华为组织绩效管理

组织绩效管理1目录21组织绩效管理概述2组织绩效管理流程3战略规划与解码六步法4组织绩效KPI设计方法5战略执行与监控6组织绩效评估反馈7评估结果应用组织绩效管理是战略落地的抓手“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”

——任正非3价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价价值分配价值创造公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理职位评价任职评价绩效评价薪酬管理员工发展福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向公司绩效管理整体框架公司战略管理战略解码目标分解组织绩效：在一定周期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。

支撑战略达成

（指挥棒）

促进组织协同（互锁）

衡量组织贡献

（评价标尺）

什么是组织绩效？什么是组织绩效？组织绩效作为组织对基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，主要以关键绩效指标（KPI）形式表现。组织绩效有部门绩效、团队绩效。团队由不同专业领域的成员组成，一般采用项目管理的方式来协同工作并达成目标。部门是把同类专业细分的人整合起来达成目标。不管是部门绩效还是团队绩效，都应该是从公司/上级战略和流程绩效解码出来的。

战略落地的主要抓手是组织绩效管理，组织绩效对战略的价值贡献远远大于个人绩效。组织绩效的关键是依靠组织专业能力和组织协同，在战略和业务成功导向中产生巨大的威力，从而取得更大的成就。

7组织绩效管理的主要原则

聚焦核心战略诉求，精简KPI数量。聚焦简化管理，而不是让管理更复杂。均衡短期/长期组织目标，同时做好周边的协同拉通。差异化考核，考虑不同组织职责/业务特征/发展阶段。

自己跟自己比，不断改进，牵引各组织发挥最大潜力。

8什么是公司认可的绩效？

机会：在市场中有哪些新的机会能提供新的解决方案并击中了客户的问题或痛点？增长：解决方案是否具有比较竞争优势，是否能够保持业绩持续增长？投入：未来投入什么能改善客户未来获取价值的能力和价值体验？回报：未来做什么能帮助客户增加新的价值？

效率：未来做什么改善能降低客户的成本，提升客户价值感知？风险：有哪些风险会影响客户的长期价值？

9目录101组织绩效管理概述2组织绩效管理流程3战略规划与解码六步法4组织绩效KPI设计方法5战略执行与监控6组织绩效评估反馈7评估结果应用组织绩效管理流程Page11组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作绩效管理阶段绩效管理流程业务目标：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观人员管理目标：怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围3.发展目标：增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力中期评审当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划为了在工作中成功，必须满足哪些期望有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议非正式反馈员工或经理均可以发起评审

总体评估-结果与行为目标设定

结果应用-薪酬福利与职业发展教练式辅导绩效跟踪与反馈评估决策奖赏绩效管理是战略执行的核心工作，它是一个管理过程目录131组织绩效管理概述2组织绩效管理流程3战略规划与解码六步法4组织绩效KPI设计方法5战略执行与监控6组织绩效评估反馈7评估结果应用战略规划与解码1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。2.战略解码：各一级部门根据《公司级KPI和重点工作》，组织本部门管理团队（部门经理和专家骨干）研讨，制定《部门KPI和重点工作》并完成《重点工作跟踪表》。3.汇报评审：各部门主管向公司EMT汇报《部门KPI和重点工作》，获得批准或根据评审意见修改后，即可向下传达。4.部门分解：部门总监根据《部门KPI和重点工作》向下分解到部门经理或员工，指导下属制定个人PBC。Page14BLM模型简介Page15战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点领导力价值观执行正式组织关键任务文化与氛围人才1客户分析竞争分析宏观分析市场结果差距业绩机会起点2愿景使命战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理选择客户的标准谁是你的客户快速增长市场客户需求独特性有影响力如何赚钱有其他的盈利模式吗？经营活动中的角色和范围哪些外包/外购？与合作伙伴协作客户需求的转换趋势价值链中的地位不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部5支持业务设计的实现将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性，可按季度衡量6组织结构关键流程组织绩效战略解码第一次战略解码是战略规划阶段的战略解码，即通过双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计，业务管理团队研讨和梳理出关键任务，进而将其落实到正式组织、人才、文化与氛围中。周期为未来3~5年第二次战略解码是将战略规划解码为年度业务计划。在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门协调沟通，结合战略规划的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定。这是将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码并制定相应PBC的过程战略关键战略举措+战略衡量指标+关键战略举措三年目标分解/里程碑年度行动计划+目标年度重点工作+组织KPI/PBC部门战略解码+岗位PBC制定BEM（Business

Execution

Model）业务执行力模型——强调公司战略到关键人员个人绩效承诺（PBC）的目标关联与闭环管理17关键成功因素CSFCSF构成因素战略KPI1 战略导出战略方向的运营定义年度重点工作及目标组织KPI管理者PBC重点工作运营2 战略解码&执行闭环对公司战略进行逐层分解，导出可衡量、可管理的战略性重要指标（KPI）以及可执行的重点工作，通过运营管理的方法确保战略目标达成BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。BEM的结构化形式和BLM类似，整体框架如下图所示:对公司战略和业务目标的支撑以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，自下而上承接，公司>体系->部门->岗位，保证PBC承接的一致性KPI指标责任分解矩阵落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为PBC的确定提供依据(责任落实)对公司业务流程的支撑以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向协同一致(水平一致性)。业务流程的根本价值是为客户创造价值，每一个组织更需要从业务流程的视角思考如何支撑业务流程的高效运作指标选取考虑部门责任特色指标选取应结合平衡计分卡的四个维度和公司导向、部门责任，均衡考虑所选指标(均衡性和导向性)战略解码BEM的原则公司一级部门二级部门员工使命、愿景、目标

公司战略澄清图

公司平衡计分卡/KPI设计

公司年度重点工作

解码学习（部门使命、愿景、定位）

撰写述职报告

撰写部门PBC

制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵

输出部门指标定义及报表

解码学习（部门使命、愿景、定位）

撰写述职报告

撰写部门PBC

制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵

输出部门指标定义及报表

岗位PBCwin部分编写要点

岗位PBCexecute部分编写要点

岗位PBCteam部分编写要点

战略解码的关键过程及输出战略解码框架ISCCSMMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分绩效承诺（PBC）战略澄清指标分解确定战略指标和重点公司愿景、使命战略IPDHRF&AIT基本业务流程公司KPI指标财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部

流程质量成本服务周期客户客户

关注市场

份额

与准入商业

环境学习与成长HR体系与干

部队伍建设IT建设财务体系建

设客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的

产品好的服务客户关注低的运营

成本和谐商业

环境战略澄清客户和市场选择产品价值定位和竞争力定价策略客户和产品组合品牌资产人员本地化和劳动生产率制造流程和产出采购战略控制获取客户的成本客户保留一般管理费用管理信贷和客户应收账款优化存货量供应商选择优化设备资产成为精简运营企业利用IT管理负债资产比率发现并转移重大风险价值创造的逻辑很明显——帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。要把战略里面所有的行动计划，都分解成相应的价值创造行为，或者我们叫运营驱动的因素，都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。销售量价格直接成本间接成本运营成本固定资产资本结构业务的风险水平收入成本投资成本资本成本运营利润资本陈本利润创造说明BEM的原则就是“价值创造决定价值分配”BEM通过对战略逐层逻辑编码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成BEM方法：将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的达成目标关键成功要素CSF(战略举措)战略KPICSF构成要素战略导出CSF&KPI战略方向

的运营定义战略解码并执行闭环组织KPI年度重点工作及目标Y重点工作运营管理者PBCBEM（Business

strategy

ExecutionModel）业务战略执行力模型，通过六步实现战略解码与落地说明1.明确战略方向及其运营定义2.导出CSF并制定战略地图3.导出战略KPI4.CTQ-Y导出 5.CTQ-Y分析6.重点工作导出CSF名称CSFCTQ定义关键成功因素(Critical

Success

Factors)，为达成企业愿景和战略目标，

需组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化核心要素品质关键点(Critical-To-Quality)，从客户与经营角度，对Process或Product(输出)

提出的关键业务特性，

是为了支持战略达成当年业务所需改进的关键点周期偏长期偏短期（主要为年度性）稳定性相对稳定针对业务的短板/痛点可能每年有所不同两者关系CTQ支持CSF目标达成，层级不同例财务CSF：企业价值增大、利润最大化客户声音VOCY：

CTQ的绩效测量指标，通过Y可以知道现有Performance

Level，因此可以通过有效选定项目Y。作为测量CTQ的核心指标，达成持续的趋势目标管理CCR：Critical

Customer

Request

核心诉求补充

名词解释：CSF与CTQ的定义与区别24确定战略战略澄清组织目标与工作重点组织目标分解个人目标（PBC）使命愿景一、组织目标……二、重点工作……三、个人能力提升……KPI部门分解客户满意度…………销售收入…………人均净利润…………………………………………战略解码战略目标KPI战略目标KPI战略目标KPI战略目标KPI战略客户财务内部运营学习与成长重点工作 衡量标准1.…… ——2.…… ——通过解码的过程，最终落实到个人目标说明：为了牵引组织采取达成战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。说明：是对战略方向的具体化、可衡量的描述，其目的是保障战略方向的范围、内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略方向的理解偏差。说明：为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的、以确保竞争优势的差别化核心要素。Input说明：包括资源（人、财、物）、信息Process说明：从战略视角看，影响战略举措达成的关键活动、过程是什么Output说明：基于流程视角看流程的直接输出Outcome说明：基于内外部客户视角看收益，如经济结果、客户感受、品牌增值、组织激发战略方向战略方向的运营定义关键成功要素（CSF）IPOOCCSF构成要素KPI说明：为了牵引组织采取达成战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。业绩倍增说明：是对战略方向的具体化、可衡量的描述，其目的是保障战略方向的范围、内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略方向的理解偏差。1、通过加速深耕本地市场，夯实XX区域内行业龙头地位；并向周边XX、XX、XX区域辐射，实现营收快速增长；2、实现全国XX市场份额XX%；XX区域内市场份额XX%以上；营业收入增速不低于XX%，三年实现业绩倍增，利润率不低于X%说明：为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的、以确保竞争优势的差别化核心要素。1、本地市场渗透2、周边市场拓展团队构建3、打造一体化服务模式4、拓展XX、XX业务Input说明：包括资源（人、财、物）、信息市场费用投入精细化市场费用ROI专业市场拓展人员到位招聘达成率…………Process说明：从战略视角看，影响战略举措达成的关键活动、过程是什么建立客户关系新区域关键人拜访……………………Output说明：基于流程视角看流程的直接输出新模式价值获得认可新模式成单……………………Outcome说明：基于内外部客户视角看收益，如经济结果、客户感受、品牌增值、组织激发营收增加……市场份额提升…………………………用好IPO工具25示

例第一步第二步第三步第四步第五步第六步步骤名称明确战略方向及其运营定义导出CSF

制定战略地图导出战略KPICTQ-Y导出CTQ-Y分析重点工作导出活动描述基于SP简要整理战略方向，并对战略方向用简短的句子进行战略描述识别支撑战略目标达成的中长期关键成功要素，制定战略地图确定本战略周期中对应的CSF的内容和范围，识别CSF对应的战略KPI基于VOB/VOC/VOE/VOP及CSF进行分析，导出本层

级CTQ-Y，并分解到下层CTQ基于导出的CTQ-

Y，分析到处下一集的CTQ-Y，形成CTQ-Y

Tree根据组织维度，

从CTQ-Y

Tree导出重点工作，确定

重点工作Owner输出战略方向、战略方向的运营定义CSF战略地图CSF构成要素战略KPICTQ-Y

Level1CTQ-Y

Tree重点工作(含目标、范围)组织部门战略规划部&质量运营部战略规划部&质量运营部战略规划部&质量运营部质量与运营部质量与运营部质量与运营部BEM模型战略解码与落地流程概览2.SWOT分析 3.备选战略设定 4.战略导出

外部环境分析 内部环境分析1.环境分析Customer

Competition机会要素威胁要素Competency机会要素威胁要素SWOT将优势要素应用于机会要素的战略应用优势要素，对威胁要素的战略克服劣势要素，应用机会要素的战略规避劣势要素于威胁要素的战略SO战略ST战略WO战略WT战略战略方向为了牵引组织才去达成战略目标的一系列行动而给出的方向性指引战略方向应采用一个含义明确的短语进行描述，如:“有效增长”、

“卓越运营”等，其目的是便于在组织内部进行移植理解和便捷地沟通战略方向是对战略方向的的具体化、可衡量的描述，

其目的是保障战略方向的范围、内涵得到准确、一致的定义，以避免对

战略方向的理解偏差战略方向的运营定义导出BEM战略解码与落地详解：第一步，明确战略方向及其运营定义战略方向是为了牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。战略方向基于对未的判断，是方向性的、全局性的高层次决策的谋略。战略是有限资源下的经营活动取舍，是下一步马上要的、对未来有重大和长期影响的事项战略(战略方向)战略描述(战略运营定义有效增长通过为客户提供创新和集成的解决方案，做厚客户界面，持续提升客户满意度，实现差异化、精细化的格局管理打造中、欧两个本土市场，亚非拉等成熟市场做厚，浅开发市场快速增长实现A产品份额第一，B产品份额第三，收入增速达到行业前三，收入年增长30%，贡献利润率40%卓越运营通过流程集成，加大对一线的授权及授权后的管理与监督，完善管控模式促进组织间协同，优化区域组织结构，健全全球整合型组织，提升合同质量，促进契约化交付，实现20XX年SG&A达到XX水平(坏账率降到X%，交付成本率降到X%)通过赋能和引导，创造一个能让员工相互协作、自主解决问题的轻松环境，激发员工勇于担责引领行业通过打造管理操作系统，分几段投入SoftCOM，构建未来控制点和领先优势优化与客户做生意的方式，将价值构筑在软件与服务上，把软件和服务打造成核心竞争力主动开展产业链管理，构建有效竞争及利益分配的商业生态环境，通过影响频谱、国家宽带等产业政策，帮助运营商做大蛋糕BEM战略解码与落地详解：第一步，明确战略方向及其运营定义从BSC维度检测CSF之间的均衡性确认各CSF之间的因果关系，使最终支撑战略目标如果CSF间存在不均衡，或存在独立的CSF，或CSF间缺乏因果关系时，需重新审视CSF导出CSFCSF导出战略地图制定战略地图BEM战略解码与落地：第二步，导出CSF，制定战略地图中长期关键战略举措又称关键成功因素(CSF)，是为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理以确保竞争优势的差别化核心要素。1战略地图是战略解码中起到承上启下作用的关键工具，用来形成中长期关键战略举措。2战略地图从财务、客户、内部运作以及学习与成长四个层面出发，层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略。3战略地图可以帮助员工从全局、端到端角度来思考公司战略、战略的承接以及横向的跨部门协同4战略地图的核心逻辑是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长)，创新和建立战略优势和效率(内部运作)，把特定价值带给市场(客户)，从而实现股东价值(财务)5战略地图自上而下分解，一直分解到最基础的组织能力，从战略地图四个层面提炼关键成功因素，确认各CSF之间的因果关系，支撑战略目标BEM战略解码与落地：第二步，导出CSF(导出中长期关键举措），制定战略地图组织资本信息资本人力资本运营（资本效率）供应

生产

分销

服务

风险管理

客户管理选择

获得

保留

发展

创新机会识别

研发流程

设计/开发

合作/共同投资规章与社会环境

安全和健康

雇佣

社区

财务角度客户角度内部角度学习成长角度价格质量可用性选择功能服务品牌合作改善成本结构提高资产利用率新收入来源提升客户价值长期投资回报率/股东长期价值

生产率战略

增长战略

产品/服务特性

关系

形象

文化领导力团队协调战略地图将企业价值创造可视化、系统化、因果协同关键成功因素在多数情况下为动宾短语，如下图所示:战略地图关键成功因素示例财务扩展高利润产业利润最大化销售增加E2E成本降低资产利用率最大化客户市场份额提升产品价值最大化提升品牌形象构建与客户/渠道亲密关系提高产品质量内部运营按时开发符合客户需求的新产品中低端产品免维护采购流程效率化缩短供货周期SCM优化学习成长全球视野人才获得构建先进企业文化构筑知识管理体系构建技术壁垒IT基础扩大战略地图的关键成功因素示例CSF可明确导出战略KPI12 CSF不可明确导出KPI直接导出战略KPIIPOOC方法导出CSF构成要素导出备选KPI筛选平衡观点检验导出战略KPIIPOOCCSF构成要素Input一般包含资源Process从战略的视角看，影响CSF达成的关键活动，过

程是什么?Output是基于流程视角看流程的直接输出，例如一个

产品或一个制度或客户满意等Outcome是基于内外部客户视角看兽医，例如经济结果，

客户感受，品牌增值等IPOOC方法流程的视角识别影响CSF的构成要素，IPOOC方法从Input、Process、Output和Outcome四个维度对CSF进行展开;构成要素本质上是更细颗粒度的CSF，一般也才去动宾短语表达，如“构筑商业解决方案专家能力知识体系”构成要素要具有方向性(如，**提升，**缩短，**构建等财务维度CSF一般由Outcome导出构成要素，客户维度CSF

一般由Output，Outcome导出构成要素，内部业务与学

习成长维度CSF一般要考虑Input、Process、Output和Outcome四个方面到处构成要素;

5CSF对应的构成要素数量不能太多，要保证颗粒度(一个CSF的构成要素5个以内为宜，要从总裁视角考虑)BEM战略解码与落地：第三步，导出战略KPICSF可明确导出战略KPI12 CSF不可明确导出KPI直接导出战略KPIIPOOC方法导出CSF构成要素导出备选KPI筛选平衡观点检验导出战略KPI：

战略方向战略方向的运营定义CSFIPOOCCSF构成要素备选KPI评价标准分数战略相关性可测量性可控性可激发性有效增长中国、中

东、非洲、

南太、西

欧服务格

局形成提升价值市场份额Input匹配客户需求的解决方案客户需求包满意率333918技术标准名331310专业的服务拓展人员到位专家到位率193316Process规范项目运作管理流程符合度139316改善客户关系客户满意度13138SSPR完成率139114Output获取到的价值客户合同签单率393318竞争项目的胜利战略、山头目标完成

率933924Outcome价值市场份额提升价值市场份额占比933924订货增加订货193118利润改善销毛率393118例BEM战略解码与落地：第三步，导出战略KPICSF可明确导出战略KPI12 CSF不可明确导出KPI直接导出战略KPIIPOOC方法导出CSF构成要素导出备选KPI筛选平衡观点检验导出战略KPI：

战略方向战略方向的运营定义CSFIPOOCCSF构成要素备选KPI评价标准分数战略相关性可测量性可控性可激发性有效增长中国、中

东、非洲、

南太、西

欧服务格

局形成提升价值市场份额Input匹配客户需求的解决方案客户需求包满意率333918技术标准名331310专业的服务拓展人员到位专家到位率193316Process规范项目运作管理流程符合度139316改善客户关系客户满意度13138SSPR完成率139114Output获取到的价值客户合同签单率393318竞争项目的胜利战略、山头目标完成

率933924Outcome价值市场份额提升价值市场份额占比933924订货增加订货193118利润改善销毛率393118例BEM战略解码与落地：第三步，导出战略KPICSF可明确导出战略KPI12 CSF不可明确导出KPI直接导出战略KPIIPOOC方法导出CSF构成要素导出备选KPI筛选平衡观点检验导出战略KPI：

战略方向战略方向的运营定义CSFIPOOCCSF构成要素备选KPI根据如下四个评价标准筛选分数战略相关性可测量性可控性可激发性有效增长中国、中

东、非洲、

南太、西

欧服务格

局形成提升价值市场份额Input匹配客户需求的解决方案客户需求包满意率绩效指标与战略方向及战略目标相关程度指标最适合组织业务特性且能代表战略目标采集来源能明确测量基数，且能做客观预测能设定具体测量指标值该类绩效指标通过组织努力具有可控性受不可抗力影响非常小该类指标能用于牵引改善绩效的行动组织内全员愿意付出努力来改善指标18技术标准名10专业的服务拓展人员到位专家到位率16Process规范项目运作管理流程符合度16改善客户关系客户满意度8SSPR完成率14Output获取到的价值客户合同签单率18竞争项目的胜利战略、山头目标完成

率24Outcome价值市场份额提升价值市场份额占比24订货增加订货18利润改善销毛率18例BEM战略解码与落地：第三步，导出战略KPICSF可明确导出战略KPI12 CSF不可明确导出KPI直接导出战略KPIIPOOC方法导出CSF构成要素导出备选KPI筛选平衡观点检验导出战略KPI：

战略方向战略方向的运营定义CSFIPOOCCSF构成要素备选KPI评价标准分数战略相关性可测量性可控性可激发性有效增长中国、中

东、非洲、

南太、西

欧服务格

局形成提升价值市场份额Input匹配客户需求的解决方案客户需求包满意率333918技术标准名331310专业的服务拓展人员到位专家到位率193316Process规范项目运作管理流程符合度139316改善客户关系客户满意度13138SSPR完成率139114Output获取到的价值客户合同签单率393318竞争项目的胜利战略、山头目标完成

率933924Outcome价值市场份额提升价值市场份额占比933924订货增加订货193118利润改善销毛率393118例对确定的战略KPI按平衡计分卡的维度检验其平衡性，可进行适当调整BEM战略解码与落地：第三步，导出战略KPICSF可明确导出战略KPI12 CSF不可明确导出KPI直接导出战略KPIIPOOC方法导出CSF构成要素导出备选KPI筛选平衡观点检验导出战略KPI战略KPI：

战略方向战略方向的运营定义CSFIPOOCCSF构成要素备选KPI评价标准分数战略相关性可测量性可控性可激发性有效增长中国、中

东、非洲、

南太、西

欧服务格

局形成提升价值市场份额Input匹配客户需求的解决方案客户需求包满意率333918技术标准名331310专业的服务拓展人员到位专家到位率193316Process规范项目运作管理流程符合度139316改善客户关系客户满意度13138SSPR完成率139114Output获取到的价值客户合同签单率393318竞争项目的胜利战略、山头目标完成

率933924Outcome价值市场份额提升价值市场份额占比933924订货增加订货193118利润改善销毛率393118例BEM战略解码与落地：第三步，导出战略KPI年度业务关键措施&目标导出，又称CTQ-Y导出。其中，CTQ(Critical-to-Quality，品质关键点》是从客户与经营角度，对过程或输出提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务目标所需改进的关键点。Y是指CTO的绩效测量指标，通过Y可以知道现有绩效水平，因此，可以有效选定Y作为测量CTO的核心指标作为持续的趋势目标。公司年度重点工作导出的基本方法是基于关键成功因素(CSF》及其构成要素，分析现状及差距，同时收集相关VOX(VoiceoftheCustomer，客户的声音)信息，识别关键问题，对齐CSF如下表所示:年度业务关键措施&目标导出战略方向关键成功因素(CSF)CSF构成要素战略KPI现状及差距分析(VOA/对标)关键诉求(CCR)精选CTOYBEM战略解码与落地：第四步，CTQ-Y(确定年度业务关键措施&目标）导出1基于战略/VOX导出备选CTQ基于CSF/KPI，分析现状及差距，同时收集相关VOX信息，识别关键问题，对齐CSF，导出核心诉求CCR针对核心诉求CCR求和，备选导出CTQ（可理解为，为满足核心诉求CCR，业务所需达到的程度目的：识别影响战略目标达成的业务关键改进点，以及本年度需要重点解决的问题2将备选CTQ与CSF进行关联检验，选定本层级CTQ（CTQ

Level1）及其衡量指标Y，通常1个CSF可导出1至3个CTQ核心诉求CCR导出要点根据现状和差距等存在问题，识别对本年度业务提出的要求导出符合本层级(总裁)高度的内容（参考现状和差距）导出能确保本组织生存与绝对优势的核心技术备选CTQ导出要点要从业务角度考虑以主谓或动宾式短语进行描述BEM战略解码与落地：第四步，CTQ-Y导出TPM全量分解法otalProductivityManagement通过全量分析，对综合目标进行全面的解析，确保分解目标能支撑全量目标。上下分解指标的量纲保持一致，通常针对财经类事项，如收入、成本BPM流程分解法BusinessProcessManagement以客户为中心，沿着业务流程通过COPIS(CustomersOutputProcessInputSuppliers:客户、输出、过程、输入、供应商的全过程)分析，对目标和措施进行分解并导出项目。通常针对效率、周期类事项CPM参数分解法CriticalParameterManagement寻找系统内部的关键参数，通过关键参数的己善，支撑系统特质的改善，通常针对研发产，类或原因、结果性事项BEM战略解码与落地：第5步(分解年度业务关键措施&目标)基本概念辅助工具MECE(MutuallyExclusiveand

Collectively

Exhaustive):

将某种事项以没有重复，且没有遗漏部分的集合体调查的意思检查是否各Level不存在逻辑跳跃且系统性展开根据MECE思考方法，同时具有有效性，逻辑性地进行的基本方法Total

ProductivityManagement：通过全量分析，对综合目标进行全面的解构，确保分解目标能支撑全量目标。上下分解指标的量纲保持一致，通常针对财经类事项，如收入，成本CriticalParameter

Management::

寻找系统内部给影响的关键参数，

通过关键参数的改善，支撑系统

特征的改善，通常针对研发产品

类或原因，

结果性事项Business

Process

Management：以客户为中心，沿着业务流程通过COPIS分析，对目标和措施进行分解和导出项目。通常针对效率、周期类事项。MECESo

what

&

Why

so？Logic

TreeCPMBPMTPMBEM战略解码与落地：第五步，CTQ-Y分析活动描述根据组织维度，从CTQ-Y

Tree导出重点工作，确定重点工作Owner输入CTQ-Y

Tree输出重点工作(含目标、范围)组织部门质量与运营部BEM战略解码与落地：第六步，重点工作导出年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务基于年度业务行动计划和目标形成重点工作，用一句话总结提炼，设定工作目标及负责人重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标(一般是结果性指标)、组织KPI指标，从上至下结构分解，确定各层级衡量指标及其目标值将重点工作的主要行动方案和计划进行汇总，也可以列表的方式进行描述，如下表所示:序号项目名称与描述目标责任人资源配置(投资及HR)截止日期XX产品Charter开发实现XX功能实现XX性能张三(XXPDT团队负责人)1000万元2022年4月15日战略解码BEM六步法:第6步(确定年度重点工作)目录451组织绩效管理概述2组织绩效管理流程3战略规划与解码六步法4组织绩效KPI设计方法5战略执行与监控6组织绩效评估反馈7评估结果应用组织绩效KPI设计方法组织绩效KPI设计应该符合业务特点和发展阶段，通过KPI来牵引业务发展和支撑业务的成功。因此，洞悉业条本质和发展规律是制定组织绩效KPI的重要前提。主要设计方法如下:KRA/KPI(鱼骨图法)KRA(关键结果领域)是指通过哪些关键成功因素，取得哪些关键结果，进而促成组织战略目标的实现。KRA是指组织为了达成业务目标，必须取得满意结果的领域，如市场地位、等。KPI就是取得结果的关键驱动因素和的衡量指标业务核心打法设计法借鉴标杆实践的成功打法，结合自身业务特点，提炼业务核心打法，并针对性设计组织KPI指标IPOOC方法从Input(输入)、Process(过程)Output(输出)、Outcome(结果)四个维度对CSF展开平衡计分卡将组织的愿景和战略转变为四个维度:财务、客户、内部运作、学习与成长，组成绩效指标架构来衡量战略流程-责任方法部门是通过流程来创造价值的，基于端到端流程价值和组织职责设计组织KPI，引导组织为构建简单高效的价值创造流程而努力战略管理方法：平衡计分卡Page47平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年发展历程1990年研究计划–未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC的理论1993年:发表BSC的实践发表了BSC在战略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述

理论和实践的进一步升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系

通过战略执行开始深入渗透组织管控领域提出集团的“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点－强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施

强调战略管控与组织协同书目－《平衡计分卡—化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图—化无形资产为有形成果》《组织协同—运用平衡计分卡来创造企业合力》平衡计分卡包含的主要战略管理工具Page48+战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程描述战略评估战略管理战略+以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向事业部/部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况平衡计分卡简介平衡计分卡的方法我们应该如何取得财务上的成功利润投资回报率股利增长每股盈余财务方面我们应在哪些业务流程中做到最好？进入市场所需时间生产效率周期项目管理存货水平内部业务流程运作我们怎样开发变革和增长潜力？员工满意度培训时间员工流失率组织氛围新产品销售额所占百分比组织学习与成长我们应该如何应对我们的顾客？顾客满意度顾客的获得顾客的保持市场占有率获利能力顾客方面（客户满意度）愿景和战略设定组织责任中心

50设定组织责任中心

各类责任中心的定位并无等级差别，只是责任和分工不同。责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度。确定部门责任中心的方法是与公司及上级沟通。部门业务管理模式发生变化，责任中心定位也有可能发生变化。每一责任中心内部的子部门责任中心的定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。公司主要有两类利润中心：按照市场区域划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心。把研发体系按照产品来划分为产品管理组织，将产品线定位成利润中心。

51战略地图将企业价值创造可视化、系统化、因果协同

组织资本信息资本人力资本运营（资本效率）供应

生产

分销

服务

风险管理

客户管理选择

获得

保留

发展

创新机会识别

研发流程

设计/开发

合作/共同投资规章与社会环境

安全和健康

雇佣

社区

财务角度客户角度内部角度学习成长角度价格质量可用性选择功能服务品牌合作改善成本结构提高资产利用率新收入来源提升客户价值长期投资回报率/股东长期价值

生产率战略

增长战略

产品/服务特性

关系

形象

文化领导力团队协调生产率战略增长率战略示意持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时提高生产率1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系财务SET1：确定股东价值目标示意财务客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力根据战略和财务目标确定客户价值主张箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色SET2：确定客户价值主张示意财务客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力快速识别客户需求产品快速上市产品生命周期创新成套家电销售直销直发大客户大定单成套配送物料0610精益生产流程根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短/中/长期做什么事。

箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之间的关系1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色SET3：确定价值创造流程示意分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。箭头明确战略资产准备度和战略主题之间的关系SET4：确定战略资产准备，形成战略地图战略举措（示例）

战略举措（示例）：多数情况下为动宾短语

财务

扩展高利润产业利润最大化销售增大E2E成本降低资产利用率最大化客户

市场份额提升产品价值最大

化提升品牌形象构建与客户/渠道亲密关系提高产品质量内部运作

按时开发符合客户需求的新产品中低端产品免

维护采购流程效率化缩短供货周期SCM优化学习成长

全球视野人才获得构建先进

企业文化构筑知识

管理体系构建技术壁垒IT基础扩大筛选和检验战略衡量指标

战略

举措IPOOC战略举措构成要素备选KPI战略相关性可测量性可控性可激发性分数提升

价值

市场

份额InputProcessOutputOutcomeKRA/KPI（鱼骨图法）59业务核心打法设计法

60流程—职责方法

61供应链管理部常见KPI发货额制造毛利率单位发货制造成本率客户满意度合同按时齐套到货率到货质量合格率研发部常见KPI销售收入贡献利润技术竞争力(技术标综合得分)产品交付前置时间产品质量事故等级目标成本达成率人均效率提升率平台/CBB(公共构建模块》重用率开发周期改进研发费用执行偏差率干部梯队准备度骨干员工流失率各部门常见KPI服务部常见KPI销售收入服务收入贡献利润战略目标服务成本率初验按时完成率人均销售收入服务客户满意率客户问题解决率财经管理部常见KPI费用率净现金流DSO(应收账款周转天数)ITO(库存周转率)预测准确率财报内控(关键实践)各部门常见KPI各部门常见KPI产品线KPI销售收入产品销售比重制造毛利率贡献利润人均销售收入重点产品故障率客户满意度产品竞争力区域销售常见KPI销售订货销售收入战略目标市场份额贡献利润回款人均销售收入客户满意度组织绩效KPI的权重组织绩效KPI设计只是定义了考核的方向和结构性要求，接下来需要确定各项KPI的权重和目标值。根据工作优先顺序和承担的责任来设计各项KPI的权重维度占比财务维度财务维度的KPI权重占30%~45%客户维度客户维度的KPI权重占20%~30%内部运作维度内部运作维度的KPI权重占20%~30%学习与成长维度学习与成长维度KPI权重占5%~15%组织绩效KPI的目标值KPI的目标值是指一项KPI要做到什么程度才叫“做得好"。组织绩效KPI的目标值的确定，需要被考核的组织上级部门和相关专业部门对业务情况如市场容量、?客户情况、竞争对手和自身能力等)足够熟悉，有深刻理解。只有这样，才可能下达相对合理的目标。公司在确定组织KPI目标值时，采用四种比较法与行业发展趋势比有一句话叫做“赢了竞争对手，却输给时代”。组织绩效应着眼于行业发展趋势和价值转移趋势与自己过去比"小改进，大奖励"，持续改进，牵引各组织发挥最大港力与企业内同类业务比不同产品线、地区部/代表处等同类业务之间横向比较与竞争对手发展比组织绩效应该面向市场变化和竞争对手。我们们必须对标竞争对手学习和吸收他们的优点，补齐自己的短板

通过四分法，定标比超，将企业组织绩效和标杆实践进行比较，找出差距提出针对性解决方案，从而弥补自身的不足和实现目标组织绩效KPI的目标值(三档)公司将组织绩效KPI的目标值分为底线值、达标值和挑战值三个档次。其核心逻辑是企业期望对标预算KPI整体绩效达标第3档:挑战值挑战值是超出公司战略预期的业绩一般为达标值的120%第2档:达标值达标值反映正常战略诉求的业绩比预算高一点的目标值第1档:底线值底线值是战略落地最基本的业绩保证一般为达标值的80%组织绩效KPI目标值的计算方法是超过挑战值以120分计，低于底线值以0分记KPI总分=单项KPI得分*权重+关键事件加减分组织绩效目标呈现方式Page68类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入

牵引销售增长和市场占有率毛利

牵引提升合同质量和盈利费用率

牵引降低人力费用及研发费用降成本率

牵引降低成本和盈利客户客户满意度

内部运营项目进度偏差率

重点项目落实率

学习成长关键岗位主管符合度

关键员工离职率

KPI指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程第一步确定部门使命、愿景、定位。部门定位来自使命的分解，是本部门理解上级战略的出发点第四步制定部国年度重点工作WBS计划。将部门年度目标分解为季度目标，明确重点工作的里程碑目标第二步从部门定位出发理解公司人上级战略，让本部门向公司/H级战略对齐，并且形成有逻辑性和说服力的学习报告第三步从部门定位出发理解公司人上级战略，让本部门向公司/H级战略对齐，并且形成有逻辑性和说服力的学习报告第五步输出部门指标定义及报表等严格按照膜拜，输出部门KPI指标定义及报表，建立组织的KPI字典部门战略解码的五个步骤70确定战略战略澄清组织目标与工作重点组织目标分解个人目标（PBC）使命愿景一、组织目标……二、重点工作……三、个人能力提升……KPI部门分解客户满意度…………销售收入…………人均净利润…………………………………………战略解码战略目标KPI战略目标KPI战略目标KPI战略目标KPI战略客户财务内部运营学习与成长重点工作 衡量标准1.…… ——2.…… ——通过解码的过程，最终落实到个人目标个人绩效管理载体：员工PBCPage71个人绩效承诺书员工姓名：现任职位：主管姓名：承诺有效期：【说明】总体目标和方向是描述该考核周期内的总体目标和方向，是PBC的纲总体目标和方向：部门目标：个人目标：第1部分业务目标【说明】1、业务目标应描述员工的工作目标及方向，不仅仅是指标和数据，需清晰标书组织的期望方向，牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标

2、目标应聚焦主业务，数量3-5条以内为宜主目标描述主目标权重子目标描述（可选）子目标权重评价标准自评保底标准达标标准卓越标准

关键举措：

【说明】：对于按照组织级KPI等结果性指标考核的主管，应填写“关键举措”，此部分主要描述个人的独特贡献，体现了工作的思路（HOW），是为了实现业务目标需要该主管亲自抓、重点关注和推动的事情，体现对业务目标的支撑。没有组织级KPI的主管和员工，没有该部分，但应将体现工作思路（HOW）的内容融入主目标和子目标中。重点工作权重完成标准及交付件/关键里程碑自评

目录721组织绩效管理概述2组织绩效管理流程3战略规划与解码六步法4组织绩效KPI设计方法5战略执行与监控6组织绩效评估反馈7评估结果应用组织绩效管理流程Page73组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作战略执行与监控总裁（公司EMT）：确保完成公司级KPI每月例行统计公司KPI指标进展，季度刷新和调整预算。例行监控公司级重点工作的执行与落地情况。例行监控各一级部门KPI和重点工作进展，组织协调资源，指导、帮助和支撑各一级部门主管完成部门KPI和重点工作。各一级部门主管（AT）：确保完成一级部门KPI要例行监控部门重点工作的执行与落地情况。组织协调资源，指导、帮助和支撑各二级部门主管完成业务目标。每月例行向公司EMT汇报《部门KPI和重点工作》进展。Page74管理团队的高效运作，是组织绩效达成的重要组织保障！中高层述职述职：就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。为什么要进行述职？落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据；促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡；建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。中高层述职述职参考模板１、不足与成绩２、环境分析（客户）３、结果目标完成情况与承诺（财务）４、策略与措施（内部过程）、５、周边合作６、组织学习与成长（学习与成长）７、预算８、意见反馈

平衡计分卡四个方面HW公司级

KPI

部门级

KPI财务类客户类指标内部运营学习与成长类指标KPI考核：公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。中高层述职＋KPI考核绩效审视与辅导Page78中期审视日常辅导例行辅导：平时辅导比如：安排任务前的指导、某项工作任务完成后的辅导突发事件辅导：根据事件或问题触发及早发现问题隐患，不是等到问题发生时才去辅导！目录791组织绩效管理概述2组织绩效管理流程3战略规划与解码六步法4组织绩效KPI设计方法5战略执行与监控6组织绩效评估反馈7评估结果应用组织绩效管理流程Page80组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作撰写述职报告-逻辑框架

Step1：明确理解公司战略的要点和原则（战略澄清图、KPI、重点工作）

Step2.1：外部环境及机会点分析。通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略和差距；特别关注变化、动向、机会和风险，尤其是对市场环境、行业特点、客户、竞争对手和业界最佳基准的分析，阐明未来的增长点和机会点。Step2.2：过去一年教训与经验

Step3：制定三年部门路标。强调要写三年的逐年分解目标，要有量化的指标，而非一些定性的描述。强调完全支撑上级战略目标

Step4：形成部门年度KPI

Step5：输出部门年度重点工作

1）战略澄清图解码分析；

2）公司年度重点工作解码；

3）部门SWOT分析解码；

4）经验教训解码；

Step6：制定部门关键措施和行动计划

Step7：年度PBC承诺

Step8：困难与求助组织绩效评价方法Page82类别指标项比例保底80分达标100分挑战120分实际值得分财务销售收入

50%

3

3.5

43.650毛利

10%

1

1.2

1.51.18费用率

10%

70%

60%

50%65%8降成本率

5%

10%

15%

20%18%5客户客户满意度

5%

80%

85%

90%

95%6内部运营项目进度偏差率

5%

20%

15%

10%18%

4重点项目落实率

5%

90%

100%

80%

0学习成长关键岗位主管符合度

5%

70%

80%

90%

90%6关键员工离职率

5%

10%

8%

5%

11%0（加减法项）信息安全事故-1（加减法项）重大客户投诉-2合计84“评”“议”相结合，根据部门KPI测评（结果）和主管述职（过程），将同级部门分为A类团队、B类团队、C类团队团队绩效测评结果的应用：影响主管个人绩效结果影响团队成员绩效比例影响团队薪酬包和奖金包组织绩效测评原则：“测”、“评”相结合1、测：计算KPI得分单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数超过挑战值以1.2倍计分，低于底线值以0分计KPI总分=∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分2、评：主管述职评分主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。Page83目录841组织绩效管理概述2组织绩效管理流程3战略规划与解码六步法4组织绩效KPI设计方法5战略执行与监控6组织绩效评估反馈7评估结果应用组织绩效管理流程Page85组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作组织绩效结果应用影响主管个人绩效结果A类团队：主管个人绩效为AC类团队：主管个人绩效为C影响团队成员绩效比例影响团队奖金包A类团队奖金包系数乘以1.2B类团队奖金包系数乘以1.0C类团队奖金包系数乘以0.8Page86绩效评价等级标准在公司，目标责任制员工的考评结果般分为五档(绩效等级)，理团队来做，上一级的管理团队对下级的考评只规定绩效等级(A、B+、B、C和D)分布的比例，不做具体干预绩效等级定义描述A杰出贡献者取得杰出的成果，业绩明显高于他人，是公司员工绩效的楷模B+高于平均水平的贡献者超越自身承担的工作职责，业绩超过大多数同事B扎实贡献者始终如一第实现或超越工作期望业绩达到(或超越团队)平均水平工作可靠，展示出具有