建设工程项目全过程造价控制工料测量简介

建设工程项目全过程造价控制/工料测量简介王伟庆

董事MRICSCCP利比有限公司(RiderLevettBucknall)1、我国工程造价管理历史变革1949年-1984年计划经济1984年-1992年有计划商品经济1992-2014在资源配置中起基础作用的市场经济2014-在资源配置中起决定性作用的市场经济项目建设任务行政分配；量价合一的定额计价预结算管理制度实行招投标制度；量价合一的定额计价；预结算管理制度市场经济+计划经济

的工程造价管理模式；预结算管理制度到2020年，健全市场决定工程造价机制，建立与市场经济相适应的工程造价管理体系一.我国传统造价控制方法分析2、当前的造价控制方法我国工程管理的模式:设计-招标-施工(DBB)控制模型及概念 控制模型：概算≥预算≥结算 确定概算作为造价的控制目标，以概算控制施工图预算，以施工图预算作为支付依据，最后通过结算审价确定最终价款。

3) 控制的方法(见传统管理模式附表1，见传统合同架构)

3、控制的实施概算预算结算扩初设计施工图竣工图工程招标变更审核/核价施工阶段造价咨询建设单位招标代理结算审价单位设计单位工程监理/跟踪审计/造价咨询二审单位造价咨询概算-主要由设计院编制﹔合同价格-通过招标代理经招标确定；专业工程及大量的设备材料甲供或甲定乙供；施工图预算-业主自已编制或委托第三方编制；施工过程-变更审核，支付由业主或第三方承担﹔结算审价-由审计单位负责。4、存在的问题从上述模型看，我国的造价管理是静态的、事后的、被动的。造价控制的全过程被人为地分割，表面上是相互监督，实质上是各互不负责；各阶段控制仅是在低层次上的简单重复。造价控制主要以批价核价审价为主， 价格得不到充分竞争及受人为影响因素大。 造价控制的效果差概算可靠度低；招标图纸达不到深度要求；招标注重形式，合同开口，合同风险倾向于业主，回标报价达不到充分的分析及澄清；变更资料准确性差、争议多；结算审价费与核减额提成挂钩，审价缺乏独立性。结算超施工图预算，预算超概算，导致造价控制失控。设计图纸深度及质量不能满足全过程造价控制的要求：工程量清单采用大量暂定价，施工过程中只得批价核价，而这往往引起甲乙双方的争议,有时也影响施工，业主也不得不投入大量人员介入合同管理；设计单位设计图纸质量差，众多技术遗留问题延至施工阶段解决，业主不得不投入大量人员协助处理设计修改、签证、技术核定单等问题；因设计单位不提供材料设备的技术规格说明文件，业主方不得不将合同分拆，采用大量的甲供合同或甲定乙供合同，安排大量人员自行负责材料设备的确认、采购、协调、管理及收验货；由于合同的分拆，导致项目的合同关系相当复杂，业主方不得不安排大量人员加以协调；同时质量、工期等违 约责任难以界定。Design&Build、EPC等合约模式无法在中国建筑工程中应用。中国的建筑业难以进入国际市场。5、如何建立与市场经济相适应的全过程造价管理体系？2.1

国际传统管理模式（DBB）简介2.2 造价控制模型及概念

造价控制目标≥合同价+累计变更＝结算2.3 工料测量控制系统框图二、如何实施建设工程项目全过程造价控制2.4 如何实施建设工程项目全过程造价控制整合设计及顾问团队，完善设计成果文件。2.4.1设计阶段应根据项目的性质，充分认识中国设计院的设计文件深度状况，理解不同国家及地区的设计文件深度，聘请及整合设计团队，对他们的工作范围、文件深度作出具体规定，也对他们配合造价控制及工程管理提出具体要求；同时，加强设计管理，提高设计质量。例﹕顾问单位及职责一览表（附件1.1a1,1.1a2），金桥财富大厦办公及商业项目需要留意的问题：本地设计院与机电顾问的工作界面划分；二次机电设计；弱电设计；防火门设计；景观施工图设计(若方案设计由境外顾问负责)；其他专业设计，如幕墙、泛光照明、标志标识、擦窗机、精装修等；技术要求文件编制(Specification)；成本控制目标与物料品牌及档次关系的确定。加强设计质量的控制例：某项目变更原因分析

对设计院设置设计质量管理的奖惩条款；聘请专业顾问，加强相互审核；加强业主内部各部门对图纸的审查；要求监理协助审图；要求QS从可报价性角度审图；适当延长招标时间，要求投标单位提供审图意见，等。确保设计图纸和技术要求文件深度达到清单招标或包干计价要求。2）方案比较及估算。方案经济比较：设计及专业顾问应分专业提供设计比较方案，如桩基方案比较、围护方案比较、结构方案比较、幕墙方案比较、机电方案比较1,2等，以便综合确定最适合本项目的各专业设计方案。

方案设计估算：

根据方案设计文本编制项目估算。如：塘桥项目估算，上海SK大厦3）概算、造价规划及造价控制目标确定

例﹕陆家嘴瑞博概算,南京某五星酒店项目概算（附件1.3c）

将造价控制目标按标段分解，确定各标段工程造价控制目标；各标段造价控制目标作为招标图或施工图限额设计的依据。

例：陆家嘴某综合体项目合同策划

合理地划分标段，建立一个适应工程管理及进度要求的合同架构体系。考虑的因素包括：项目工期、设计进度、政府有关招标规定、工程管理要求等。

通过合同策划，建立整个项目设计、招标及施工三者的有效衔接。

例﹕某办公项目(附件1.4a)，某住宅项目（附加1.4c），某办公及商业项目 ，合肥万象城项目，5）根据合同架构提出各标段满足招标要求的设 计深度及进度要求作为设计单位出图及招标 依据。 例﹕某项目出图深度要求一览表(附件1.5a,附件1.5c)

例﹕某项目主要标段招标计划(附件1.5b1，附件1.5b2)根据成本目标、建设进度、合同架构，编制现金流量表

例﹕项目的现金流量表(附件1.6a，附件1)在完善的招标文件、招标图和技术要求的基础上，通过充分竞争、询标，确保中标单位的合同价≤标底≤成本控制目标。合同价应尽可能为总价包干合同。2.4.2招标阶段根据合同架构，编制每一招标工程的招标计划及招标流程。要求设计及顾问单位按招标工程提供相对应的招标图纸及技术要求文件，应清晰地列明工程范围、界面、技术要求文件等。确保招标图纸及技术要求文件深度能满足包干计价或固定单价的深度要求。 例﹕某项目机电工程机电规格说明书(总说明/建议品牌表/技术要求)2.4.2招标阶段3）确定合同架构内各合同之间的工作界面，如总承包工程与专业分包工程的工作界面、协调配合界面等。例：某项目电梯分包与其他工程界面，某项目总包与分包工程界面确保除实物工程量之外，在图纸上无法反映，但施工中肯定要发生的工作及事项，能够包括在工程量清单内，避免今后的签证及变更；进一步明确施工单位的工作内容及职责，避免后期争议。4）根据合约架构及工程管理要求，选用合适的合同条款(附件1.8)； 根据招标工程的特点、结合工程管理及发包方要求等，编制基本要求；

根据招标工程的图纸深度、工程特点等，选择相应的计价模式(附件1.8a)、及计算规则源深路项目合同架构及计价模式5）合理地分配工程风险：

a、保险： *工程一切险及第三者责任险 *外来人员综合保险 *雇主责任险，等

b、保函： *履约保函 *预付款保函 *保修保函 *支付保函，等c、计价模式的风险：如： *图纸及技术要求包干合同 *工程量清单总价合同 *暂定数量单价合同 *合同总价不考虑任何物料人工涨价/汇 率/费率变化等 *可调价合同d、地下工程施工风险的分配*实际地质状况与勘探报告不同的风险*地下障碍物风险*地下管线对施工影响的风险*施工对周边居民及环境的影响风险，等e、符合法律法规要求的风险 *文明施工要求 *对最低工资、加班、安全、保险等的规定 *工作条件及环境的规定，等 *深化设计需符合法律法规、规范要求的风险 *物料需符合法律法规、规范要求

f、法律法规变化引起的责任及价款变化的风险*设计规范调整*施工管理规定变化*施工验收标准变化*劳动法修正*税收、收费等变化，等g、施工措施对价格影响的风险 *塔吊基础 *大底板钢筋支架 *起吊钢筋 *降排水 *开挖方案 *脚手架方案 *现场安全、消防，等

h、施工现场状况对价格影响的风险 *接受现场状况的风险 *周边环境状况对工程实施的影响风险 *临时加固及临时措施的风险 *采取额外措施的风险，等i、工期对报价影响的风险分配 *业主要求工期是否合理的风险 *工期延长条件风险 *延误赔偿的风险,等J、时间设定方面的风险 *工程变更 *结算送审及审定时间的风险，等重点：通过风险分配，合理分配甲乙双方的风险 ，增加合同的可执行性。6）按计算规则，编制工程量清单，并通过工程量清单的编制，对图纸可报价性作系统的检查，及时澄清所有的图纸疑问（附件2.4-1,-2,-3）。

7） 综合以上各方面资料，编制招标文件，包括

投标须知、合同条件、基本要求、工程量清单 等。

JCT合同主要条款介绍8）编制标底/预算，并与造价目标比较找出差异，并作为控制合同价之依据。

例：某项目总承包工程及幕墙回标分析报告(附件2.6a，2.6b)

9）回标分析，包括计算上的复核、投标是否响

应招标文件要求的比较与分析、报价上是

否有投标技巧分析及报价合理性分析等。10）疑问澄清及询标，解决回标中合同及商务上的疑问以减少合同及价格上的潜在风险。

例﹕某项目总承包工程询标疑问(附件2.7)11）编制中标协议书。

例﹕某项目总承包工程中标协议书(附件2.9)12）编制正式合同文件及合同图纸是动态造价控制的基准，可以及时地反映合同价+累计变更的变化情况；要求设计单位应以云线图圈出后期设计修改之地方，以便各方清晰了解及跟进设计修改；如是扩初招标，应尽快确定基准办施工图及相应的造价，此后的设计修改应以云线图表示。通过合同管理和变更的动态控制，确保：合同价±累计变更≤成本控制目标。构成工程变更的主要形式：设计院设计修改通知技术核定单现场签证承包商索赔发包方索赔，等2.4.3施工阶段建立一套满足业主内部管理要求及与合同条款相适应的变更管理流程。

设计变更预评估流程 （附件3.6

） 工程指示发放流程 （附件3.2b） 技术核定单审核流程 （附件3.2c） 现场签证审核流程 （附件3.2d） 变更费用索赔流程 （附件3.2e）

外资业主一般以工程指令/指示加以确认，即只有获得工程指令/指示覆盖的方可作为计算变更的依据。指令/指示的签发人对指令/指示的完整性、准确性负责。指令/指示内容应清晰，数据要准确，所附资料要可靠完整。 例：CITIC的变更流程；Soho的变更流程；某项目工程变更的管理规定设计院设计修改通知加强设计阶段的设计质量管理；建立设计变更预评估制度，说明变更原因、费用估算及对工期的影响。坚决制止设计变更改换为技术核定单或现场签证的做法；杜绝承包商要求设计院的设计修改；因施工质量引起的设计变更责任。

例：因桩基质量差引起工程桩额外增加的责任通常因业主要求修改，或设计院设计错误引致等。技术核定单通常承包商会以施工为由，要求业主签认技术核定单，并作为结算的资料。如技术核定单涉及设计修改，应由设计院出具设计修改通知；如因施工的问题（如施工机械、工序、工期、采购问题等）引致设计修改，建议按增加费用由承包商承担，减少费用归业主处理；例：材料替代对于明显的设计错误，因承包商没有及时审图及按错误图纸施工引起的成本支出及工期延长等一律不予计算。例：未及时发现设计错误返工责任包干合同下图纸与规范矛盾索赔处理。现场签证加强对监理与业主现场人员的管理。签署人员应严格审核现场签证的内容、时间、部位、拆改工作量、人工数量等，并对审核意见承担责任；可于合同内明确，现场签证不构成工程变更，如涉及费用影响，承包商应申请工程指令覆盖。通常由承包商起草，由监理、业主等签署确认。承包商索赔除前述工程变更索赔外，承包商的其他索赔包括：工期索赔项目暂缓停、合同终止索赔即刻发出停缓工通知；对停滞现场的施工机械、到场设备材料做好记录，包括进退场时间；严格记录每天在场的管理人员、施工工人数量等。合同条件变化的索赔，如法律法规变化等工期延误赔偿质量不符合合同要求工程缺陷履约保证工程保险，等发包方索赔建议加强业主内部、设计院、监理、QS的管理；确保基础资料的准确、完整；严格执行变更的时效性，督促承包商及时上报变更；视项目规模，变更可以三个月一结，双方签署中期变更审核协议。合同中可以明确，只有变更协议签署后，业主才支付相应变更工程款。2）查看现场、了解施工进度及工地发生的重要事项，并按此提供中期付款建议。

详见付款流程（附件3.2a），付款证书（附件3.3）3）每隔一阶段编制一份造价报告，内容包括每一个合同