《营销体系建设》课件

***科技股份营销体系开展研究工程－－研究报告〔最终稿〕关于本报告关于本报告－－本报告为演示报告，综括了从问题细节、内在逻辑、解决问题的方向等内容，但报告只阐述主要问题和结论。调查报告诊断报告研究报告包括问卷调查数据分析结果和访谈结果两大局部。报告主要是记录事实，并对一些现象进行评论。针对调查阶段发现的所有问题，系统梳理后寻找到问题的症结，并从战略出发，确定寻找策略的研究思路。从营销组织及流程改善、财务策略改进两个大的方面入手，对***的问题提出现实的、系统的解决方法。本报告目录1.营销战略设想2.营销组织改善3.营销管理流程4.业务流程5.考核鼓励6.财务改善7.行动方案页数3--1112--3334--4041--4950--6061--8081--861.营销战略设想1.1业务领域1.2价值链分析1.3营销战略描述1.4关键成功要素1.5营销战略规划1.1业务领域1.1业务领域定位－－目前的业务定位是视频制作设备提供商，以产品主导，在未来应该转变为：视频制作系统集成商，以效劳主导，甚至提供视频节目采编播综合解决方案。视频制作设备提供商视频制作系统集成商采编播综合系统集成商成功要点：产业价值链整合能力工程资金资本化运作能力系统集成和增值效劳能力……1.2价值链分析1.2价值链分析〔单机〕－－虽然在业务领域上我们强调系统集成，但单机仍然是未来***的根本，单机也是网络系统的根底。单机的价值链可分析如下：板卡研发产品化生产销售安装调试售后降价试用赊销客户关系★回扣产品化粗糙使优势尽失***未来战略：整体领先的技术研发和应用能力产品化不完善导致售后效劳量加大任何企业都不可能在上述竞争手段中长期占优***未来营销战略：为客户创造技术价值领先对客户的需求缺少研究，通常仅提供通用方案，无法在竞争中突出1.2价值链分析板卡系统研发工程设计工程竞标工程实施系统维护难以到达工程设计要求系统稳定性差，需专人长期定点维护研发工作没做细，系统软件的稳定性不够，导致网络工程实施困难，维护工作量大客户需求客户验收***未来战略：培育系统集成能力，给客户提供技术增值服务1.3营销战略描述1.3***营销战略－－营销战略描述要答复的是：***在营销上要达成什么目标？关键的要素是什么？要确保组织目标实现在这些要素上要达成哪些目标？描述可以从以下六个方面展开：1.3营销战略描述1.4成功要素关键1.4成功关键要素－－综合考虑***所处的行业、竞争现状、客户需求，以及***自身的状况，我们认为以下八个方面是***战略实现的关键成功要素。1.4成功要素关键形成标准、学习的组织***必须从崇拜英雄转移到重视团队，必须把丰富的个人经验转变为组织经验，建立起相互学习的信息平台〔共享的经验、知识和资料档案等〕，提高组织运营效率。吸引并留住要员型人才***以后的人员流动性会越来越高，这是IT行业乃至社会开展的趋势，***要做的是留住创造了80%价值的20%人才，试图留住所有人不仅很难，而且得不偿失。强有力的品牌推广有必要系统研究***在客户中的形象，通过强有力的品牌推广措施，改变客户的不良认识，提升***专业的、正规的、开放的、与时俱进的品牌形象。接入资本市场系统集成的特点是资金需求量巨大，资金支持在未来的业务转型中是最关键的要素之一，***如果上市成功，必将在业务转型和经营体制转型的竞争中迅速领先。1.5营销战略规划1.5营销战略规划－－为实现***营销战略，近期的重点在组织功能完善与财务改善，中期的重点在品牌推广与组织流程再造，远期的重点在资本通道与价值链整合。长期战略中期策略短期策略在价值链的源头营造出自己的竞争优势，不断增强掌控和支配整条价值链的能力。同时完成从单机销售向采编播一体化集成的转型。5年左右。重点行动：打通资本通道、形成自主研发能力、战略联盟、整合供应链。整合资源提高响应市场的能力和速度，通过流程再造确立产销研的战略协同关系，转变目前以客户关系主导的业务方式为技术主导型业务方式。3年左右。重点行动：完善财务体系、组织流程再造、品牌推广、业务方式转型。以系统解决现金流问题为核心，提高营销体系的整体效率。涉及两个层面，即营销组织与流程改进、并让责任具体落实；系统研究现金流，提高财务管理效率。1-2年。重点行动：组织功能强化、责任落实、人员培训、财务效率与风险控制。2营销组织改善2.1营销体系总体模式2.2营销组织框架2.3营销组织职责2.4营销组织关键岗位定义2.1营销体系总体模式按照渠道策略的要求，***的总体渠道应采用区域直营模式：渠道结构单机工程采用区域自建基于办事处的营销平台，直接终端营销体制。系统集成工程以大工程管理部为主，通过分公司大工程代表，以工程管理方式提供系统集成解决方案***营销本部分公司办事处系统集成工程大工程管理部单机工程2.2营销组织框架建议的***近期总体组织结构:研发、产品化、营销的明确分工将有助于公司资源的逐步整合和效率的提高，从而提升***的竞争能力并最终实现股东价值的最大化。产品化营销研发行政法务部财务部企业开展部营销本部CEO总裁物料供给部产品生产部品质保证部产品化本部产品化部董事长人力资源部总裁办系统工程部建议的***营销本部近期总体组织结构：2.2营销组织框架客户效劳部大工程管理部销售管理部市场推广部营销本部武汉分公司深圳分公司上海分公司沈阳分公司成都分公司北京分公司深圳办事处粤东办事处粤西办事处广州办事处海南办事处湖南办事处江西办事处广西办事处北京办事处济南办事处河北办事处山西办事处内蒙古办事处青岛办事处湖北办事处武汉办事处河南办事处成都办事处四川办事处贵州办事处兰州办事处重庆办事处陕西办事处云南办事处沈阳办事处吉林办事处大连办事处上海办事处浙江办事处宁夏办事处天津办事处江苏办事处安徽办事处南京分公司福建办事处黑龙江办事处A类分公司B类分公司2.2营销组织框架大工程管理部市场推广部2.2营销组织框架客户效劳部分公司客户效劳部客户效劳部分别设立的建议重点是：***的营销平台必须发育和强化区域营销中心——分公司的功能，由于***营销系统的历史沿革，各分公司的功能发育参差不齐，为了更加有效地发挥***营销系统的效能，建议将现有的七大分公司分为两类：A类分公司和B类分公司。A类分公司建议按照本方案建议，组建和完善相关部门和功能，形成完整的区域管理中心，销售收入、回款、市场占有率等关键业绩指标由总部下达至分公司，总部授权分公司负责部署区域内的业绩指标分配和考核。A类分公司的费用方案在年初根据销售预测和年度费用实绩制定，报总部批准。总部月拨费用至分公司，费用的使用必须表达营销效率最大化原那么，由分公司根据业务需要制定相应规那么进行使用。B类分公司暂时执行目前的管理方法，待功能发育成熟后，逐步向A类分公司模式转化。2.2营销组织框架A类分公司B类分公司2.2营销组织框架客户分公司营销平台建议的***分公司近期业务模式的说明：销售管理部市场推广部产品化部售前售中售后市场推广支持定单支持客户效劳支持大工程管理部产品化部大工程管理2.2营销组织框架分公司客户效劳部办事处销售人员单机客户客户培训和售后效劳系统集成客户售后效劳分公司大工程代表以分公司大工程代表为组长组成工程组，以工程管理方式对大工程提供系统解决方案建议的***分公司近期业务模式的说明－－关于分公司营销平台：分公司市场推广部市场推广市场推广分公司营销平台营销本部***品牌和市场推广平台建设的责任者根据公司开展战略、年度经营方案/预算方案，通过和分公司的沟通和互动，制订品牌和市场推广的规划和年度方案，协同总部和分公司营销平台实施品牌和市场推广活动配合大工程管理部进行大工程开发，对分公司营销平台实行市场推广的业务指导和培训通过市场调查反响和关键业绩指标，检验市场推广活动的有效性，定期向本部长提交市场推广分析报告公司CI筹划与实施、产品广告设计与发布、网站运营与***时代的编辑出版2.3营销组织职责市场推广部营销本部大工程管理部2.3营销组织职责客户效劳部承担客户售后效劳工作，确保效劳快捷高效，建立和维持与客户的良好关系客户信息的收集、整理和处理探索新的业务模式，逐步实现从效劳中心向利润中心的转移客户管理制定客户售后效劳管理制度，对分公司客户售后效劳进行业务指导利用多种方式收集客户信息，整理反响意见，分析客户需求特点与产品使用状况，定期向本部长递交分析报告开始建立客户信息数据库，为今后的CRM等信息系统做准备客户热线的管理，客户需求信息的快速传递与催促解决制定分公司客户效劳网络开展方案，通过分公司客户效劳部门，建立和开展效劳网络，并制定相应的管理制度实施售后效劳全过程管理，确保售后效劳快捷高效营销本部2.3营销组织职责效劳管理订单管理2.3营销组织职责统一负责由各分公司发出的订单处理工作，协调解决订单执行过程中的一切问题将分解的订单信息，如价格、付款条件、配置信息、交货条件及信用额度信息发至相关部门予以审核营销本部建立公司信用管理制度，负责订单信用审核工作建立客户信用档案，负责其信用额度的计算、跟踪并及时更新建立应收帐款的回款机制和季节型回款队伍，保证应收帐款的及时回收信用管理协助营销本部长制定、分解和考核销售/预算/回款方案公司内部管理统计，包括按照产品、营销人员分类的分公司〔办事处〕销售收入、回款率等数据统计方案管理销售管理部配件管理负责公司零配件管理及境内外物品维修事项分公司管理、指导与协调区域营销工作，确保销售、回款等关键业绩指标的完成负责区域市场开拓和营销队伍建设，建立月度述职制度，定期进行办事处和大工程代表的评估评级与调整，从组织上保证区域市场占有率稳步上升分析市场、客户、竞争者、销售预测信息，不断提升市场应变能力组织具体产品的市场推广活动，进一步提升品牌知名度建立和开展表达系统效率、快速、优质的客户效劳体系，探索新的业务模式，为今后从效劳中心向利润中心转移做准备办事处2.3营销组织职责大工程代表分公司〔续〕客户效劳部2.3营销组织职责市场推广部关键业绩指标***产品品牌形象提升年度销售增长率销售利润率回款率销售方案准确性总部部门与分公司满意度技能与经验要求对公司所处行业有深刻的认识，保持卓越前瞻性具备极强的市场运作与谈判能力极强的综合协调和推动能力，丰富的企管经验和出色的学习能力良好的沟通能力与团队精神使命与职责负责本部全面经营管理活动，确保***品牌形象的建立和提升，领导营销体系的建设与完善，协调研发、产品化等部门与销售平台关系，统筹管理营运过程，实现公司确认的本部战略开展目标和年度关键业绩指标主要工作制定营销本部开展战略、年度经营方案/预算方案和适时滚动修订并报总裁批准审核和批准并分解本部年度经营方案/预算方案的指标和年度销售任务领导制定渠道开展战略，审核渠道开展规划协调与标准营销平台与其他支持配合部门的衔接流程统筹营运管理，关注运作效率的提高营销业务潜在风险预防，重大问题的快速反响和解决重大客户关系维持与管理核心经营人才的培养2.4营销组织关键岗位定义－－营销本部长2.4营销组织关键岗位定义－－销售管理部部长关键业绩指标发货准时率发货准确率分公司、办事处满意度客户档案完善程度库存周转率技能与经验要求多年大型IT企业营运管理经验对运作流程管理有深刻的理解具备一定量化分析能力，具备本钱敏感性良好的沟通能力与团队精神使命与职责统筹公司营销运营管理全过程，发挥集中管理优势，致力于运作效率的不断提升，业务范围囊括销售方案管理、订单管理、物流管理、业绩统计、信用管理、回款管理等2.4营销组织关键岗位定义－－市场推广部部长技能与经验要求多年大型IT企业市场营销经验具备很强的市场运做与组织能力良好的沟通能力与团队精神主要工作制订品牌和市场推广的规划和年度方案并领导分公司制订相应的年、季、月度市场推广方案，协同总部和分公司营销平台实施市场和品牌推广活动配合大工程管理部进行大客户开发，配合分公司进行工程开发公司CI筹划与实施、产品广告设计与发布、网站运营与***时代的编辑出版保持同新闻媒介、客户和主管部门的良好沟通与联系通过市场调查反响和关键业绩指标，检验市场推广活动的有效性，定期提交市场推广分析报告2.4营销组织关键岗位定义－－大工程管理部部长关键业绩指标年度销售额销售增长率销售利润率合同期内回款率逾期账款回收率分公司满意度技能与经验要求多年大型IT企业大客户管理经验精通客户关系管理技巧和能力能够承担强大的工作压力和强度良好的协调与沟通能力使命与职责强化大工程的团队营销能力，挖掘和锁定大工程资源。以工程管理方式，统筹运作大工程，向客户提供系统解决方案和全方位效劳，成为***系统集成工程最重要的销售力量和工程组织者2.4营销组织关键岗位定义－－客户效劳部部长关键业绩指标客户投诉处理准时率效劳费用超支比例分公司、办事处满意度客户满意度技能与经验要求多年大型IT企业客户效劳管理经验处理复杂繁琐事务的能力良好的沟通能力与团队精神使命与职责以客户为中心，探索新的业务模式，尽快实现效劳增值，建立和开展表达系统效率、快速、优质的客户效劳体系主要工作领导制定客户效劳标准及制度，指导、培训、监督各分公司客户效劳部工作组织收集、整理、研究各分公司反响的客户信息，对反映出的问题及时提供给相关部门并负责跟踪落实，定期提交分析报告收集与整理客户资源信息，为建立CRM等客户关系管理系统奠定根底统筹全国客户效劳网络建设，实施核心业务培训与管理，探索新的业务模式，为今后从效劳中心向利润中心转移做准备2.4营销组织关键岗位定义－－分公司总经理关键业绩指标年度销售额完成率销售增长率〔可选〕合同期内回款率逾期账款回收率库存周转率费用超支比例下属满意度技能与经验要求具备良好的大局观和控制力良好的领导能力与极强的横向协调能力，人际交往能力具备果断处理综合复杂问题的能力多年IT行业区域代表工作经验2.4营销组织关键岗位定义－－办事处经理关键业绩指标年度销售额完成率销售增长率〔可选〕合同期内回款率逾期账款回收率库存周转率下属满意度3营销管理流程3.1方案控制流程3.2订单管理流程3.3信息管理流程3.1方案控制流程－－销售目标的形成和分解销售管理部营销本部长分公司总裁办公会①下达年度销售指标单机年度销售任务办事处年度销售任务大工程年度销售任务②形成产品年度总体销售方案③批准产品年度总体销售方案④分解产品年度总体销售方案各产品销售历史资料办事处别销售历史资料大工程代表别销售历史资料大工程代表大工程代表年度销售任务各产品销售预测办事处别销售预测大工程代表别销售预测大工程管理部办事处3.2订单管理流程3.2订单管理流程－－订单管理是指从收到订单到货物送达全过程营运管理。生产部物料供给部销售管理部办事处物流单机订单财务部大工程代表分公司客户效劳部网络订单维修配件订单整机生产网络调试库存查询质量检验交付发运订单审核原材料出库采购资金支持有无合格不合格订单再确认货物到达供给商3.3信息管理流程3.3.1信息管理－－客户等信息是公司最珍贵的资源之一，公司信息数据库的建立和维护将主要由销售管理部牵头负责。建立完成的渠道信息数据库是客户信用、物流发货及销售统计、市场活动统计等诸多数据库的根底。企业名称企业性质法人代表企业地址注册资金营业范围经销产品公司电话公司传真电子邮件联络人及联络方式渠道客户数据库结果例如渠道客户/大工程客户数据库客户信用数据库物流/发货统计数据库市场活动数据库财务部/销售管理部销售管理部市场推广部分公司/办事处大工程管理部3.3.2信息反响－－建立通畅的信息反响渠道将使***在剧烈的市场竞争中处于主动地位，信息反响及其相关分析报告的产生流程：市场需求分类整理并分析市场信息反响价格行情行业动态竞争对手销售管理部客户效劳部分公司客户效劳部办事处分公司大工程管理部大工程代表3.3信息管理流程分公司市场推广部市场推广部市场活动小结营销本部长市场环境分析报告区域客户效劳报告大工程总结销售报告综合市场/专项产品分析区域销售业绩/预测分析FAQ/费用/效劳模式分析大工程综合剖析销售业绩/预测报告大工程推广可行性大工程销售业绩/预测报告客户效劳分析报告收集市场信息反响形成分析报告3.3信息管理流程3.3.3销售统计和预测－－销售预测建立的根底是办事处和大工程代表的客户销售信息、市场信息反响、销售业绩统计和市场推广部的市场环境分析报告。准确的销售预测将对营销决策提供最有效的支持。销售管理部个人别销售/回款预测分析报告区域销售/回款预测信息的统计分析分公司办事处营销本部长提交决策区域销售预测分析报告大工程管理部大工程代表个人别月度销售业绩/费用/回款/客户信息统计区域销售业绩/费用/回款/客户信息的统计分析区域销售业绩报告全国销售业绩报告全国销售预测分析报告历史销售数据确定部门行动方案年度销售任务销售季节性分析实施部门行动方案改错产品化部办事处软件界面设计制作Β版软件Β版测试DEMO/软件说明书/产品光盘/安装光盘制作否是市场推广部分公司制定市场推广方案实施市场推广方案3.3信息管理流程4营销业务流程改进4.1网络工程业务流程4.2单机工程业务流程4.3售后效劳业务流程4.1网络工程业务流程***的产品尤其是网络工程的业务流程管理，与消费/商用类分销产品等渠道销售产品的渠道管理存在很大的区别，涉及的产品属于工程及系统集成类，其特征为右图所示工程验收

和售后效劳工程实施工程深

化设计工程招

投标管理工程立项目标客户分销商/零售商/最终用户系统集成商/工程甲方产品特征多为单独产品，产品标准化程度高为多种产品的组合，需要按不同工程定制利润来源以产品硬件利润为主售后效劳为辅增值效劳利润常常大于硬件利润供给商通常比较单一需要协调复杂的供给商体系销售方式多针对下游渠道；资金回笼迅速，依赖市场宣传多针对工程甲方，资金周期长依赖行业案例客户特点种类多样化常常带有行业特点消费/商用类分销产品工程及系统集成类产品系统集成类产品的销售由于工程自身的特点，目前情况下还不适于借助其它销售渠道进行。单机工程必须采用区域自建基于办事处的营销平台，直接终端营销的体制，而网络工程适合采用以大工程管理部为主，通过分公司大工程代表提供系统集成解决方案的方法，因此涉及的产品销售流程需要单独设计。工程及系统集成类产品的管理方式类似于工程管理，贯穿于工程全过程，主要流程如以下图所示4.1网络工程业务流程4.1.1工程立项－－工程立项过程是销售人员接触和建立工程的最初过程，主要对大量的工程信息进行第一步的衡量和筛选。潜在客户分公司大工程代表大工程部工程信息工程评估可行性研究组成工程组形成工程概算财务部工程洽谈立项是否放弃工程前期公关决策者公关形成工程方案4.1网络工程业务流程4.1.2工程招投标管理－－工程立项之后，确定的工程组将围绕工程需求进行初步设计和招投标工作。客户工程组大工程管理部财务部设计要求初步设计方案审批方案/报价/资质资金保证信用审核商务洽谈/投标同意是否合同签订成功是否4.1网络工程业务流程4.1.3工程深化设计－－工程合同的签订仅仅意味着工程的真正开始，首先进行的工作就是工程的深化设计。客户工程组深化设计要求合同内容深化设计修改意见实施方案方案审核财务部工程资金管理方案投标方案4.1网络工程业务流程4.1.4工程实施－－作为系统工程的核心内容，工程实施的管理直接关系到工程的成败，对于***而言，通过加强管理，科学实施，建立行业和地区内的典范工程将为今后系统工程类工程的进一步开展打下良好的根底。客户工程组财务部监督、协调、管理阶段付款实施方案工程实施工程采购工程人员管理安装调试费用控制人员管理物流管理阶段收款资金支持客户培训4.1网络工程业务流程－－工程验收4.1.5工程验收－－工程验收标志着工程的主体工作的结束，主要工程款项的支付也随之进行。客户工程组财务部验收人员工程人员验收小组测试验收工程要求实施方案工程实施调整验收报告验收文档工程收款合格是否售后效劳移交分公司客户效劳部工程合格报告市场推广部工程推广4.2单机工程业务流程销售人员客户开掘客户需求确认工程立项商务谈判工程实施工程验收①整理客户信息②确定客户开拓责任区域③锁定目标客户⑤达成初步意向⑦确认客户需求④了解根本情况⑧提出解决方案⑨典型客户见学⑩确定客户购置⒒商定合同条款⒓确定实施方案⒖安装调试⒕产品申领⒔阶段收款⒘测试验收⒗客户培训⒙确认售后效劳体系⒚尾款回收⒛客户回访需求再开掘代码类硬件集成类应用操作类软件评审信息发布软件升级文件编制硬件升级信息分公司物料供给部办事处系统集成部系统集成类4.3售后效劳业务流程硬件订单处理4.3售后效劳业务流程－－售后效劳业务流程指***客户效劳体系对客户效劳承诺的系统实现过程。销售管理部硬件订单问题效劳结果确认提出客户效劳报告记入客户效劳档案5.考核鼓励5.1改进的原那么5.2关键业绩指标5.3工作管理5.4队伍培训5.1改进的原那么5.1.1考核改进原那么－－***的人力资源管理功能较弱，难以进行系统的人力评价和考核，***需要的不是复杂的程序和方法，而建立关键的考核指标，表达出组织对员工行为的期望。关键业绩指标强化部门功能保障组织目标实现工作目标导向确保流程与效率人员积极性提高组织公理：考核标准5.1改进的原那么5.1.2分配改进原那么－－***的分配结果已经导致市场人员不满意，但分配体制的彻底改革必然后引起人员的大震动，甚至对业绩产生重大影响，并且任何分配体制也无法表达完全的公平。人员流失风险工作积极性降低留住优秀人才让收入与奉献相匹配内部培养业务骨干目标导向的考核和分配方法精简无效人员，提高骨干收入问题改善目的改善方法招不到优秀人才特殊人才吸纳机制高薪吸纳业内要员，委以重任5.2关键业绩指标5.2.1基层部门－－以下是关键业绩指标以及各指标权数的建议，***执行时应在征求多方意见根底上更详细斟酌，以求尽量公平。办事处年度销售额完成率销售增长率〔可选〕合同期内回款率逾期账款回收率库存周转率下属满意度A类分公司年度销售额完成率销售增长率〔可选〕合同期内回款率逾期账款回收率库存周转率费用超支比例下属满意度B类分公司年度销售额完成率销售增长率〔可选〕合同期内回款率逾期账款回收率费用超支比例下属满意度0.30.10.20.10.10.10.10.30.10.20.10.20.10.30.10.20.10.20.15.2关键业绩指标5.2.2总部部门－－总部营销本部下属四个部门的关键业绩考核指标及权数建议如下：大工程管理部年度销售额销售增长率销售利润率合同期内回款率逾期账款回收率分公司满意度客户效劳部客户投诉处理准时率效劳费用超支比例分公司、办事处满意度客户满意度销售管理部发货准时率发货准确率分公司、办事处满意度客户档案完善程度库存周转率0.20.20.20.20.20.20.20.20.20.20.20.10.20.20.10.20.30.30.20.25.3工作管理5.3.1业务员工作管理－－对所有市场人员，都按照“出门一个方案，回来一个报告〞的要求，对工作实行过程管理，同时积累资料形成客户档案。对业务员按以下要求：?客户ABC分类标准?－－按销售潜力划分，不通类型客户拜访频率和重视程度不同，标准化。?客户拜访月方案表?－－确定每月例行拜访的路线和时间，实际走访时可根据客户临时要求做调整。?工作周方案表?－－预计每周业务进展，包括客户开发和回款等工作的预计进展。?工作周总结表?－－总结本周实际工作进展，分析与方案的差距和原因。?工作日记?－－总结当天工作具体完成情况，并对第二天工作做出方案，形成文字记录的良好习惯。5.3工作管理5.3工作管理5.4队伍培训5.4.1业务员培训框架－－业务员培训知识体系应该是立体的，培训讲师也来自于公司各相关部门，或者外聘专家。培训的目的是更好地开展业务，同时应防止培训与业务的时间冲突。业务技巧产品知识市场分析管理标准制度要求营销理念营销理论团队协作商务标准产品化部市场推广部人力资源部人力资源部销售管理部业务骨干业务员培训的根本原那么1、实用性

业务员培训内容尽量实用，能尽快应用于实际业务工作中，但适当介绍一些根本营销理论和业务理念等2、方案性

销售培训应当由人力资源部门协调各相关部门，有方案的周期性进行3、分层分级

对于不同级别的业务员，应考虑各自不同需求，制定响应的培训课程和方案5.4队伍培训维修技巧客户需求分析技巧管理标准制度要求竞争产品的优缺点团队协作商务标准产品化部市场推广部人力资源部销售管理部产品化部5.4队伍培训人力资源部产品化部市场推广部培训方案准备产品培训方案准备推广培训方案销售管理部培训通知培训要求报告准备培训人员准备培训人员准备培训人员外聘人员准备技能培训方案分公司/办事处组织人员参加培训培训要求调查业务骨干培训方案组织实施准备管理培训方案准备培训人员平衡培训方案安排营销总裁审批方案6.财务改善6.1财务改善思路6.2现金流改善6.3应收款控制6.4异地库存管理6.5费用控制6.1财务改善思路6.1.1分析的框架－－销量增长需要更大的现金流，这取决于两个因素的平衡，财务资源和管理效率。如果我们不能获取更多的财务资源，提高管理效率就是研究的重点。销售增长市场需求财务资源管理效率总资产。在***主要是流动资产权益资本报酬率。取决于总资产周转率与销售净利率6.1财务改善思路6.1.2管理效率的改善－－管理效率的综合指标权益资本报酬率取决于总资产周转率和销售净利率，管理效率的改善取决于该两项指标的改善。就***公司的销售系统而言，提高销售净利率意味着降低营业费用，对此，我们制订了销售系统流程改善方案以及各责任主体的考核方案。权益资本报酬率总资产周转率销售净利率存货应收帐款★其他资产销售成本率营业费用其他费用6.1财务改善思路6.1.3财务改善思路－－围绕导致现金流紧张的四大原因，分别提出了改善的思路，最后达成对财务资源的客观认识和合理使用，并主要通过财务效率的提高来改善现金流现状。现金流紧张规模扩张快运营费用高回款速度慢异地库存大财务资源合理使用信用管理回款策略异地库存控制方法销售增长与财务资源现金预算体系费用预算体系费用考核机制财务管理效率提高6.2现金流改善6.1.1销量增长模型介绍－－销量的增长取决于公司的财务资源和管理效率，如果我们假定管理效率很难在短期内提高，那么销售增长率将主要取决于公司的一些财务指标，以下是一个销售增长预测模型，这并非理论，包括惠普等国外大企业都在采用。SGR－－预测销售收入增长率E－－期初权益资本D－－期初负债S－－以前年度销售收入B－－盈利保存比率NP/S－－销售净利率D/E－－负债与股东权益比率〔可根据资产负债率推算〕A/S－－资产/销售额比率〔总资产周转率倒数〕注：总资产一般不取年末数，而是过去一年资产占用的平均值b(NP/s)(1+D/E)(A/S)-[b(NP/s)(1+D/E)]SGR=6.2现金流改善6.2.2销量增长与财务资源－－以2000年末公司财务报表显示的数据，根据不同的目标变量，假设模拟可以预测2001年销售收入的合理增长率。项目金额权益资本11083万元总负债3758万元销售收入11774万元净利润2949万元1234资产负债率目标25.3%25.3%30.0%25.0%销售净利率目标25%25%25%30%总资产周转率目标0.93

1.000.900.90预测销售增长率43%50%45%56%本报告并不想对2002年的销量增长进行预测，介绍此模型的意义在于：在没有新的外部资金来源的情况下，一个销售额大幅增长的目标暗示了对于管理效率提高的要求，但***的管理效率没有提高时，销量增长必然带来经营周转上的艰难。6.2现金流改善6.2.3加强现金预算－－为更好地地使用财务资源，预算是必须的，对***以现金需求预算表为最紧要。现金预算表月份123456789101112合计期初现金余额加：货款回收投资活动收现其他收现可供使用的现金减：出口采购进口采购内销采购管理费用支付财务费用支付经营费用支付税金购置固定资产其他现金支出现金收支余额向银行借款归还银行借款增发股票收现支付股利付现期末现金余额6.3应收款控制6.3.1应收帐款上升的原因－－在公司层面，有两个改善应收款的措施，一是引进信用管理机制，加强应收款的事前控制，以及事后回收的方案性；二是责任落实，加强对应收款的考核。应收款年初结转的应收款大客户信用控制不严缺少赊销事前控制收款效果不好公司缺少信用管理体系★赊销权力太分散★客户自己状况差公司没有标准的要求★产品质量不理想★业务员投入精力少为了老帐赊新帐★竞争压力大销售任务压力大业务员没有信用观念★没有建立客户档案总部对收帐工作缺乏管理★公司没有对客户施加压力收款缺乏策略★没有收款程序★没有收款制度没有收款方案★没有专门岗位★注：带★者为重要因素。下同。6个环节4大体系6.3应收款控制6.3.2信用管理体系－－信用管理链可以描述为：6项环节、3点控制、4大体系和2个中心。接触1洽谈2签约3发货4收款5清欠6客户筛选12合同保障3账物跟踪4普通催收5危机处理6频繁沟通实地考察信用调查信用形式信用期限信用额度确认信函提示实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩客户信息系统客户信用分析系统欠款监控系统欠款追收系统事前控制点事中控制点事后控制点3点控制2个中心6.3应收款控制6.3.2信用管理体系－－信用管理的五大职能，对***来说，最重要的是应收账款管理和逾期账款管理。但根底工作是建立客户档案，这不仅对信用管理，而且对业务流程标准也是必须的。市场开拓客户授信客户档案管理逾期账款追收应收账款管理通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户开展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道。但国内的信用环境，以及***的业务特点，这一职能不会产生明显的效果。***赊销的历史问题多、欠款额大，账龄长，在逾期账款追收上投入的精力明显不够，必须根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，催促清欠。***的客户档案根本为○，但客户档案是信用管理的根底，除了建立客户数据库并动态更新外，还要设计信用调查表，即时、全面、真实地反映客户信用信息，这需要一个较长的过程。从合同订立开始，应收账款管理也开始了，这是对回款过程的掌控、跟踪和指导。对***，最重要的是从赊销开始时就防患于未然。这一职能多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强。6.3应收款控制6.3.2信用管理体系－－信用管理的框架如下。设置信用岗位建立客户档案确立信用总那么规定客户授信额度逾期账款回收赊销业务跟踪客户信用重审6.3应收款控制6.3.2信用管理体系－－信用管理体系的组织构成与各部门主要职责。销售总裁信用经理财务部销售管理部办事处分公司规定目标责任规定考核监督规定组织编制制订工作流程制订标准表格整理客户档案收集客户信息赊销业务跟踪逾期账款回收合同审核回款监测确立信用总那么档案备案意见反响审批、核准6.3应收款控制6.3.3信用部门设置－－信用管理经理目前归属销售管理部，对大工程也承担信用管理职能，但大工程信用审批权在营销总裁。将来，信用管理功能发育成熟后，信用管理将建立直属营销总裁的部门。订单管理信用管理方案管理销售管理部配件管理制订公司信用管理流程和制度，负责订单信用审核工作建立客户信用档案，负责其信用额度的计算、跟踪并及时更新日常回款监测，制订回款策略，保证应收帐款的及时回收在适当事后对逾期账款开展应急回款措施并组织实施。6.3应收款控制6.3.4信用控制指标－－收款部门对分公司和办事处的考核，以及公司对收款部门的考核，除关键业绩指标考核外，可参照以下指标进行过程控制。超出信用期限的客户数量、占赊销客户总量的百分比超出信用期限的总欠款额，占期间内赊销总额的百分比期间内，进入非常收款阶段的总欠款额，占总欠款额的百分比期间内，进入非常收款阶段的交易笔数(或者是客户数量)，占交易总数(或者赊销客户总量)的百分比期间内，新增风险客户的数量，占赊销客户总量的百分比期间内，出现争议的交易笔数/金额，占交易总数/金额的百分比期间内，收回销售月度回访记录的赊销客户，占赊销客户总量的百分比期间内，收款部门保持往来的客户，占客户总量的百分比期间内，收款部门保持接触和分析的客户，占赊销客户总量的百分比销售变现天数：赊销欠款平均总额/期间内的赊销额*期间的天数应收账款周转天数，和账龄统计情况6.3应收款控制6.3.5分公司与办事处考核－－关键是把各项应收款的责任落实，按照谁赊帐、谁回收的原那么。同时必须坚持综合考核的原那么，回款并不是比销售额更次要在指标，两者应该并重。综合考核对分公司和办事处的考核不能仅仅是销售任务，还必须包括回款指标，以及利润额或销售增长等，要按照关键业绩指标体系的规定综合考核。不能把销售额作为考核的根底指标，把回款作为机动指标，这样仍然会导致对销量的片面追求，而是应该按权重计算综合得分。分类考核应收帐款分为单机和网络。对单机设备，重点工作在于及时收款，限制回款时间，公司不一定考核到每一笔订单，可以按当期合同回款率考核，但指标应远高于60%。网络工程应收帐款的责任在各工程组，如果网络工程主要是分公司做，那么回款责任也在分公司，对网络应收款的重点是管理－－严格按照合同付款条件按月回款，按合同期限内回款率进行考核。考核的根底虽然应收款控制的重点在于责任的考核，但责任必须是合理的，这主要是指销售方案必须适当，必须保证业务员有足够的空间考虑对客户的信用控制，并有足够的精力去催款和回收逾期款项，不能为了上市，一味追求销量增长，而应该在预测市场的根底上，综合考虑企业的资源和效率来制订。否那么即使考核体系完美无缺，业务员有心无力，应收款仍然得不到有效管理。6.4异地库存管理6.4.1异地库存大的原因－－分公司和办事处对异地库存不承担责任、总部为销售任务而控制不严、供货不及时，这三大原因导致了异地库存过大。异地库存样机试用其它，如九运会办事处存货配件变更试用总部控制不严格★销量任务压力★业务员不承担试用责任★业务员没控制总部供货不及时★销售方案设计★正常经营需要新产品推广需要客户习性办事处不承担存货责任★6.4异地库存管理6.4.2库存管理改进建议－－严格控制是异地库存改进的根本原那么，如果能让分公司