布法。这种方法基于这样一种假设：企业的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工。因此，在运用强制分布法进行绩效考核时，要求考核者依据正态分布规律，即俗称“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级，

《人力资源管理》39绩效考核方法：

强制分布法适用于被考核人员数量较多的情况，操作起来比较简单。由于遵从正态分布规律，这种考核方法可以在一定程度上减少由于考核者的主观性所导致的偏差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，它能明确地筛选出被淘汰对象，由于员工担心多次落入绩效最低区而遭淘汰，因而具有强制激励和鞭策功能。然而，该方法的核心是事先按正态分布规律确定各等级的比例，而在现实情况中，并非每个部门的员工业绩情况都符合正态分布规律。有可能存在这样的情况，即某个部门的所有员工的绩效都很高，而另一个部门的所有员工的工作业绩都很差。在这种情况下，使用正态分布法进行绩效考核所得到的结果就难以令人信服。

《人力资源管理》40绩效考核方法：

3.图解评定量表法。。图解评定量表法(GraphicRatingScales)是最常用的一种绩效评价方法。图解评定量表法的设计程序是：（1）选择绩效因素。即与绩效相关的个人特性，如工作知识、沟通技能、工作质量等；（2）确定评价尺度。通常采用5点法，即优秀、很好、好、正常、差，分别用5、4、3、2、1或100~90（优秀）、90~80（很好）、80~70（好）、70~60（正常）、60以下（差）来表示各种绩效水平。此外，评价表上留有一定空间，以便写简短评语。表6-5为图解评定量表法的示例。

《人力资源管理》41绩效考核方法：

图解评定量表法的优点是使用范围广，大部分工作都可采用，使用而且开发成本小，考核内容全面，打分档次还可以设置多一些。图解评定量表法的缺点是评价准确性不够，得出的评价结果不能指导行为。

《人力资源管理》42绩效考核方法：

1.排序法

2.强制分布法

3.图解评定量表法

4.书面法

5.关键事件法

6.行为锚评价法

7.行为观察评价法

《人力资源管理》43绩效考核方法：

4.书面法。书面法是以报告的形式描述被评价的员工的一种评价方法。书面法通常要求评价者记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。该方法通常与其他方法结合使用，因为它能提供其他方法不能提供的描述性信息；能有机会指出被评价者独有的特征，当需要指明员工在提升、特殊才能、技能和优缺点方面的特殊之处时，该方法具有优势。书面法的缺点是评价质量受评价者写作水平、技巧和表达风格的影响；太费时；过于主观，描述重点可能偏离与绩效评价相关的方面。

《人力资源管理》44绩效考核方法：

5.关键事件法。关键事件法（criticalincidentmethod）由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。所谓关键事件是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或企业有重大影响的行为。这种影响包括正面影响和负面影响。使用关键事件法对员工进行考核要求管理者将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）纪录下来，然后每隔一段时间，主管人员与下属见一次面，根据所做的纪录来讨论员工的工作绩效。

《人力资源管理》45绩效考核方法：关键事件法通常可作为其他绩效考核方法的一种很好的补充，因为它具有以下几点优点：对关键事件的纪录为考核者向被考核者解释绩效考核结果提供了一些确切的实施依据；确保在对员工进行考核时所依据的是员工在整个考核周期内的工作表现，而不是员工的近期表现，也就是说可以减小近因效应所带来的考核偏差；通过对关键事件的纪录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际纪录。但是，该方法在实施时也存在一定的不足，即管理者可能漏记某