全套电子课件：企业管理(第2版)

第一章企业与企业组织第一节企业的概念与特征第二节企业类型第三节企业组织结构1.理解企业的概念及其构成要素；2.掌握企业的基本分类；3.理解组织结构设计的原则；4.掌握企业划分部门的原则与方法；5.掌握企业组织结构形式的基本类型。

1.能运用企业生态有机体模型分析现实企业；2.能正确区别企业类型；3.具有区分管理层次，划分部门的能力；4.具有初步的分析与设计企业组织结构形式的能力。第一节企业的概念与特征

一、企业的含义与职能二、企业的构成与特征一、企业的含义与职能

企业的含义

企业，一般是指在社会化大生产条件下，从事生产、流通与服务等经济活动的营利性经济组织。

企业的基本职能

企业的基本职能就是从事生产、流通和服务等经济活动，向社会提供产品与服务，以满足社会需要。企业主要可以分为工业企业与商业企业两大类，两者的职能是不相同的。（1）工业企业的职能：通过工业性生产活动，即利用科学技术与设备，改变原材料的形状与性能，为社会生产所需要的产品。（2）商业企业的基本功能：通过商品实体转移或价值交换，为社会提供所需产品或服务。二、企业的构成与特征

企业的构成

企业的基本构成要素：

（1）人员；

（2）资金。是指支撑企业建立与运营的各类资金；（3）物资设备；（4）时间；（5）信息。

企业是生态有机体。企业作为一个由人组成的、发挥特定功能的系统，是一个能动适应外部环境变化，自我运作与发展，具有诞生、成长与消亡寿命周期的生命有机体。企业生态系统如图1-1所示。二、企业的构成与特征图1-1企业生态系统模型

举例说明以所熟悉的企业为例，说明企业生态系统模型。企业的基本特征经济功能性；经济法人性；营利性；组织系统性。二、企业的构成与特征第二节企业类型一、按照企业财产组织形式分类二、按照企业组合方式与所有制

形式分类三、按照企业的行业性质分类一、按照企业财产组织形式分类

独资企业个人独资企业。个人独资企业，是指依法在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。法人（国家）独资企业。这是由企业等法人，或国家独家投资设立的企业。一、按照企业财产组织形式分类

合伙制企业

合伙企业，是指自然人、法人和其他组织依法在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业。普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成。一、按照企业财产组织形式分类

股份企业股份合作制企业。是特指企业内的劳动者平等持股，合作经营，按股本和劳动共同分红的一种集体企业。中外合作经营企业。是指国外企业、经济组织或个人，在中国境内，与中国的企业或经济组织共同投资或提供合作条件而举办的企业。一、按照企业财产组织形式分类

公司制企业无限责任公司。无限责任公司是指由两个或两个以上股东所组成，股东对公司的债务承担无限清偿责任的企业。有限责任公司。有限责任公司是指由两个以上的股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司债务承担有限责任的企业。股份有限公司。股份有限公司是指，其注册资本由等额股份构成，并通过发行股票筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。一、按照企业财产组织形式分类

其主要特点有：

（1）股份有限公司是完全独立法人，拥有独立的法人财产权；

（2）股份有限公司的资本总额划分为每股金额相等的股份，并以股份的多少计算股东的权益；

（3）股份有限公司实行所有权与经营权分离体制；

（4）股份有限公司的优越性；

（5）股份有限公司的缺点。

教师提问有限责任公司与股份有限公司两者的主要区别是什么？二、按照企业组合方式与所有制

形式分类

按企业组合方式划分单一企业。即指一家工厂或一家商店就是一个企业。

多元企业。即指由两个以上的工厂组成的企业。

经济联合体。这是指由一些企业组成的松散的、相对稳定的经济联合组织。

企业集团。企业集团是以资产为纽带建立起来的、由若干独立企业法人组成的企业群体组织，是独立核算企业的较紧密联系的复合组织。

连锁企业。连锁企业是指由一个资本或核心企业统一经营和管理众多的企业或店铺的企业群体。二、按照企业组合方式与所有制

形式分类按所有制形式划分全民所有制企业，或称国有企业；集体企业；私营企业；混合所有制企业。三、按照企业的行业性质分类工业生产企业生产加工企业；工程与服务企业；工商一体化企业。商品经营企业批发企业；零售企业。服务企业餐饮服务企业；金融保险企业；咨询中介企业。第三节企业组织结构一、组织结构及其设计二、部门划分与管理层次

的确定三、组织结构的基本类型一、组织结构及其设计组织结构设计的原则与程序组织结构设计的原则（1）目标任务原则；（2）专业分工与协作原则；（3）统一指挥原则；（4）有效管理幅度原则；（5）集权、分权相结合原则；（6）责、权利相结合原则；（7）稳定性和适应性相结合原则；（8）制衡原则；（9）精简高效原则。组织结构设计的程序二、部门划分与管理层次的确定

部门划分的原则与方法

部门划分的原则（1）有效性原则；（2）专业化原则；（3）满足社会心理需要原则。

部门划分的方法（1）按人数划分部门；

（2）按时间划分部门；

（3）按职能划分部门；

（4）按产品划分部门；

（5）按区域划分部门；

（6）按工艺过程划分部门。二、部门划分与管理层次的确定

管理幅度与管理层次

管理幅度：指一名管理者直接管理下级的人数。

管理层次：指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。

两者之间存在反比关系。

管理层次与组织结构形态（1）高层结构；（2）扁平结构。三、组织结构的基本类型

直线制含义：没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。图1-2直线制三、组织结构的基本类型优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用：小型企业。三、组织结构的基本类型

直线职能制

含义：既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以前者为主体建立的两维的管理组织。图1-3直线职能制三、组织结构的基本类型

优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。

适用：目前绝大多数企业均采用这种组织模式。三、组织结构的基本类型

事业部制

含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。图1-4事业部制三、组织结构的基本类型

事业部制与直线职能制的本质差别在于：事业部体制中的事业部具有相当大的经营自主权，在总公司的领导下，独立面对市场进行自主经营。而直线职能制中的中层经营部门远没有这么大的经营自主权。三、组织结构的基本类型

划分事业部的标志：主要按产品或地域划分事业部。

优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好的适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。

适用：面对多个不同市场的大规模企业。三、组织结构的基本类型

矩阵制

含义：是由按职能划分的纵向指挥系统与按产品、项目组成的横向系统结合而成的两维组织。

优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。

缺点：破坏命令统一原则。

适用：主要适用于突击性、临时性任务。图1-5矩阵制组织结构形式

师生讨论直线职能制与事业部制的联系与区别。

（1）两者的组织框架线很相似，本质差别是什么？（2）这种本质差别同两种形式各自的适用范围有何关系？

赵经理应该建立什么样的组织结构形式？（详见教材）

组建大学生模拟公司

1.培养简单的组织结构设计的能力；

2.培养对管理问题分析、归纳与表达的能力；

3.为后续系列实训提供组织基础。1.深入企业进行调查，根据企业调查访问所获得的信息资料，组建模拟公司；

2.以自愿为原则进行分组，6-8人为一组，建“××（大学生模拟）公司”；

3.竞聘与选举公司总经理，每个人都要起草竞聘讲演稿，以模拟公司为单位组织竞聘，并投票选举总经理；

4.设计本公司的组织形式（按直线职能制设计）、组织机构，指定人员分工。1.提供每个成员的竞聘讲演稿和公司总经理选举结果；

2.提供每个公司的组织系统图及人员分工一览表；

3.班级组织一次交流，每个公司推荐2人做竞聘讲演；

4.对各公司竞聘讲演与组建情况进行评估打分。第二章企业设立、运行与改革第一节企业设立与运行第二节现代企业制度

1.了解企业设立与运行要领；

2.了解企业制度与现代企业的特点及形态；

3.掌握现代企业产权制度的基本特征；

4.掌握公司的治理结构与治理机制。

1.能区分现代企业形态，并对企业的功能与运行有初步的感性认识；

2.能分析与参与现代企业的产权结构设计与运作；

3.能认识与参与公司治理结构与机制的建设。第一节企业设立与运行一、企业设立二、企业运行一、企业设立

企业设立的条件

企业设立的基础条件。（1）企业设立创意。（2）股东与资本。（3）生产经营场所、设备，以及其他物资技术条件。（4）组织机构、人员与规范。

企业设立的法定条件。

一般包括对股东人数的规定，对股东出资最低限额的规定，对企业的大法——章程的规定，企业名称与机构，企业住所等。一、企业设立

企业设立的基本流程。设立一个企业的基本流程（见图2-1）。

企业设立的程序分析。图2-1企业设立基本流程

二、企业运行

企业的系统功能

社会服务功能；

企业盈利功能；

人的发展功能。二、企业运行

企业的运行流程

企业为实现三大功能，一般按照“输入—转换—输出”三大阶段运行，相互衔接连贯，形成完整的企业生产经营动态运行系统。图2-2企业运行流程的系统模型

举例说明以所熟悉的企业为例，说明企业运行流程系统模型。第二节现代企业制度一、现代企业与现代企业制度二、企业产权制度三、现代企业治理模式四、现代公司的内部治理五、现代公司的外部治理一、现代企业与现代企业制度

现代企业的特点

拥有现代先进技术；

股权结构的分散化与多元化；

所有权与经营权相分离；实现管理的现代化；具有较大的规模、实力和成长能力。一、现代企业与现代企业制度

现代企业制度

现代企业制度的构成。

（1）企业产权制度。（2）企业法人治理制度，亦可简称为企业治理制度（见图2-3）。图2-3现代企业制度构成二、企业产权制度

产权制度

产权制度的构成。产权制度是指以一定的财产组合为基础，构建特定的权能关系体系的制度系统。

（1）构建产权制度的基础是财产组合，即资产所有者形式。

（2）构成企业产权制度的实质内容是特定的权能关系体系，即产权结构（见图2-4）。图2-4现代产权制度构成二、企业产权制度

现代产权制度的基本特征

投资主体的多元化与组合；

三权分离的复合型产权结构；

产权运营市场化。三、现代企业治理模式

企业治理制度，即企业法人治理制度，是指为维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。其核心是如何对企业进行有效控制问题。

企业治理制度的重要性

改革与完善企业治理制度是建立现代企业制度的核心；

企业治理制度构成现代企业管理系统的关键环节；企业治理制度对企业绩效起决定作用。三、现代企业治理模式

现代公司治理模式

公司治理的缘由；

公司治理的主体；

公司治理的主体是以股东为核心的利益相关者；

公司治理的目标。公司治理的目标，是维护以股东为核心的利益相关者的利益；

公司治理结构与治理机制；

内部治理结构与外部治理结构；

现代公司治理的系统模式。三、现代企业治理模式

四、现代公司的内部治理

现代公司的内部治理结构

股东会，或股东大会；

董事会；经理层；

监事会。

现代公司的内部治理机制

选择机制；

激励机制；

约束机制；

决策机制。学生讲台在阅读教材与广泛搜集资料的基础上，由学生讲解说明治理机制问题。

（1）除教材介绍的四种机制外，还有哪些机制？

（2）深入分析这些机制，并举例说明。五、现代公司的外部治理

现代公司的外部治理结构

现代公司的外部治理结构。主要包括：（1）证券市场；（2）银行等金融机构；（3）公司所生产的产品的市场；（4）经理人市场；（5）政府的政策法规与干预。

现代公司的外部治理机制

投资机制；

选购机制；竞争机制；规制机制。

众成建筑公司（详见教材）

企业改革调研

1.增强学生对企业改革的感性认识；

2.培养分析与认识产权制度的初步能力；

3.培养分析与认识法人治理结构与机制的初步能力。1.设定本模拟公司的产权结构；

2.设计本模拟公司的治理结构与机制。1.写出本公司产权结构简要说明；

2.提供本公司治理结构与机制的有关资料；

3.由轮值公司对各公司治理制度设计情况进行评估打分。第三章企业管理概述第一节企业管理职能与

管理系统第二节企业管理的基础工作第三节企业文化与学习型

组织理论1.掌握企业管理的概念与职能；2.理解企业管理系统的构成；3.掌握管理者的类型与技能；4.理解环境与企业的关系；5.掌握企业管理基础工作的内容与要求；6.掌握软管理的含义与企业文化的构成、功能与建设要求；7.掌握学习型组织的特点、修炼内容和建设要求。1.明确管理者素质提高的努力方向，培养主动学习、自我提高的能力；2.培养参与企业管理基础工作的初步能力；3.深入认识软管理、企业文化与学习型组织理论，具有初步的分析与参与组织实施的能力。第一节企业管理职能与管理系统一、企业管理的概念与职能二、管理系统及其构成三、企业管理者四、管理环境一、企业管理的概念与职能

企业管理的必然性与重要性

管理是共同劳动的产物;

随着企业的产生，企业管理应运而生;

在当代社会，企业管理的重要性与日俱增。

企业管理的概念

企业管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。一、企业管理的概念与职能

四大管理职能

计划。计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。

组织。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织的工作过程。

领导。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。

控制。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的监督与调节活动。

四大管理职能之间的顺位与渗透关系。一、企业管理的概念与职能图3-1管理职能的顺位与渗透关系

举例说明以所熟悉的管理者及其所从事的管理工作为例，解释说明各理职能的内容。二、管理系统及其构成

企业管理系统

企业管理系统的基本结构（见图3-2）。

图3-2企业管理系统的构成二、管理系统及其构成

管理系统的构成要素

管理目标

管理主体

管理对象

管理机制与方法

管理环境三、企业管理者

管理者的类型

按管理层次划分（1）高层管理者

（2）中层管理者

（3）基层管理者

管理者的素质

管理者的基本素质

（1）社会与文化素质

（2）基本业务素质

（3）身心素质

三、企业管理者

管理者的技能

（1）技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用与所管理的系统相关的某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。

（2）人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能。

（3）概念技能，或称构想技能。即指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。

（4）行政技能。这是指管理者提高权威，组织资源，协调活动的一种行政性能力。

三、企业管理者

不同层次管理者对管理技能需要的差异性。

图3-3不同层次对管理技能需要比例

学生质疑你是否赞成“行政技能”的提法？其与另外三种技能是否存在含义上的交叉？四、管理环境

管理环境的分类

按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境

组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境

企业与环境的关系

对应关系

交换关系

影响关系

环境管理

了解与认识环境

能动地适应环境第二节企业管理的基础工作一、企业管理基础工作的

含义与作用二、企业管理基础工作的

内容一、企业管理基础工作的含义与作用

企业管理基础工作的含义

企业管理基础工作，是指为实现企业经营目标与管理职能，所必须进行的先行性的、经常性的、规范性的，且必不可少的工作。

企业管理基础工作的作用

企业管理基础工作是所有管理行为与措施实施的前提与基础。

企业管理基础工作是实现管理科学化的重要保障。

企业管理基础工作是企业素质的重要组成部分。二、企业管理基础工作的内容

标准化工作

标准化工作的含义

即企业通过制定与执行各种技术标准和管理标准，使企业的经营管理工作实现规范化、程序化，以提高工作的效率与产出的质量的一系列管理活动。

标准的类型（1）按所制订标准的对象不同，企业的标准可分为技术标准和管理标准。（2）按标准的制定主体与适用范围，可将技术标准分为国际标准、区域标准、国家标准、专业标准和企业标准。

运做要领二、企业管理基础工作的内容

定额工作

定额的含义。定额是指企业在一定的生产技术组织条件下，对资源的消耗、利用和占用所规定的数量界限。

定额的种类

原则与方法二、企业管理基础工作的内容

计量工作

计量工作的含义。计量就是用计量器具的标准量值去测量各种对象的实际量值的工作过程。

计量工作的作用

信息工作

信息工作的含义

搜集信息的基本要求

建章立制工作

员工培训与发展工作

举例说明以所熟悉的企业或其他组织为例，说明上面介绍的某项管理基础工作的具体内容与实务。第三节企业文化与学习型组织理论一、软管理与企业文化二、“学习型组织”理论与应用一、软管理与企业文化

软管理与企业文化的兴起

软管理思潮的兴起

软管理的主要观点

（1）批判传统管理中的纯理性主义，认为过分注重结构、组织和量化方法的管理模式已经过时；主张应以人为核心，注意人的感情，强调灵活多变与创新。（2）倡导对管理实务的研究。主张要注重研究企业的管理实务，采用松散的体系，总结生动、实用的管理“经验之谈”。（3）重视对企业成功经验的总结，在总结中提出以“软管理”为中心的管理模式。（4）高度重视企业文化。

教师提问结合所学理论与所接触的实际，解释说明什么是“软管理”？一、软管理与企业文化

企业文化的概念与结构

企业文化的概念。企业文化，是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。

企业文化的结构（1）精神文化层（2）制度文化层（3）物质（行为）文化层

企业文化的功能

导向功能

凝聚功能

激励功能

约束功能

辐射功能

企业文化建设的阶段与方法

企业文化建设的阶段

企业文化建设的方法一、软管理与企业文化二、“学习型组织”理论与应用学习型组织理论的兴起

学习型组织的特点

以全员学习为基础

以愿景激励为基本动力

以持续创新为核心理念

二、“学习型组织”理论与应用学习型组织的五项修炼

追求自我超越

改善心智模式

建立共同愿景目标开展团队学习锻炼系统思考能力学习型组织的建设

创建学习型组织的基本程序

学习型组织的管理引经据典在书刊文献或网上搜集有关学习型组织的理论与观点，并在课堂上向其他同学作介绍。

升任公司总裁后的思考（详见教材）

调查与访问——企业管理

1.使学生结合实际，加深对管理系统的感性认识与理解；2.初步培养认知与自觉养成现代管理者素质的能力。

1.以模拟公司为单位，利用课余时间，选择1-2个中小企业进行调查与访问；

2.在调查访问之前，每组需根据课程所学知识经过讨论制定调查访问的提纲，包括调研的主要问题与具体安排，具体问题可参考下列问题：（1）该企业管理系统的构成状况；（2）管理者的分类，并重点访问一位管理者，向他了解他的职位、工作职能、胜任该职务所必需的管理技能，以及所采用的管理方法等情况；（3）对其管理对象的调查与分析；（4）该企业的一般环境与任务环境。1.每人写出一份简要的调查访问报告；2.调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论。第四章工作计划与控制第一节计划与目标第二节决策与运筹第三节实施与控制1.理解计划的含义、类型与程序；2.掌握目标管理的特点和程序；3.掌握决策的基本程序与主要方法；4.了解工作实施环节，掌握工作协调的方式；5.掌握提高办事效率与会议效率的要领；6.理解管理控制的含义与类型；7.掌握控制的程序、要领与基本方法。1.培养创新思维，制定计划的能力；2.推行目标管理的能力；3.进行决策与运筹的能力；4.有效控制的能力。第一节计划与目标一、计划与计划职能二、目标管理一、计划与计划职能

企业计划的类型

按计划表现形式，可将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等类型。

按企业职能分类，计划可分为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。

按计划的层次划分，通常划分战略计划、生产经营计划和营运计划三种基本类型。一、计划与计划职能计划职能的基本程序分析环境，预测未来；制定目标；设计与抉择方案；编制计划；反馈计划执行情况。一、计划与计划职能企业计划书的基本结构计划书基本框架模式。图4-1计划书基本框架模式一、计划与计划职能计划书的专案（问题）框架模式。图4-2计划书的专案（问题）框架模式一、计划与计划职能

计划书的基本项目。（1）封面（标题）；（2）序言；（3）正文，主要包括环境或问题分析、行动目标、工作方案、资源配置等内容；（4）附件，主要有计划指标体系、计划进度表，及其他相关资料。二、目标管理

目标管理（MBO），是美国管理学者彼得·德鲁克于1954年首先提出来的。目标管理的概念

目标管理的含义。所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

目标管理首先是一种现代哲学。二、目标管理

目标管理的基本特点目标管理，是一种“抓住两头，放开中间”的管理方法。以科学的目标体系为中心；实行自我控制；注重成果评价。师生讨论目标管理既是一种现代管理方法，又是一种管理哲学。

（1）你是否赞成用“抓住两头，放开中间”来概括目标管理？并举例说明其含义。（2）为什么说目标管理既是一种现代管理方法，又是一种管理哲学？二、目标管理目标管理的基本步骤目标制定；目标实施；成果评价。第二节决策与运筹一、决策类型与决策程序二、决策方法三、管理方案的科学运筹一、决策类型与决策程序

企业决策的类型按决策的作用范围可分为：（1）战略决策；（2）战术决策；（3）业务决策；（4）短期决策。按决策的重复程度可分为：（1）程序化决策；（2）非程序化决策。按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度可分为：（1）确定型决策；（2）风险型决策；（3）不确定型决策。一、决策类型与决策程序决策的程序图4-3决策程序二、决策方法定性决策方法畅谈会法，又称头脑风暴法；认知冲突法；征询法；提喻法，又称哥顿法；方案前提分析法。二、决策方法确定型决策方法盈亏平衡分析的基本模型。图4-4盈亏平衡分析模型二、决策方法

盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。盈亏平衡点产（销）量基本公式为：式中：

Q为盈亏平衡点产量（销量）；

C为总固定成本；

P为产品价格；

V为单位变动成本。二、决策方法

当要获得一定的目标利润时，其必须达到的产量或销量为：式中：

Q为获得一定的目标利润（B）时的产量或销量；

B为预期的目标利润额。二、决策方法

例：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？

（2）如果要实现利润200000元时，其产量应为多少？二、决策方法解：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为：

即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。

（2）如果要实现利润20000元时，其产量应为

即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。二、决策方法

盈亏平衡点销售额法。即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：式中：R为获得目标利润B时的销售额；其余变量同前式。二、决策方法

风险决策方法

风险型决策常用的方法是决策树分析法。

例：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率为：畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。有关数据如表4-1所示。

自然状态及概率损益值方案畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）大批量4030-10中批量30208小批量201814二、决策方法决策树分析法的基本步骤。（1）从左向右画出决策树图形。图4-5决策树图二、决策方法

（2）计算各种状态下的期望值。根据表4-1数据资料计算如下：大批量生产期望值=[40×0.2+30×0.5+（-10）×0.3]×3=60（万元）

中批量生产期望值=[30×0.2+20×0.5+8×0.3]×3=55.2（万元）

小批量生产期望值=[20×0.2+18×0.5+14×0.3]×3=51.6（万元）

（3）选择最佳方案。三、管理方案的科学运筹

科学安排计划要素目标与环境的互动；对策与措施的创新性与可行性；标准、时限、责任者与奖惩。巧妙运筹时空与活动活动运筹；（1）一项活动的运筹。（2）当需要组织多项活动时，要合理安排，有机协调。程序运筹；空间运筹。三、管理方案的科学运筹合理配置资源按目标、任务分配资源；正确处理重点与一般的关系；资源使用的有效性与经济性。弹性与应变第三节实施与控制一、实施二、控制及其类型三、控制过程四、控制方法与技术一、实施工作实施准备要“吃透两头”；落实资源配置。工作落实选准时机；落实任务；实行严格的工作责任制。指挥与指导一、实施

工作协调工作的纵向协调；工作的横向协调；制度方式；组织方式；人际关系方式。提高办事效率要提高办事效率，就要“抓大事，排顺序，按程序，讲方法”。抓大事。事无巨细，事必躬亲，是低效管理者的典型特征；排顺序；按程序；讲方法。现身说法你能结合你组织学团活动或学习、生活管理的实践，反思与总结一下是否做到“抓大事，排顺序，按程序，讲方法”？一、实施提高会议效率控制会议的议题与规模、次数；必须做好充分的会前准备；科学地掌握会议；狠抓会议内容的落实与反馈。二、控制及其类型

控制的含义管理控制是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。二、控制及其类型管理控制的基本类型预先控制；同步控制；反馈控制；三种控制类型的比较。图4-6三种控制类型的比较三、控制过程制定标准确定建立标准的范围；选择制定标准的方法；确定标准的表达形式。衡量工作绩效测量的预见性与及时性；采用科学的监测、考核方法；偏差分析。纠正行动选择纠正方式；及时、迅速纠正。四、控制方法与技术控制要领实行例外控制；在战略要点上控制；控制关键因素；有计划地控制。案例介绍搜集能反映上述控制要领的实际案例，在课堂上介绍并作简短分析。四、控制方法与技术

预算控制

预算的含义。预算是指根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动的预期结果的数字化形式。

预算形式。非预算控制

行政控制。

经济分析。市场控制与社群控制市场控制。市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。社群控制。社群控制（Clancontrol）是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。格雷格厂长的目标与控制

（详见教材）策划与监控1.培养创新能力与策划能力；2.掌握实际编制计划的方法；3.培养监督控制活动过程的能力；4.培养对活动效果进行考核评价的能力。1.在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活动，制定计划书，并组织实施。要求：（1）所策划的活动的内容与主题，既可以由教师统一指定，又可以由学生自选。选题尽可能是与所学专业业务相关。（2）应通过调研，占有较为充分的材料。（3）要运用创造性思维，所策划的活动一定要有创意。（4）要科学地规划有关要素，计划书的结构要合理、完整。

2.要组织实施，有效协调，注重实效。一般以模拟公司为单位，选择本公司最优方案实施。

3.要有效监控，并对实施效果进行考核。1.每个人都要起草一份策划书，并形成公司优选出的策划书或计划书；

2.每个公司都要制定对活动监控与考核的工作方案；

3.对各公司计划、实施、监控考核等表现进行评估，确定成绩。第五章人员配备与领导第一节人员配备与管理第二节领导、权力与指挥第三节激励1.理解人力资源管理的内容与要求；2.理解选聘、组合、培训与考核的方式与要求；3.掌握权力的来源机制；4.理解领导方式理论的主要观点；5.掌握指挥的特点与要领；6.理解激励的机制与主要理论；7.掌握激励的实施系统。1.聘任与考核的能力；2.树立权威，有效指挥的能力；3.有效激励，调动人的积极性的能力。第一节人员配备与管理一、人力资源管理的内容与要求二、人员选聘与组合三、人员培训与考核

人力资源管理包括从对企业员工所进行的计划、组织、领导、控制，到对人力资源的充分发掘、合理利用、培养与发展等极为丰富的内容。人力资源管理的要求人与事的科学配合；要择优选拔人才；要用人所长；要人才互补、优化组合；要公平竞争；要有效激励；要使企业员工全面发展。一、人力资源管理的内容与要求二、人员选聘与组合人员选聘选聘的基本程序。

（1）人力资源计划与招聘决策；（2）发布招聘信息；（3）招聘测试；（4）审查聘用；（5）培训上岗。人员组合与流动

实现最佳组合的途径。（1）组织成员的相容性；（2）组织成员的互补性；（3）实现协调发展。三、人员培训与考核

人员培训企业人员培训主要有两大途径：一是在经营管理实践中锻炼提高；二是接受系统知识培养与正规教育。

人员考核

人员考核的作用。（1）对员工的考核有利于评价、监督和促进企业员工的工作；（2）为确定企业员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据；（3）为个人认识自我、组织进行评估，促进员工的全面发展创造条件；（4）有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升。三、人员培训与考核

人员考核的内容。对企业员工进行考核，主要涉及德、能、勤、绩和个性。

人员考核的方法。（1）实测法；（2）成绩记录法；（3）书面考试法；（4）直观评估法；（5）情景模拟法；（6）民主测评法；（7）因素评分法。第二节领导、权力与指挥一、领导权力与领导方式二、指挥一、领导权力与领导方式权力的来源机制影响权力的因素。（1）企业组织；（2）管理者；（3）被管理者；（4）其他因素。一、领导权力与领导方式被管理者追随与服从心理分析。

思考与质疑你认为从上述六个方面分析被管理者的服从心理是否全面？你能指出第七方面的因素吗？一、领导权力与领导方式

管理者权力构成分析。（1）法定权。法定权是指管理者由于占据职位，有了组织授权而拥有的影响力。（2）奖赏权。奖赏权是指管理者由于能够决定对下属的奖赏而具有的影响力。（3）强制权。强制权是指管理者由于能够决定对下属的惩罚而拥有的影响力。（4）资源权，即资源控制权。这是指由于管理者控制着组织或员工所需要的稀缺资源而拥有的影响力。（5）专长权。专长权是指管理者由于自身具有业务专长而拥有的影响力。一、领导权力与领导方式（6）表率权。表率权是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。（7）亲和权。亲和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。（8）人格权，即管理者的人格魅力。（9）统御权。这是指管理者由于具有驾驭全局，统领下级、用权技巧等突出能力与策略而形成的影响力。组织性权力个人性权力法定权奖赏权强制权资源权专长权表率权亲和权人格权领导。一、领导权力与领导方式图5-2管理者权力构成一、领导权力与领导方式

领导方式的理论模式特性理论。他们关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。行为理论。基本观点：领导方式的行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。（1）按领导者的关注重点的不同来划分，可以划分为任务型领导方式与关系型领导方式；（2）按领导的决策方式不同，可以划分为专断型领导方式、民主型领导方式和放任型领导方式。一、领导权力与领导方式

管理方格理论。以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心的程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。图5-3管理方格理论

（1）1.1：放任式管理。领导者既不关心生产，也不关心人。是一种不称职的领导。（2）9.1：任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。（3）1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。一、领导权力与领导方式一、领导权力与领导方式

（4）9.9：团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。（5）5.5：中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类。一个领导者的理性选择是：在不低于5.5的水平上，根据生产任务与环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心人之间作适当的倾斜，实行一种动态的平衡；并努力向9.9靠拢。一、领导权力与领导方式

情景理论。情景理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜地选择领导方式，才是有效的领导方式。有效领导=F（领导者，被领导者，环境）二、指挥指挥的有效性权威；指挥内容的科学性；指挥形式的适宜性；指挥对象；环境。二、指挥强制程度不同的指挥形式命令、决定；指导与说服；示范、暗示。二、指挥

指示与规范指示。是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求。规范。规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。高明的管理者，应尽可能多地使用规范，减少一次性指示，以提高指挥的有效性。案例介绍搜集有关指挥成功与失败的案例，在课堂上介绍并作简短分析。第三节激励一、激励机制二、激励理论三、激励的实施系统一、激励机制

激励过程模式

激励的机制。激励，是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。一、激励机制激励的过程模式图5-4激励过程模式二、激励理论

需要层次论

需求层次。马斯洛认为，人的需要可以分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。图5-5需求层次二、激励理论

双因素论双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。保健因素。即不能直接调动人的工作积极性的因素，只是通过消除不满间接影响人的积极性。这大都是与工作环境或条件相关的因素。激励因素。即能直接调动人的积极性的因素。这大都是与工作本身相关的因素。最有效的激励因素就是员工对自己所从事的工作满意。二、激励理论

期望理论

基本含义。这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。

公式表达。激发力量=效价×期望概率激发力量：激励作用的大小；效价：指目标对于满足个人需要的价值；期望概率：指采取某种行动实现目标可能性的大小。现身说法以你自身学习体会为例，说明双因素论在学习中的体现。三、激励的实施系统企业激励实施系统的构成图5-6激励的实施系统模式三、激励的实施系统目标与成就激励系统目标激励；参与激励；竞赛（竞争）激励。工作兴趣与体验激励系统工作适应性；工作的意义与工作的挑战性；工作的完整性；工作的自主性；工作扩大化；工作丰富化；及时获得工作成果反馈。三、激励的实施系统人际关系与互动激励系统感情激励；尊重激励；榜样激励。三、激励的实施系统

思想教育激励系统政治教育；思想工作；表扬与批评。（1）坚持以表扬为主，批评为辅。（2）必须以事实为依据。（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果。（4）批评要对事不对人。（5）要尽量减少批评的次数。（6）批评与表扬的适当结合。三、激励的实施系统物质利益激励系统奖酬激励；关心照顾；处罚。看球赛引起的风波

（详见教材）为所在班级制定一份激励计划1.增强将激励理论应用于实际的能力；2.提高激励的实际运作能力。1.调查与深入研究本班学生学习积极性以及包括奖学金在内的激励状况；

2.以模拟公司为单位，就如何在本班进一步调动学习积极性、实现有效激励组织研讨；

3.每人为班级起草一份激励计划；

4.在班级组织研讨，深入分析目前的激励状况，研讨如何有效激励，充实完善学习激励计划。1.每个人的发言提纲可作为一次作业，评定成绩；

2.根据班级讨论中的表现评定成绩。第六章沟通与公关第一节沟通艺术第二节公关艺术1.了解沟通的影响因素，掌握沟通的原则；2.掌握沟通的艺术；3.掌握企业形象设计的要领；4.掌握专题活动策划与实施要领；5.掌握社会交际的艺术。

1.沟通与表达的能力；2.协调人际关系的能力；3.对外交往与公关能力。第一节沟通艺术一、沟通的作用与原则二、不同类型沟通的技巧三、沟通的语言艺术一、沟通的作用与原则有效沟通的原则明确沟通的目标；具备科学的思维；管制信息流；选择恰当的沟通渠道与方式方法；讲究语言艺术；了解沟通对象，增强沟通针对性；营造沟通的良好氛围；及时地运用反馈。师生讨论沟通原则与沟通实践。（1）搜集并介绍有关沟通的理论或实践经验。（2）介绍成功沟通的案例。（3）结合自己的学习与生活实践，谈有效沟通的体会。二、不同类型沟通的技巧

信息沟通沟通主体方面。一是发出的信息是否清楚、有效；二是在沟通对象看来，沟通者及其发出的信息是否可信。因素影响：沟通主体的专业权威性、对该事物的熟悉程度、其提供信息的动机，以及与沟通对象的相互关系等。沟通对象方面。影响因素主要有：沟通对象对信息的需求、接收信息的能力，以及价值观、知识、思维特点等。沟通渠道与方式方面。沟通的方式、途径、时间、地点、手段等，都将影响沟通的效果。二、不同类型沟通的技巧

情感沟通研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要；真诚、热情、助人为乐。行为（态度）沟通把握与运用影响态度改变的因素。（1）对传播者的估价。主要包括：传播者的见解是否具有权威性；传播者劝说的动机是否值得怀疑；双方的关系是否密切等。（2）交流信息差异。指发自传播者的交流信息与受传者原有态度观点之间的差异。二、不同类型沟通的技巧

（3）受传者特征。主要包括：态度本身的因素，如态度形成的基础、形成期的长短，态度的一致程度、强度，态度与自身的利害关系等。受传者自身的人格因素，如其自尊、职能、性格、心理成熟与健康程度等；受传者对交流信息的抵制程度等。（4）社会压力。（5）情境。善于运用说服技巧与策略。（1）在把握态度改变机制的基础上，还要掌握一些社会心理规律；（2）运用巧妙的导入策略；（3）正确地运用诱导技巧与策略。三、沟通的语言艺术

语言表达的种类及特点

语言表达的种类。在管理沟通中使用的语言表达形式包括：听、说、读、写和体态语言五种。倾听的技巧倾听是多重沟通的过程；以真诚的态度倾听，并运用体态语言去“恭听”；要适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。三、沟通的语言艺术交谈的技巧要言之有理，并有足够信息量；选择对方感兴趣或擅长的话题谈；尊重与赞美；回避忌讳的话题；传递信息的语言要准确、简明，生动；善于运用体态语言；运用幽默；要注意说话的数量、速度与声调控制。现身说法结合本人亲身经历之事，说明会话的技巧。三、沟通的语言艺术演讲演讲内容设计。（1）服务于演讲目标；（2）信息真实可信；（3）入乡随俗，适应听众需要；（4）基本结构设计；（5）增强演说主体部分的说服力；（6）开头与结尾的特殊作用。三、沟通的语言艺术演讲方法运用。（1）演讲者形象塑造；（2）演讲语言艺术；（3）声音；（4）体态语言；（5）鼓励现场互动；（6）精心营造现场氛围。学生讲台成功的演讲。（1）搜集有关演讲的理论（艺术）与成功案例；（2）以“成功的演讲”为题，在课堂上作一次不超过二分钟的演讲，主要谈个人对如何进行成功演讲的体会。第二节公关艺术一、公关的概念与要素二、企业形象策划艺术三、公关专题活动的策划与组织四、公关交际艺术一、公关的概念与要素

公关的概念与要素公共关系的概念。公共关系是指社会组织运用双向信息传播手段，遵循社会利益至上、平等互惠原则，协调与公众的关系，以建树良好社会组织形象的一种现代管理职能。

公共关系是由三大要素构成的系统。即公关主体、公关对象和公关媒介。二、企业形象策划艺术

企业的总体形象及其构成要素企业的总体形象。企业的总体形象是指企业通过其经营和社会活动在其公众心目中形成的综合化、系统化印象。

企业总体形象的构成要素。（1）外观形象；（2）产品和服务形象；（3）领导人形象；（4）员工形象。二、企业形象策划艺术CI设计的基本概念

CI设计从狭义上讲，是指“企业统一标识系统”，即企业的所有标识的设计要统一，形成一体化、系列化，给社会公众一个便于识别的整体形象。

CI设计从广义上讲，是指企业“统一化识别体系”，即通过精神、行动和视觉三个识别系统的统一设计，全方位地塑造组织的整体形象。

CI设计要领统一规范和标准化；理念的统一化；行为统一化；标识统一化。三、公关专题活动的策划与组织

公关专题活动的类型公关关系中的专题活动，是指企业以扩大组织声望或实现某一公关目标为宗旨，以特定内容为主题，借助一定媒介事件或时机，通过富有吸引力的活泼形式开展的各种公关活动。公关专题活动的类型。（1）仪式类活动；（2）展示类活动；（3）聚会类活动；（4）公益类活动。三、公关专题活动的策划与组织

公关专题活动的策划主题和形式的选择要把握以下要领：要服务于公关目标；活动要有创意；基本途径：一是利用社会上现存的或刚出现的媒介事件，大加渲染；二是巧妙地利用企业的自身的条件和外部环境，能动地施加作用，适时地创造出媒介事件。媒介事件，是指公关人员可以用来制造新闻，吸引公众，产生影响的活动或事件。利用名人效应造势；要顺应社会潮流。四、公关交际艺术

交际形象

交际形象的含义。交际形象，是指管理者在商务或管理交际过程中，在交际对象心目中所形成的综合化、系统化印象。

形象的自我塑造。服饰仪容

服饰要协调自然；服饰要与体形相适应；服饰要与本人身份相适应；服饰要与环境气氛相协调；

服饰要显示个性、风度；服饰要为实现交际目标服务。四、公关交际艺术礼貌礼仪称谓与介绍；礼节。（1）根据交际双方身份、相互关系选择礼节；（2）要注意不同国家、民族、地区礼节上的差异；（3）以礼传情。举止与谈吐四、公关交际艺术

运用心理规律，促进情感融通相近性原则。就是指交际双方在地域或空间上的邻近性影响着双方的吸引与喜欢程度。相似性原则。这是指在人们交往的过程中，存在或具备某些相同或相近属性或特征的人们之间容易相互喜欢与吸引。互补性原则。是指人们有时愿意与某些与自己存在不相同属性与特征的人相处，以寻找某种互补效应。相互性原则，也称报答性原则。它是指在沟通、交际过程中，一方对另一方的看法与态度直接地决定着另一方对这一方的看法与态度。案例介绍搜集有关社会交际成功或失败的案例，在课堂上介绍并作简短分析。节约后的致歉（详见教材）实地交际与沟通1.培养与陌生人交际的能力；2.培养与别人沟通的能力。1.主动同一位相关专业的陌生人士交往，交流某个专业问题；

2.或者同一位完全不认识的人，通过沟通解决一个难题；

3.运用交际与沟通理论，讲究交际与沟通的艺术；

4.事先要有精心的策划；时候要进行简要的小结。1.完成表6.1。

2.班级组织一次交流，每个公司推荐2人介绍交际与沟通过程及体会。第七章经营理念与竞争优势第一节现代经营理念

与目标第二节企业竞争优势1.了解经营的含义与内容，理解企业经营目标体系；

2.掌握现代企业的经营理念；

3.理解企业竞争优势构建过程与模型；

4.掌握企业核心竞争力；

5.理解任务环境的构成与“五力”分析法；

6.理解分析企业的内部经营环境的基本方法与价值链方法；

7.理解企业战略的层级与企业的总体战略；

8.理解企业竞争战略。1.培养现代经营理念；

2.能初步分析企业竞争优势与核心竞争力的构成；

3.能运用“五力”分析法、价值链方法进行分析；

4.能认识与参与经营战略活动。第一节现代经营理念与目标一、经营的概念与内容二、现代经营理念三、企业经营目标一、经营的概念与内容

企业经营的概念经营的概念。从广义上讲，经营是指工商企业为谋求盈利，将企业的要素与活动同以市场为中心的外部环境达成动态平衡的一系列有组织的活动。狭义的经营是指企业为实现营利目标，面向市场，以营销为中心的使企业内外部环境达成动态平衡的有组织活动。一、经营的概念与内容企业经营的内容企业产权运营；制定目标与战略；市场开拓与营销；生产供应与组织；组织运作与人员管理；资金筹措、管理与分配。二、现代经营理念

企业经营理念现代企业经营理念市场观念。顾客价值观念。顾客价值观念是指企业把实现顾客价值最大化作为经营的出发点与归属。竞争与合作观念；战略观念；科技开发观念；创新观念；追求卓越观念；效益观念。引经据典查阅文献资料与网络信息，搜集关于现代经营理念的理论与观点，并在课堂上介绍。三、企业经营目标

企业经营目标体系企业经营的根本目标：满足社会需要。这是由企业的社会功能和社会主义企业性质所决定的。这是社会主义企业的最高目标。企业经营的两个核心目标：实现利润最大化；承担社会责任。企业经营的两个基础目标：实现顾客价值最大化；资源使用的经济化。企业经营的五大基本目标。（1）社会贡献目标；（2）市场开拓与产品开发目标；（3）经济效益目标；（4）企业发展目标；（5）以股东为核心的利益相关者的利益目标。三、企业经营目标企业经营目标系统图。图7-1企业经营目标系统图第二节企业竞争优势一、企业竞争优势与核心竞争力二、企业经营环境分析三、企业战略结构与类型一、企业竞争优势与核心竞争力

企业竞争优势企业竞争优势及作用。所谓企业竞争优势，是指企业在生产经营过程中构建的、能够超过竞争对手而竞争致胜的各种专长、优势条件与地位。企业竞争优势构建过程与模型。图7-2企业竞争优势构建模型一、企业竞争优势与核心竞争力

企业竞争优势的构成要素成本。成本是企业生产产品的投入与支出，是决定企业售出产品的价格和企业获得利润回报的关键性要素。质量。质量包括产品质量与服务质量。速度。是指企业在生产经营中响应顾客需求的速度、应对竞争的反应速度、调整生产经营的转向速度等。资源。主要包括：企业的资本与资金实力，企业先进的技术设备与物质条件，企业的规模优势，高素质的技术与管理人员队伍等人力资源。形象。是指企业借助有效传播，在广大顾客心目中建树良好的企业形象与品牌形象。一、企业竞争优势与核心竞争力

企业核心竞争力企业核心竞争力含义。企业核心竞争力是指企业所具有的、能使企业在若干经营业务领域形成长期稳定竞争优势的核心性能力。一、企业竞争优势与核心竞争力

企业核心竞争力的构成。企业核心竞争力，在形态上是由价值观、知识、技能三部分组成的。主要包括：（1）文化力；（2）技术力；（3）经营管理力；（4）学习与创新力。图7-3企业核心竞争力构成一、企业竞争优势与核心竞争力

企业核心竞争力的特征。（1）整体性；（2）核心性；（3）整合性；（4）独特性；（5）长期性