《烟草工业企业管理诊断指南》编制说明

《烟草工业企业管理诊断指南》行业标准编制说明项目组2023年9月《烟草工业企业管理诊断指南》行业标准编制说明1工作简况1.1任务来源《卷烟工业企业管理诊断指南》是2021年度下达的国家烟草专卖局行业标准项目国烟科〔2021〕169号，项目合同号2021B033，本项目为标准制定项目。1.2项目承担单位、协作单位及主要分工浙江中烟工业有限责任公司是该项目的牵头承担单位，其他主要承担单位包括：国家烟草专卖局经济运行司、湖北、江苏、福建、河南、安徽、江西、陕西中烟工业有限责任公司、中国烟草机械集团有限责任公司、中国烟草总公司职工进修学院。浙江中烟工业有限责任公司具体负责项目的总体方案设计、调研论证、协调项目组任务分工及标准文本的编制等工作，国家烟草专卖局经济运行司负责项目在行业内的统筹推行等工作，湖北、江苏、福建、河南、安徽、江西、陕西中烟工业有限责任公司、中国烟草机械集团有限责任公司、中国烟草总公司职工进修学院主要参与标准具体模块的调研、编写及标准的验证工作。1.3主要工作过程1.3.1前期工作项目承担单位国家局经济运行司于2017-2020年间，在行业范围内不同工业企业与卷烟厂内开展了7次管理诊断活动，组织了5期培训，形成了管理诊断流程和方法、管理诊断实务、管理诊断实践案例等课程近100份。浙江中烟2018年以关注企业生产经营业务领域为原则，对公司四大中心开展管理诊断活动，形成了“把脉—寻诊—问药—复方”四步走为总体思路。2020年导入卓越绩效思想，持续按此方法进一步开展管理诊断活动。江苏中烟对照目标进度实施自我诊断，针对重点领域实施专家诊断，聚焦瓶颈问题实施专项诊断，形成一批体制机制创新成果。湖北中烟2018年以来先后组织三次管理诊断活动，发现问题312项。2019年9月，结合卓越绩效评价，对21个部室的管理水平和管理绩效进行全面系统的诊断和评价，识别出公司5个方面的可持续竞争优势和7个方面的改进机会。江西中烟通过管理诊断活动对上承接战略目标分解，向下输出精益课题项目，向公司管理评审提供丰富的决策依据。河南中烟每年与管理标准体系内审结合，对下属7个卷烟厂和公司各业务领域分别开展管理诊断，累计发现工作亮点102项，问题点288项，提出改进建议230余条。陕西中烟在管理诊断中做到与综合管理体系转版及体系运行结合，与各类检查整改工作紧密结合，与合理化建议工作紧密结合。1.3.2标准申报与合同签订2020年底，浙江中烟工业有限责任公司联合国家烟草专卖局经济运行司、7家卷烟工业企业、中国烟草机械集团有限责任公司、中国烟草总公司职工进修学院共同编制了标准项目申报书，并提交至全国烟草标准化技术委员会。2021年12月，《国家烟草专卖局关于印发2021年度烟草行业标准项目计划（第二批）的通知（国烟科〔2021〕169号）对该申请项目予以立项。项目承担单位根据要求起草并签订了合同，开展项目启动工作。1.3.3标准草案编制阶段2022年4-5月，项目组召开第一次项目启动会，通过线上会议的形式讨论了标准项目实施方案与初步编写思路。2022年7月，项目组在浙江中烟组织了首次线下研讨会，会议集中学习研讨了《质量管理组织的质量实现持续成功指南》、《管理体系审核指南》、《烟草工业企业卓越绩效评价准则应用指南》等相关标准，讨论完善了《烟草工业企业管理诊断指南》标准的思路，明确了标准的研究目的、方向、应用对象、提纲等关键要素，为后续标准制定奠定了良好的基础。2022年8月3日，浙江中烟牵头成立标准核心编写小组，明确了标准各章节的具体编写要求与分工、进度安排。8月19日，核心编写小组通过视频会议的方式，召开了标准编写研讨会，进一步明确编制要求。2022年8月-11月，项目组按计划开展标准编写工作。12月底形成初稿。2023年7月，项目组在浙江中烟对标准初稿召开进一步的研讨会，并邀请了《烟草商业企业管理诊断指南》牵头单位湖北省局开展深入研讨交流。提出如下修改建议：增加管理诊断的目标；突出管理诊断环境中烟草工业企业的特色；统一管理诊断组织方、实施方、被诊断方三个定义与职责；调整诊断策划与诊断实施章节的流程框架；优化精简管理诊断的改善、诊断活动评价与风险管理。2023年8月，根据研讨会修改建议，项目组根据分工安排修改完善标准，于8月底形成标准草案。1.3.4标准征求意见阶段2023年9月，项目组共同编制完成标准征求意见材料（标准征求意见稿及编制说明），并将相关材料报送全国烟草标准化技术委员会企业分技术委员会秘书处，申请在国家局内网和标准化网征集意见征集行业企业的意见。1.4标准主要起草人及其所做的工作等由浙江中烟倪雄军担任组长，由闵京、印德春、孙飞超、何善君担任副组长，组员包括孙昊明、窦俊强、丁士海、李敏、李强、俞志刚、景茹、王雅妮、聂桢，最终由孙飞超进行统稿。具体分工如下表所示：序号单位名称成员任务分工1浙江中烟工业有限责任公司孙昊明、孙飞超第1-5章草案编写3湖北中烟工业有限责任公司闵京、聂桢“管理诊断的改善”和第10章“诊断活动的评价”草案编写提供管理成熟度评价准则和模型，以及本单位2个管理诊断案例草案编写。4江苏中烟工业有限责任公司印德春“管理诊断的风险管理”草案编写提供本单位研发和品牌管理诊断案例草案编写。5福建中烟工业有限责任公司何善君“诊断活动的实施”草案编写。6河南中烟工业有限责任公司窦俊强“管理诊断的资源保障”草案编写。7安徽中烟工业有限责任公司丁士海、李敏“管理诊断案例”，提供本单位2个管理诊断案例草案编写。8江西中烟工业有限责任公司李强俞志刚“管理诊断案例”，提供本单位设备管理、生产现场管理案例草案编写。管理诊断原则、技巧9陕西中烟工业有限责任公司景茹、王雅妮“管理诊断的策划”草案编写。2相关领域的国、内外标准研究和制修订情况2.1管理诊断的历史局部诊断阶段（19世纪末-1949年），针对企业中的个别部门和个别事务，“效率工程师”泰勒等人开展了咨询活动，提高了生产部门的效率。另外，会计事务所提供记账核算业务也是局部诊断的一种类型。综合诊断阶段（1950-1973年），第二次世界大战后，企业迅速发展和成长，不满足于局部效率的提高和局部管理的改善，随即，企业管理诊断迅速发展为针对企业经营总体的诊断，诊断范围也从对个体发展到对企业群，从工业区发展到对工业和服务业。接下来的两个阶段到现在为止都在并行。战略诊断阶段（1974-至今），1973年的中东石油危机，经济全球化及动荡不确定的经营环境，许多企业纷纷没落，于是战略诊断应运而生，诊断的范围进一步扩展，内外环境条件的分析和预测、战略的方针和目标、重大投资及市场开发、企业研发工作、企业集团化建设及企业长远规划等等。专业诊断阶段（1981～至今），1981年的畅销书《Z理论》（日裔美国人形象），提出企业文化管理的思想，推动了专业诊断的发展，专业分工的精细化和企业文化的提出，整体协调与专业的专门并重的理念。伴随着企业文化研究的热潮，使专业诊断成为热点，其中人力资源管理诊断成为了热点中的热点。一百多年来，企业管理诊断工作与企业的目标和经营环境密不可分，管理诊断的范围也随着企业经营环境的变化而变化。2.2国内管理诊断研究李玲认为企业经营诊断两个方面的内容可以总结为：一是，企业诊断是针对企业总体的企业经营战略及效益、经营能力、经营素质，企业部门之间、流程之间的管理活动，内外部环境因素与企业相互之间的影响等方面开展分析研究。它所侧重的是对企业上述几方面的实际经济效益同应有经济效益、最佳经济效益之间的数量差距进行研究，并且对企业总的定性即质的方面进行研究，二是进行企业的经营分析。剖析企业实现其战略目标所需的社会资源及其经营管理情况，分析外部条件、环境对企业的影响。单宝在《企业诊断的行动路线图》认为“企业诊断主要包括‘诊’与‘断’两个方面。诊即是找出企业问题所在。一是要确定企业能够提供的服务有效与否，即对企业进行‘系统存在性调研’；二是调研企业的运营资本状态、技术先进性、员工素养、员工生产效率等是否与企业发展相符，即进行‘功能调研’也叫内调研；三是调研企业营销策略、市场定位、目标客户、受众心理是否与企业产品相符，即进行‘需求调研’，也叫外调研；四是调研企业宣传方式、销售渠道、营销手段等与企业的市场定位是否相符，即‘作用渠道调研’，也叫关系调研。‘断’是要在‘诊’的基础上进行诊断剖析病根，也就是我们常说的查找问题原因。其内容应包含：系统分析及因素分析。分别要对系统状态及系统内外因进行合理性分析。最终得到解决企业问题的建议，即提交企业诊断报告”。孔来，田建国(2006)应用系统工程和线性规划理论，提出了一套诊断、评价企业活力和经营管理效益的综合指标及数学模型，为企业科学地进行经济预测、制定规划、改善管理、提高效益提供了数量化依据。韩贵义(2010)借鉴国内外研究机构和咨询公司有关公司治理评价研究与方法，在此基础上构建了我国国有企业公司治理诊断模型，为我国国有企业公司治理的诊断和评价提供了量化的方法和改进的策略。董琰(2014)从企业诊断的意义、任务和内容等人手，通过企业仿生学及中医诊断理论构建企业诊断的仿人体模型，研究建立企业诊断指标体系。结合具体案例，进一步分析企业诊断指标的筛选，并对指标确定属性和权重，通过综合评价模型，为企业进一步发展提出建议。陈涛，张静晓，胡建东(2015)从复杂系统的角度，结合国有大型建筑企业集团总部控制特点，构建相应的模块指标体系和调研问卷，综合采用主成分分析法和多级模糊评判法对5个模块控制力因子测度，整体构建建筑企业控制力系统诊断的逻辑步骤。2013年，国务院国资委下发了《关于做好2013年中央企业管理提升活动有关工作的通知》（〔2012〕23号文件），强调央企应组织开展管理诊断下基层工作，解决基层共性问题。通知要求，中央企业要全面开展集团总部管理诊断下基层工作，抓住重点集中解决基层企业的共性问题。国资委表示，管理诊断下基层工作难点是现场诊断，企业可借鉴国资委牵头组织的“管理诊断基层行”的做法，以集团总部为实施主体，以内部管理专家为主要力量，确定试点企业，通过解剖麻雀、边查边改的方式，以点带面推动管理诊断下基层工作有序开展。中丽制机、西电集团等企业纷纷开展管理诊断活动。2.3烟草行业管理诊断标准在本项目研究前，烟草行业未形成行业的管理诊断相关标准。3标准编制原则及主要内容确定的依据3.1标准适用范围本标准提供了管理诊断活动流程、工具、评价方法。本标准适用于烟草工业企业组织的各类管理诊断活动。3.2标准编制原则1、系统性原则本标准从系统观点出发，对管理诊断的概念、目标、原则、触发因素、组织保障、管理诊断活动流程、过程要素全方位地进行了界定。一方面，明确管理诊断应坚持系统性的原则，应为组织的经营战略或经营管理提供从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系中，提供系统性整体性的解决思路，以解决企业的痛点、难点。另一方面，系统规范了管理诊断活动开展前、开展中与开展后全流程的要素与规范，包括管理诊断活动开展前的资源保障、策划，活动开展过程的具体实施与改善，活动后的成果固化、评价与风险管理。2、科学性和先进性原则本标准的编制参考了《质量管理组织的质量实现持续成功指南》、《管理体系审核指南》、等相关标准框架，明确了管理诊断解与质量管理审核的区别：是为组织提供诊断领域内（包括经营战略或具体经营管理流程）不断提升与改善的思路、建议，使得组织持续不断地进步，最终是为实现企业卓越绩效，提升企业整体管理成熟度水平。根据管理诊断活动这核心目的，标准的编制引入了卓越绩效管理评价方法与PDCA闭环的理念，体现了标准编制的科学性与先进性。3、适用性原则本项目开展前充分调研了各工业企业前期开展管理诊断的经验与遇到的困难；开展过程中，邀请了不同企业管理诊断专家进行研讨并反复修改；编制过程中充分考虑了标准不同卷烟工业企业、卷烟厂的差异化，以指南的形式对工业企业管理诊断活动的开展规范了流程性的要素与要求，提供了通用型的方法，具体活动开展的内容未作控制。因此，对各工业企业管理诊断活动的开展有比较好的实际适用性。3.3标准主要内容确定的依据3.3.1范围本标准提供了管理诊断活动流程、工具、评价方法。本标准适用于烟草工业企业组织的各类管理诊断活动。3.3.2规范性引用文件GB/T19580卓越绩效评价准则3.3.3管理诊断目标与类型管理诊断应坚持战略导向、问题导向、绩效导向的原则，以提供系统思维、坚持持续改善、追求卓越绩效为目标。管理诊断按诊断主体分类，可以分为自我诊断与专家诊断；按诊断范围分类，可以分为专题诊断、专业诊断、战略诊断与全面诊断。3.3.4管理诊断的资源保障组织的领导层应重视对管理诊断工作，为管理诊断提供保障。管理诊断活动的开展，需明确诊断组织方、实施方与被实施方并实施各自的职责。诊断组织方：一般指具体负责发起管理诊断活动的部门或小组，负责研究审定管理诊断工作计划、批准实施方案；协助实施方工作；协调被诊断方配合诊断；组织实施改进、效果验证、诊断评价及成果应用等诊断活动全过程管理。诊断实施方：指因开展管理诊断工作成立的管理诊断组，负责根据诊断组织方要求和被诊断方实际，制定诊断方案、实施现场诊断、拟定诊断报告、指导诊断改进等工作。被诊断方：接受管理诊断的组织或部门，负责提出并明确诊断需求；组织部门及时、准确、完整提供有关资料；配合诊断组织方及诊断实施方开展工作，依据诊断诊断反馈的问题制定并落实改善措施；配合诊断成效评估，固化诊断改善成果。行业及各级企业都应建立本层级的管理诊断专家库，明确专家应具备的行为素养和知识技能，明晰专家应承担的工作职责，规范专家的选用程序。管理诊断专家库的组建遵循个人自荐、组织推荐、审批入库的程序方法。3.3.5管理诊断的的策划管理诊断策划应识别、确定管理诊断的需求，确定管理诊断的目标与类型，确定诊断的范围，确定诊断组及成员，明确组长与成员的职责，制定管理诊断方案。方案应包括但不限于：管理诊断的需求和目标；管理诊断的类型和范围；管理诊断的内容和时间；诊断组成员及分工；管理诊断方法与工具。3.3.6管理诊断活动的实施管理诊断活动的实施包括启动、现场诊断、诊断调查、诊断分析、诊断评价、诊断反馈、诊断报告的过程。诊断启动方式包括启动会、启动通知、沟通会等。诊断启动会应由诊断方、诊断组织方、被诊断方管理者代表及被诊断方的相关人员共同参加。现场诊断可采用访谈、询问、倾听、观察、查阅资料、调查统计、抽样检查等形式，充分、客观、全面地收集相关数据和信息，充分了解被诊断方业务运行情况、各主体声音，并做好记录工作，确保能支撑诊断的准确评价。访谈的形式包括领导层访谈、管理层访谈、执行层访谈。访谈应遵循问题导向、独立性、历史性、客观性、系统性、保密性的原则。诊断调查可采用现场观察、问卷调研、资料查阅等方式，调查掌握与诊断需求有关的情况，为管理诊断活动提供支撑。诊断分析需要识别被诊断方的劣势和改进空间时，应提出相应的改进建议或解决方案，并起草初步诊断报告。可采取MECE分析法、战略评价、PEST分析、价值链分析、标杆学习等方法。诊断评价方法可参考GB/T19580《卓越绩效评价准则》。评价要素包括过程要素和结果要素。其中，业务过程可用方法-展开-学习-整合(Approach-Deployment-Learning-Integration，简称ADLI)四个要素评价组织的管理过程成熟程度，业务结果可用水平-趋势-对比-整合(Levels-Trends-Comparisons-Integration,简称LeTCI)四个要素评价组织结果的成熟度。根据《卓越绩效评价准则》的评价要求和被评价组织的信息，按过程条款的四个评价要素和结果条款的四个评价要素，分别对过程、结果进行定量评分和定性评价。诊断方可根据附录A与附录B的评价模型，分别评估和确定评价条款中各子过程的过程评价和各主过程的结果评价的成熟度等级及百分比，百分比与额定分值（见表1、表2）的乘积是为相应过程和结果的成熟度得分。组织总的成熟度得分由各子过程的过程成熟度得分和主过程的结果成熟度得分相加得到。评审人员在逐条主要优势和主要改进机会基础上，归纳、提炼综合优势和综合改进机会。评价流程包括定量评价、定性评价、合议与总体评价，得出管理成熟度总得分与总体成熟度等级。表1过程评分计算案例说明主过程子过程分值等级1等级2等级3等级4等级5子过程得分过程得分0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%略管理战略制定200.40818战略执行200.5010表2结果评分计算案例说明主过程分值等级1等级2等级3等级4等级5结果得分0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%0%，5%，10%，15%，20%，25%战略管理600.4024诊断方应当形成、保持和管理诊断活动的记录，包括访谈记录、调查记录、诊断分析与评价的有关记录。诊断活动应形成诊断结论，并进行领导反馈、会议反馈，最终形成诊断报告，报告内容包括但不限于诊断目的、诊断方式、诊断安排、诊断过程综述、主要诊断发现（含亮点与提升点）及事实证明、改进建议或解决方案、诊断结论、保密承诺、其他需要声明的事项。报告待最终确认后，由被诊断方呈送被诊断方最高管理者或分管领导审定。3.3.7管理诊断的改善管理诊断改善方案策划应采用改进创新的基本方法，即发问、观察、交流、实践。管理诊断改善的具体措施按照“5W2H”的要求加以明确。说明每项对策要达到的目标（目的）要求，以利于对措施的有效性进行验证；措施是对策的展开和细化，应说明使用的方法等；明确对策措施的实施地点、区域或范围；根据措施的易难程度，规定完成的时限要求；确定每一项对策措施的实施人和检查人；估算对策措施的费用预算和投入产出情况。管理诊断改善方案的实施要注重过程控制，加强专家参与，开展结果评价。管理诊断的成果要进行固化，类型可包括制度化、案例化、知识化。其中案例的选择应遵循典型性、客观性、先进性、创新性的原则。案例应按照“案例名、案例简介、诊断过程和主要做法介绍、诊断发现问题及建议、落实诊断意见所做主要工作和取得的成效、结尾”的结构顺序编写。由行业组织收集评选，评选出行业优秀管理诊断案例并形成行业管理诊断知识案例库。各烟草工业企业根据工作开展，组织建立起适用于本单位的案例收集模式，建立完成本单位管理诊断知识案例库。3.3.8诊断活动的评价与风险管理为确保诊断活动的有效性，促进组织的学习和发展，不断改进和提升其管理能力，应持续完善管理诊断工作机制，推动管理诊断工作常态化开展，并对诊断活动进行评价。包括目标达成度、数据收集和分析、参与者反馈、解决问题的有效性、持续改进。管理诊断存在以下几方面风