职位与任职资格管理手册

职位与任职资格管理手册第一部分基础知识一、职位的概念1、职位的产生根据组织使命和目的确定组织的策略和规划，从而确定组织架构，根据组织架构和组织职能确定职位。2、职位的含义与特点含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。特点：动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也发生变化。但并不否认其明确性和固定性。3、职位的性质职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职位特征，而风格、方法和表现是人的特征。职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的从外部看－－必须有输出结果从内部看－－必须有应负责任职位是任职者正从事任务及活动的组合二、任职资格的概念1、任职资格的含义任职资格是指特定工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。2、影响个人绩效的因素人力资源专家和企业经理们在实践中发现，影响员工工作绩效的因素可分为外界因素和内部因素，外界因素指不可控的外部环境，内部因素又可分为组织因素和个人因素，组织因素指组织目标、任务、责权分配、组织政策、制度、组织文化；个人因素是指技能、知识（经验）、社会角色、价值观、自我观念、个性特征、动机。第二部分职位分析一、岗位分析概述任何组织都是由许多岗位构成的，组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力，任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的，为了避免这些问题的出现，我们就必须从最基本的岗位分析做起。（一）岗位分析的概念岗位分析又称为工作分析、职位分析，它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析和研究。职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者收集有关职位内容及职位之间关系的信息分析并整理上述信息以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书岗位分析的内容主要包括两个部分：岗位描述，指岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点。任职资格，指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备知识、技能与能力要求。（二）岗位描述岗位描述就是确定岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点，包括岗位的标识、职责、本岗位与相关岗位之间的关系、劳动条件与环境、劳动资料与对象等方面。1、岗位标识岗位标识是关于岗位的基本信息，是一个岗位区别于其他岗位的基本标志。岗位标识主要包括：岗位名称、岗位编号、所属单位、所属部门、工作地点、岗位等级、拟定人签字、审核人签字等几个部分。岗位名称是岗位的一个代号。它需要反映出该岗位的任职部门、岗位种类和职务等基本信息。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息：（1）该岗位人员在财务部工作。（2）这个岗位主管财务工作。（3）职务是经理。（4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理岗位。岗位等级需要通过岗位评估确定。拟定人签字、审核人签字、评审代表签字、岗位说明书的有效期所属部门、所属班组和工作地点，根据各部门的实际情况填写。2、岗位目的岗位目的，又称为岗位概要，是指用简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。撰写目的时，通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么样的目的。3、岗位职责岗位职责是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。它说明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。岗位职责的撰写格式为：岗位职责的表述如下：设计工程项目所需的认可图，确保在不影响生产周期的情况下，一次性通过用户或设计院的认可。4、衡量标准衡量标准，即业绩标准，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。它是提取岗位绩效考核指标的重要基础和依据。业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。因此，岗位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从哪些方面和角度去构建岗位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在一个复杂的分析过程。业绩标准分为两类：正向的业绩标准反向的业绩标准从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等。适用于那些从正面角度易于衡量的工作职责。从反面角度考察职责的完成效果。如差错率、失误率等。适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责。5、岗位关系虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但岗位之间又存在一定的不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位职工的升降方向、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的主要内容。如人力资源部门培训经理的岗位关系如下图：6、岗位劳动条件和环境岗位劳动条件和环境主要包括以下因素：噪音污染、温度、湿度、空气中含尘量、工作环境的危险性等。对上述因素的定性、定量分析应结合各主管行业公布的各项标准进行。

7、岗位劳动资料和对象岗位劳动资料和对象是指从事本岗位工作需要利用或使用的资金、设备、仪器仪表、工具器、原材料等。8、任职资格任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格：（1）显性任职资格显性任职资格指可通过背景审查、资格证书等方法来进行证明或衡量，具有很高的准确性的人员特征。主要包括教育程度、工作经验、工作知识、工作技能等方面。①教育程度教育程度是指岗位所需的接受教育的程度。最常见的是通过任职者完成正规教育的年限与专业来表述。比如，对工程设计人员的教育程度的要求：大学本科毕业，电力系统自动化相关专业。②工作经验工作经验是指任职者所需的工作经历，它可以通过工作年限和所从事的具体工作来表述。比如：对于工程设计人员的工作经验要求是：1年以上工程调试经验。③工作知识工作知识是指任职者在其关键工作领域拥有的事实型与经验型信息，它包括任职者通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。比如，对工程设计人员的工作知识的要求有：了解电站的一次、二次设备及运行方式；熟悉继电保护及变电站微机监控系统的构成，原理，应用及二次设计方面的知识等等。④工作技能工作技能是指任职者运用知识完成某项具体工作的能力，可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。在实际运用中，由于岗位所要求的工作技能会随着岗位的不同存在很大的差异，但在岗位说明书中，为了便于对不同岗位的技能要求进行比较，我们往往只关注对所有岗位均通用的技能，包括：计算机技能，外语技能与文字处理技能。并对这三项技能要求进行了等级划分，如下表：技能模块主要项目要求或等级外语1、不需要2、国家英语四级，简单读写3、国家英语六级，具备一定听说读写能力4、英语专业，能熟练使用英语表达计算机1、办公软件2、办公系统自动化系统（MIS，财务软件系统等）3、专业软件、系统文字处理1、仅需要看懂一般公文2、熟悉一般公文写作格式，能够起草基本的公文，且行文符合要求3、能抓住公文要点，并加以归纳整理4、具有较强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅（2）隐性任职资格隐性任职资格指难以测量或者测量的准确性较低，但与工作绩效相关性更高的任职要求，主要指任职者胜任素质要求。胜任素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变。素质要求是指该岗位对任职者最需要的个性或特质的要求。对于不同岗位的同一种胜任素质的要求等级也不尽相同。胜任素质要求一般不宜多，常见的素质有：成就导向培养人才影响能力人际理解能力思维能力监控能力收集信息组织意识服务精神灵活性主动性献身组织精神关系建立自信领导能力合作精神坚韧性岗位分析的作用1、人力资源规划。岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产任务和岗位发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的岗位说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。2、招聘筛选。为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。可以掌握岗位的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定。这就使企业在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。3、培训开发。根据岗位分析结果，可判断员工所具备知识、技能和能力与岗位要求的差距，有助于确定培训计划。也表明了岗位对员工的期望，可以为员工自我提升指明方向。4、绩效评估。员工考核、晋升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，企业可制定出各类人员的评估指标和标准，以及晋升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。5、薪酬管理。通过岗位分析明确了本岗位的主要职责和满足本岗位需要的任职资格要求。根据这些基本的信息就可以确定岗位的等级，岗位的等级决定本岗位任职人员的基本薪酬水平，同时根据完成岗位主要职责的绩效来确定员工的浮动薪酬。6、流程优化。通过岗位分析，可以揭示企业生产中的不增值环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方，有利于企业改善岗位设计和优化流程，以便充分发挥员工的潜能，调动员工的劳动积极性和主动性，进而提高工作的效率。二、岗位分析的过程与方法本部分将采用案例的形式，介绍岗位分析的操作流程与方法，以便各单位在实施岗位分析的过程中参考借鉴。同时，在案例的分析过程中，我们将逐步引入岗位分析的相关概念，以帮助各单位岗位分析人员较系统地掌握岗位分析的基本知识。（一）背景介绍ABC电力系统自动化有限公司（以下简称公司）隶属于XXX集团，从事电力系统自动化保护及自动化领域，即电力系统微机保护监控、综合自动化、调度自动化等高新技术产品的研究、开发、市场技术支持、工程设计、生产、销售以及服务工作于一体。公司成立于1997年，目前有员工280人，其中本科及以上学历者占员工总数的40%，大专及以上学历者占80%。公司自成立以来，在公司领导的带领下，公司业绩逐渐成长。公司的组织结构图如下：但随公司的发展和壮大，员工的数量不断增加，众多的人力资源管理问题逐步显示出来。组织上的问题随着业务扩张，在运行过程中，组织与业务上的矛盾逐步凸显出来。部门之间、岗位之间的职责缺乏明确界定，推诿扯皮现象时有发生；有的部门抱怨事情太多、人员不够，任务不能按时、保质保量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。这种状况严重制约了公司业务发展，并在客户中造成不良影响。招聘中的问题公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件作为录用的标准，然后交由公司办负责人力资源管理的人员组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。许多岗位不能做到人岗匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了员工士气，影响了工作效率激励的问题缺乏科学的绩效管理和薪酬制度，考核中主观性和随意性严重，员工报酬也不能充分体现其价值与能力，管理人员常常听到对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样的情况，公司人力管理人员针对出现的问题尝试做了许多的解决办法，如制定了员工的薪酬制度，进行绩效考核，结构化的面试等等，但效果却不尽如人意。近一年来，人力资源管理人员深入思考其中的问题，广泛地与咨询公司接触，与公司领导深入探讨，最后发现岗位分析是系统开展人力资源管理的基础，公司现在出现的问题几乎都与岗位职责不清与岗位要求不明有关。因此，在和公司总经理商议后，决定以岗位分析为切入点，解决当前人力资源管理中存在的突出问题，并为下一步系统开展人力资源管理工作奠定基础。（二）岗位分析目的与流程岗位分析是一项系统化的人力资源管理活动，也是整个人力资源管理的基础平台，因此对于岗位分析的科学性、合理性、操作性提出了很高的要求。如何合理安排岗位分析方法与流程，很大程度上决定了公司岗位分析的效果。公司目前在人力资源管理方面处于引入新的人力资源管理理念和技术，构建人力资源管理基础和框架，规范人力资源管理行为和流程的初级阶段，在这一阶段对岗位分析的要求是：为人力资源管理建立基础，并提供相应的信息支持。为此，在结合人力资源管理最佳实践的基础上，根据目前的情况，公司制定岗位分析流程（见图九）。1、准备阶段岗位分析准备阶段是岗位分析的起始阶段，该阶段的主要任务是确认岗位分析需求，确定岗位分析的目的，由什么人来负责或参加分析工作，为岗位分析的正式开展做好人力、物力、财力和信息方面的准备工作。（1）成立岗位分析项目组在岗位分析开始前，最重要的一项工作是成立项目小组，确定谁对岗位分析的结果最终负责，谁来制定岗位分析的计划，谁来管理执行。在考虑到现有的岗位任职者及其上级最了解现有岗位的情况、各部门对岗位分析的结果的使用，以及岗位分析可能会对公司内现有的部门有影响的情况下，确定项目小组的构成。一般而言，对岗位分析的最终结果负责人通常是公司最高层。因为没有公司最高领导的强力支持，确定岗位分析的目的，指明岗位分析的方向，提供各方面的资源保证，要完成岗位分析工作是非常困难的。具体执行岗位分析工作的人由负责人力资源管理工作的人员来承担，主要包括制定工作计划，提供指导与培训等工作。ABC公司岗位分析小组的成员与职责分工如下：①项目小组的职责：制定计划，并组织实施岗位分析计划提供岗位分析所需的工具、方法指导各部门完成岗位分析工作撰写岗位说明书，并汇总编辑成册②项目小组成员及分工：项目组长：ABC公司总经理职责：把握工作目标，全面负责本单位岗位分析工作，督导项目组工作开展，保证成果输出的有效性。项目执行组长：ABC公司综合管理部经理职责：负责编写并执行岗位分析的计划，指导项目小组组员工作，保证项目顺利开展。组员：ABC公司各部门经理职责：收集各项资料；确认岗位数量、名称、类别；和岗位分析对象及其上级的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；岗位说明书的撰写工作。（2）制定岗位分析工作计划项目组成立后，ABC公司进行相应的培训以统一对岗位分析重要性认识，了解岗位分析的作用，清楚岗位分析的过程、方法和目的。培训后，项目小组讨论制定了详细的岗位分析工作计划，指导岗位分析工作的开展。岗位分析工作计划应详细规定以下内容：目标要求：岗位分析工作的总体目标，及分阶段的工作目标和要求。时间安排：岗位分析工作的进度要求，里程碑计划（在什么时间完成分阶段目标），以及具体在什么时间对本单位的哪一个部门进行问卷调查、访谈、调查访谈结果分析，岗位说明书的撰写等等。地点安排：相关工作开展所需要的场地条件，如问卷测试地点、访谈地点等。人员安排：项目小组人员分工，访谈对象确定等。资源支持：保证项目开展所需要的人员、相关培训、所需工具等等支持。ABC公司正式进行岗位分析前，综合管理部经理组织召开项目启动会议，提出了岗位分析的流程、时间安排及配合事项，获得了项目组成员的认同与支持，并报经总经理批准。工作计划如下表：ABC公司岗位分析项目计划表时间部门/岗位工作内容参加人员2005-3-10—2005-3-20项目小组前期信息准备项目小组成员2005-3-21—2005-3-25项目小组设计岗位说明书模板项目小组成员2005-3-28—2005-3-31项目小组设计调查问卷项目小组成员2005-4-1—2005-4-3各部门全体人员填写岗位分析问卷任职者2005-4-4—2005-4-10项目小组整理分析问卷信息项目小组成员2005-4-11—2005-4-24项目小组拟定岗位说明书项目小组成员2005-4-25—2005-5-15问卷分析后确定访谈项目小组成员2005-5-16—2005-6-28问卷分析后确定修订讨论岗位说明书项目小组成员（3）前期信息准备制定项目计划后，项目组成员积极收集岗位分析的相关信息。主要是收集现存的与工作相关的文档资料、原始信息，并进行系统性分析来获取工作信息，为编制岗位任务清单初稿做准备。①信息来源：原有的岗位说明书：提供了原岗位的基本信息，可以在此基础上进行修改、完善，可以与其他的资料进行对比查看原信息与现岗位的情况一致？工作流程：工作流程中的每一个节点的工作内容，输入、输出是否都有相应的岗位负责，清楚地了解部门与部门、岗位与岗位之间的关系，确定不同岗位之间的输入与输出，以及与岗位说明书的情况是否一致？作业指导书：岗位所遵循的操作规范、设计规范是否与作业指导书一致，作业指导书中对完成某项工作的人的要求与岗位说明书中的是否一致？工作计划工作总结：每一年的工作计划、工作总结是否与岗位的主要职责相吻合，出现偏差的原因是否是因为岗位职责发生了变化。.②把握信息点的要求：项目组在大量的文档中搜寻有用信息，因此采用浏览的方式快速阅读资料，寻找有效信息点，是降低工作量，提高信息收集效率的有效方法。当发现有效信息后，使用各种不同的符号标出，以便以后快速查找。在对原始资料进行分析中，重点标示以下与岗位相关的信息点：总结并标示出各项工作活动与任务各项工作活动与任务的细节，重点是各项活动、任务的主动词，对于动作出现的先后可用数字加以区分原始资料中不明确的地方资料中提及的与工作相关的其他资料对任职者知识、技能、能力要求特殊环境要求（如工作危险、警告等）工作中使用的设备绩效考核标准工作成果（4）设计模板、问卷岗位说明书模板与调查问卷的设计围绕着岗位自身的特点及其对任职者的要求展开，主要包括岗位的标识、目的、职责、工作关系、任职资格等方面。岗位分析调查问卷的编制建立在对岗位分析用途的准确把握，以及相关资料分析的基础之上，具有个性化的特点。问卷设计时需要对容易混淆不清的地方，从不同的角度来设计问题，比如在岗位的信息输入、职责等方面。问卷的编制力求完整、具体、逻辑严密。2、实施阶段人力、物力、财力和信息方面的准备工作完成以后，进入正式的岗位分析实施阶段。在实施前，综合管理部经理对项目成员进行了问卷调查、访谈技巧的培训，以提高项目成员的岗位信息收集、整理与系统分析能力；项目组成员分别对全体员工进行了问卷填写的辅导。在培训后，项目小组系统地开展了问卷调查与分析、访谈及岗位说明书的撰写工作。（1）问卷调查与分析ABC公司于2005年4月1日由项目成员进行了问卷发放，要求任职者在4月3日前将填写完毕的问卷交给直接上级，检查是否填写完整、准确，双方确认后，由项目小组统一回收问卷。对回收的岗位分析问卷，项目小组查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，由项目小组进行讨论，判断是否需要对任职者或其直接上级进行面谈。利用问卷进行分析，可以得到如下信息：eq\o\ac(○,1)岗位名称、所属部门、岗位类型、工作地点、工作关系可以根据问卷答案直接获得。eq\o\ac(○,2)岗位目的：在结合所收集的资料，通过综合分析问卷中第8、9、10、12、13、14、15题的答案，初步得出岗位的目的。eq\o\ac(○,3)主要职责：在结合所收集的资料，通过综合分析问卷中第8、9、10、12、13、14、15题的答案，罗列岗位的主要职责。eq\o\ac(○,4)任职要求：综合分析问卷的第1、2、3、4、5、7、8、9、10、11、12、13题及岗位职责可以分析出该岗位的任职资格。（2）访谈访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识）开始访谈促进访谈作笔记结束访谈①访谈开始务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。强调作用是协助任职者阐明该职位全部工作范围，而不是判断工作准确性或价值。②访谈要点提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？提供保障：回声反馈、明确避免提出有倾向性的问题澄清含混不清的话将专业细节减到最少③促进访谈你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况的关心。注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的回答。但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕提出试探性的补充问题。你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。倾听对方的埋怨，但要不置可否你在提问时，要等待回答不要主宰讨论倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或非常委婉说出的事情可能很重要记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈对象可能意识到你在机构中的地位如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕请他用外行人易懂的语言把它解释一遍④作详尽笔记笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样不要太投入而想把每个字都记下来，也不要不断地打断他的话⑤结束访谈务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。说明可能还需要再去找访谈对象，以弄清楚你在编写草稿时可能出现的问题。3、写岗位说明书并发布（1）职位说明书职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式职位说明书是职位分析的直接输出结果职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据（2）职位说明书内容职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用主要应负责任关键绩效衡量职位的工作范围任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。通过对信息的收集、分析与整理，最终形成岗位分析的成果——岗位说明书。在岗位说明书中，主要包括两部分核心内容：一是岗位描述；二是任职资格。岗位说明书反映：在岗位的工作环境下的投入、过程与产出，体现了岗位的价值。（3）岗位标识岗位标识是一个岗位区别于其他岗位的基本标志。如设计工程师的岗位标识如下：岗位基本信息岗位分析的基本信息岗位名称：设计工程师岗位编号：所属单位：ABC公司所属部门：工程设计部工作地点：北京岗位等级：24拟定人签字：王军审核人签字：张思雨（4）岗位目的对岗位目的的获取一般通过战略分解的方式获得，通过对以下问题的回答来完成：组织整体目标的哪一部分与该岗位高度相关？该岗位如何对这部分组织目标做出贡献？如果该岗位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？我们究竟为什么需要该岗位的存在？示例：薪酬主管、高级招聘主管岗位目的的获取通过上面的分析，ABC公司工程设计部的设计工程师的岗位目的是：设计工程项目所需图纸，确保工程图纸按照工程项目要求，保质保量、及时完成，满足生产和调试需要。（5）主要职责①岗位职责的特点成果导向：以成果为导向，而非以过程为导向，即它要表达的是该岗位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。稳定性：岗位职责仅仅包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授权的、动态的工作内容。独立性：每一项职责都直接指向一个唯一的工作成果，没有职责与职责间的交叉与重叠。系统性：同一岗位若干项职责之间必然存在某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。岗位职责的确定岗位职责的确定并非简单地来自于对岗位任职者的现行工作活动的归纳和概括，而是来自于基于组织目标的岗位目的的界定，通过问卷、访谈所收集到的关于工作活动的信息，必须通过深入分析与判别，最后才能形成看是简单的若干条岗位职责。岗位职责的确定可以通过流程分析，界定在这些职责中该岗位应该扮演什么的角色，拥有什么样的权限。通过对流程的分析实现两个目的：一是要理清该岗位与其他的相关岗位之间的职责边界；二是要界定该岗位在各项职责中所扮演的角色，进一步增强职责描述的准确性和规范性。岗位职责确定的步骤：理清内部流程。进行岗位职责确定的首要工作就是明确部门内部的流程，理顺各岗位之间的衔接关系，具体的做法是首先确定部门内部最主要的业务流程，进一步根据具体的职能确定下面细分的流程，层层细分、逐级确定，直到将流程定位于单独岗位的任务单元。通过在岗位内部的流程分析，可以理顺岗位的各项职责之间的逻辑关系；通过岗位之间的流程分析，可以找到岗位的流程入口与出口。对流程中节点1和节点2的分析，岗位A的主要职责之间的逻辑关系；通过对节点3和节点4之间的分析，岗位A与岗位B之间的输入输出关系，找到岗位的流程入口与出口。岗位任务汇总。根据流程分析的结果，将涉及该岗位的所有任务单元汇总，初步形成该岗位的任务信息。在汇总完成所有的任务信息后，将本岗位的任务信息与相关岗位的信息比较分析，去除岗位之间重叠的信息，同时将流程中出现的遗漏信息填补到相关的岗位中。整理形成岗位任务信息汇总。规范性描述。就是将目前的岗位任务汇总逐条用规范化的语言进行描述。规范表述包括：行动或角色（动词）、具体对象、职责目标（成果）三个部分。例如：行动或角色具体对象职责目标组织拟订、修改和实施人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平审核人员编制、机构设置和人员招聘以控制系统员工总量和素质结构职责描述常用动词汇总表(主要词汇解释见附录四：岗位描述词典)如下：序号描述对象常用动词1计划、制度、方案和文件等编制、制定、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理3某项工作（上级）主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划5直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、参加、阐明、解释6上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7管理行为达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督8专家行为分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9下级行为检查、核对、收集、获得、提交、制作10其他维持、保持、建立、处理、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、承担、否决、预测、比较、删除、运用另外职责描述还必须要注意下面的几个问题：必须尽量避免使用模糊性的数量词，如许多、一些等；必须尽量避免使用任职者或其上级不熟悉的专业化术语；当存在多个行动或对象时，对可能引起歧义的一定要分别表述。最后将规范化的职责按照职责的重要程度排列，形成岗位职责的汇总。ABC公司的工程设计部的设计工程师的主要岗位职责。重要性应负责任衡量标准1负责一般工程项目的技术协议内容设计，保证工程技术协议符合用户需要及设计规范；客户满意度2组织工程合同评审，保证整体设计方案的正确性和经济性；客户满意度、成本3设计一般工程项目的认可图，确保客户或设计院一次性通过图纸认可；图纸设计的规范性，完整性和保证程度、出错数量4校核工程项目的生产图、原理配线图的图纸，保证图纸的设计正确无误；图纸设计的规范性，完整性和保证程度、按期完成率、出错数量5沟通落实与其他供应商的设备通信配合问题、技术协议遗留问题及设计过程中需要解决的细节问题，确保工程图纸设计工作按时、保质保量完成；图纸设计的规范性，完整性和保证程度、按期完成率、出错数量6按工程设计部管理制度的要求及文档模板编制设计文档，保证文档的完整性和规范性；文档的完整性和规范性（6）衡量标准①衡量标准的提取方法正向业绩标准的提取：直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；适用于职责目标十分清晰，并且易于衡量的职责。分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准；适用于职责目标难以界定、衡量或者不能完全为任职者所控制的情况。两种方法可以结合使用。反向业绩标准的提取：对反向标准的提取，要回答一个问题：该项职责如果完成得不好，可以表现在哪些方面。反向业绩标准通常从以下几类中挑选：差错率、失误率、违纪次数、投诉次数（率）。衡量标准的选择关键性。即业绩标准对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，该标准越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。可操作性。即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。可控性。即该业绩标准受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般，如果任职者对该业绩标准的控制程度小于70%，则认为该标准必须舍弃。上级岗位的认可。业绩标准的选取必须得到该岗位的上级的认可。设计工程师衡量标准，主要有：客户满意度、设计方案正确性、图纸设计的规范性，完整性和保证程度、按期完成率、出错数量，按期完成率、文档的完整性和规范性这几个方面。（7）工作关系岗位描述中所提到的工作关系包括两个部分：一部分是该岗位在组织中的位置，用组织图反映；另一部分是该岗位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的内容。（8）任职资格要求任职资格要求我们在前面已经提到分为显性任职资格和隐性任职资格，其主要内容有：ABC公司的工程设计部的设计工程师的任职资格任职要求：学历：大专及以上学历专业：电气及相关专业工作经验：1年以上调试工作经验及2年以上设计工作经验必备的知识与技能：英语水平：国家英语四级，简单读写计算机水平：专业软件（AUTOCAD）、系统文字处理能力：熟悉一般写作格式，能够起草基本的会议纪要，且行文符合要求专业知识：了解中型电站一、二次设备及运行方式；熟悉继电保护及中型电站微机监控系统构成，原理，应用及二次设计工作；掌握本部门产品原理、方案配置及设计规范；了解业界动态及主要竞争对手相关产品信息素质要求：一定的管理能力较强的工程协调组织能力较强的人际理解能力很强的主动性和服务精神。（9）岗位说明书的发布岗位说明书定稿以后，应将岗位说明书发给任职者，主要目的是：广泛收集员工意见，为岗位说明书的完善奠定基础。对组织运行以及组织中的岗位最为了解的是组织的全体成员，因此公开发布岗位说明书有助于大家集思广益，弥补岗位分析中的过程缺陷、结构缺陷以及人为缺陷，逐步完善岗位说明书。公开发布岗位说明书可以广泛征询组织成员的意见、建议，为后期的岗位分析成果的运用获取广泛的群众支持，同时，也有效建立了本部门人力资源管理工作的群众监督机制，更好地促进人力资源管理工作的提升。岗位说明书中主要职责、衡量标准、资格要求等内容为任职者提供了科学的工作指导，以及培训发展参考，有助于任职者根据岗位说明书，逐步改善工作业绩，提升工作能力。4、应用、完善阶段在岗位说明书形成定稿并发布后，岗位分析工作大体已经完成，进入岗位分析结果运用、修订阶段。岗位分析对于企业的价值，主要体现在两个方面：一是过程价值，即通过岗位分析，帮助企业提高对自身状况的把握，从而发现企业经营管理中存在的问题，帮助任职者形成对岗位的系统理解；二是成果价值，即通过岗位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息，为其他人力资源管理工作的开展奠定基础。过程价值在岗位分析工作过程中体现出来，岗位分析工作结束以后，我们将进一步总结挖掘，形成组织现状的诊断报告。岗位分析工作并非以岗位说明书的形成为终结，岗位说明书只有在实际运用中才能发挥出价值。如果将岗位说明书束之高阁，就成了一堆废纸，岗位分析工作投入的人力、物力、财力也将付诸东流。所以，岗位说明书形成并发布后，我们要将其运用到人力资源规划、招聘筛选、评估、薪酬管理、绩效管理、流程优化等人力资源管理的各项工作中。一般来说，在稳定的组织中，岗位说明书具有相对稳定性，但由于岗位分析是在相对集中的时间内完成，对于各信息板块的分析整理难免会有疏漏之处，因此对于岗位说明书的管理和使用是一个动态的过程。岗位分析员应在实践过程中，建立岗位说明书反馈渠道，不断收集反馈信息，对岗位说明书加以完善，同时总结岗位分析过程中的缺陷和漏洞，为以后新的岗位分析工作积累经验。当组织重组或岗位发生重大变动的时候，我们需要重新修订岗位说明书。岗位说明书模板岗位名称：岗位编号：（目前可暂时不填写）所属单位：所属部门：工作地点：岗位等级：（目前可暂时不填写）拟订人签字：审核：岗位目的：简要地介绍该岗位的主要目的，突出该岗位组织独一无二的贡献。工作关系：请列出该岗位的上级岗位，同僚岗位及下属岗位的名称主要职责：请描述岗位4～8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。重要性应负责任衡量标准12345678……任职要求：请详列出此岗位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。学历：专业：工作经验：必备的知识与技能：素质要求：工作依据：主要填写开展工作所依据的文件、规章制度、标准等。PAGEPAGE905、职位说明书的撰写与修订当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰写或修订职位说明书。（一）撰写修订条件1、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等；2、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。（二）撰写修订流程1、提出需求经部门主管同意后，制定撰写修订计划2、撰写修订由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上）组成修订小组，进行撰写与修订。3、评审人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评审和验收。4、发布上网通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管，职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书的格式规范负责。第三部分职类划分一、岗位设计（1）岗位设计的原则应该以战略驱动因素为指引。战略驱动因素如：服务理解客户的真正需求投资实现风险控制与投资回报的最佳平衡品牌成为目标市场的首选品牌人才吸引、培养、激励和保留优秀人才流程优化关键的管理流程和授权体系（2）岗位设计的原则应该以文化理念为指引功能型为主的工作文化流程型为主的工作文化内部技术导向外部客户导向工作文化的转变功能型为主导流程型为主导组织方式转变提高内部效率为主满足客户需求为主工作方式转变我们觉得怎么方便就怎么做客户觉得怎么方便就怎么做架构设置上的转变专门的、功能式的职能部门跨部门工作小组架构中层级的数目较多架构层级最小化工作流程转变工作流程以内部技术导向为主工作流程以客户导向为主由最高层或内部专家决策顾客的需要是决策时最重要的考虑因素企业沟通方式的转变正式的、单向的、由上及下的不太正式的、经常的和多向的岗位设置转变注重内部分工注重团队合作与发展严格的岗位规范根据流程重新设计岗位，岗位族群运用人员要求的转变专业人员具备综合素质自我控制提供服务的能力（3）岗位设计以组织架构为依据总部:负责制定战略、制度、流程、政策和规则；监控、衡量、指导分公司实施并且贯彻；分公司：负责具体执行和实施（4）中高层岗位的设计应该以关键管理流程和利润模型为依据关键管理流程（MMP）是完成业务的关键流程，它们是协助总裁完成下列责任的流程：管理现在的利润规划未来的利润保护股东的利益把合适的人放在合适的位置上对外代表公司从而推导出关键管理流程：商业计划/预算战略规划财务控制投资和风险管理人力资源管理构建公司的品牌形象（5）基层岗位的设计应该以岗位族群和行业的标杆为依据二、岗位族群分类依据：根据工作内容的性质、所要求的技能、要求的行为素质三个方面的特征进行分类。岗位族群反映了业务的特点，表现了工作演进的梯度，而且不受组织架构的影响，相对稳定。在进行岗位设计时，应考虑最大限度地利用人力资源，一个岗位的主要职责原则上所跨越的层次不应超过两个。公司职位类别岗位族群岗位类别管理族三级管理、四级管理、五级管理技术族系统、软件、硬件、技术支援、IT、制造、质量管理...营销族销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、公共关系专业族计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书...操作族装配、调测、物料、检验、设备、技术员...三、岗位评估与岗位设计的关系岗位评估的方法不仅可以用来评估岗位，它的一些指导原则，也可以对岗位设计结果的合理性进行审核:韦伯法则上级和下级岗位在知识技能(KnowHow)方面的合理差距在八个纬度中有三个纬度：管理专业知识的广度、思考的环境和行动的自由度，上级应高于下级岗位评估的八个纬度反映出不同层面岗位的不同定位四、岗位设计的主要步骤根据岗位设计的原则确定关键的管理流程写出关键管理流程的关键步骤对关键管理流程的管理职责进行澄清在职责澄清的基础上定义关键管理流程每个步骤的输入和输出在上述基础上，参照行业的标杆、结合公司特点，确定中高层岗位的岗位职责和岗位内容，并根据关键管理流程的输出确定关键衡量指标在确定完中高层管理岗位后，根据岗位族群以及行业的标杆来确定基层的岗位运用Hay的岗位评估的方法对岗位设计的结果进行审核公司公司职位类别划分(修订稿)第一章前言一、修订说明随着公司的发展，原公司人字【1999】27号文件关于职位类别的划分已不能完全适应管理需要，在征求各部门意见的基础上，特对原公司人字【1999】27号文件进行本次修订。二、概述公司公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。三、职位类别划分的作用1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。2．作为人力资源调配的依据。3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。四、职位类别应用说明1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。第二章公司公司职位类别划分一、管理族（一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类二、营销族（一）销售类（二）产品类（三）营销策划类（四）市场财经类（五）公共关系类三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类1、财务管理2、国际财务3、出纳4、会计①（本部）会计②办事处会计5、审计6、金融 （五）采购类1、专家团成员2、采购工程师3、采购员4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类1、计划管理与监控2、财经与成本管理3、资源管理（八）产品数据管理类1、BOM管理2、技术文件管理/标准化（九）销售管理类（十）投标商务类（十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收（十二）质量管理类（十三）监控类（十四）订单管理类（十五）行政类1、秘书2、行政管理（十六）法律类（十七）广告宣传类（十八）编辑类（十九）基建类（二十）医务类四、技术族（一）系统类（二）软件类1、主机软件2、网管软件3、服务器软件4、数据库软件5、增值业务软件6、装备软件7、信令/协议软件（三）硬件类1、单板软件2、单板硬件3、光器件4、装备硬件5、器件（四）测试类1、软件测试2、硬件测试（五）机械类1、结构（六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务（七）特殊技术类 1、ASIC数模 2、ASIC数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术（八）专项技术类 1、EMC 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护（九）技术管理类（十）资料类 1、资料开发 2、资料编译（十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装PE 4、试制 5、工业工程 6、设备ME 7、维修（十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电五、操作族 （一）事务类 1、事务工①房管员②清洁工③信函投递员 2、事务员①录入员②话务员③统计员④文控员⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员⑥会议室接待员（市场）⑦客餐管理员（市场）⑧签单员⑨下单员 3、文员①文员（秘书系列）②财会文员③文档管理员④人事信息管理员⑤产品合同处理⑥合同审定⑦合同核算员⑧参观接待员（含导游员）⑨信息员⑩导游员⑾机要文档管理员 4、科员①采购助理②助理会计③督察员④科员⑤机房管理员⑥礼宾调度员（二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机（三）保安类（四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC检验科长 8、市场退货管理科长 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长（五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师（六）技术员类 1、技术员①软件编程员②SMT编程员③设备技术员④焊接技术员⑤品管技术员⑥调测技术员⑦工艺技术员⑧成套技术员⑨安全管理科科员⑩核单员⑾BOM数据管理员⑿专职变卖员 2、计调员①调度员②计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员（七）装配类1、装配Ⅰ①包装工②送料工③母板装配④接收部拆卸工⑤压件⑥拉手条装配⑦压接、铆接⑧成型⑨插件2、装配Ⅱ①焊工②装配工③电缆加工④部件装配⑤老化⑥外观修理⑦叉车工3、装配Ⅲ①整机装配②EDFA装配（八）调测类1、调测Ⅰ①ICT②线体③FT④母板测试⑤软件拷贝2、调测Ⅱ①产品部件测试②单板调测与维修③维修工④中试实验员3、调测Ⅲ①维修工程师②整机调测（九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员①原件管理员②退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ（十）检验类 1、IPQC①母板检验②电缆检验③外协检验④焊接检验⑤SMT检验⑥印制板检验（含IQC印制板检验） 2、OQC 3、IQC①元器件检验②计算机检验③结构件检验 4、PQC 5、FQC（十一）设备操作类 1、SMT设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作第四部分职位评估一、工作评价的海氏方法（一）工作评价（JobEvaluation）确定工作的相对价值的过程。是对工作自然属性的评价。海氏法是通过提取报酬要素，对各要素进行比较、评价，进行职位分级，它是目前最为流行的评价方法之一。（二）海氏法（HAYMethod）20世纪50年代由EdwardN.HAY和DalePurves以30年代的要素比较法为基础改造设计而成，并不断改进和完善。海氏方法是一种精确的点值法。到1992年为全球9000家客户、美国Fortune杂志排名1000家工商企业中的470家所采用。海氏法以行政、管理、和专业类职位的评价最为有效，并且对文员、蓝领和技术人员等职位的评价中也被广泛采用。（三）基本假设：海氏职位评估的逻辑假设是：组织是为完成其独特的最终目标而存在的；组织的产生原因：为完成最终目标要求一个以上的人协作；组织中的职位是为完成组织最终目标而设置的；职位对组织目标的贡献是可测量的。二、海氏工作评价的体系（一）评价要素体系（1）知能。（Know-How，KH）①人际关系技能。（Criticalityofhumanrelations）②管理技能。（BreadthofmanagerialandoperationalKnow-How）管理或运用技能的幅度③专业技能。（Depthandrangeofpractical/technical/specializedKnow-How）经验、技巧和特有诀窍的深度和广度（2）解决问题的能力。（ProblemSolving，PS）①思考的挑战性。（ThinkingChallenge）②思考的环境。（ThinkingEnvironment）（3）所负责任。（Accountability，AC）①影响的数量级。（Magnitude）②影响范围和类型。（Areaandtypeofimpact）③行动的自由。（FreedomtoAct）（二）要素说明（1）知能（KH）是各种技能的总和，是完成工作所必需的知识和技能要求。包含三个分要素：①知识技能（PRACTICAL,TECHNICAL,SPECIALIZEDKNOW-HOW）从关于工作程序的最简单的知识到本专业领域必须训练才能具有的最为专业的和精深的知识。一个职位可能要求多样化的知识，但对每一种知识的要求并不深，也可能要求很少的知识，但要求很深。因此，对于每一职位的专业知识要求要在广度和深度之间进行结合和权衡。它包括：人际关系技巧、关于应对工作环境的技巧、操作程序、特有技术、科学的或专业的训练。②对多样化的管理性职能（操作、支持和管理）进行整合的知能。这一知能可能在计划、组织、执行、控制和评估等领域以协商或行政或结合的方式得以实施。③人际关系技能。包括人际关系领域中主动性等人际交往技能。（2）解决问题的能力（PS）包含两个分要素，表中横向上是思考的环境，纵向上是思考的挑战性。解决问题是工作所要求进行的有关分析、评估、创造、解释和得出结论的“自发”思考。在某种程度上，当思考被标准、程序和其他因素所限制时，问题解决的可能性会被减小，最为重要的关联因素是知识能力。①问题的解决测量了运用知识能力去确认、定义和解决一个问题的思维强度。“你思考你所知道的”，即使对于最有创造性的工作，这一点也是正确的。任何思考的原料都是由事实、原则和方法构成的知识。思考是把已经存在的东西组合在一起。因此，解决问题的能力被看作是利用知识能力的百分比。②思考的环境描述了进行思考的自由程度，这由外部环境如法律、科学、商业等和组织内部环境如目标、政策、程序和实践所决定。③思考的挑战性描述了为得出结论、做出决策、提供解答或发现新事物而进行的思维努力的特征。（3）所负责任（AC）是对任职者行为及其后果所负的责任。它是对工作或职位对最终结果影响程度的测量，包含三个分要素，横向是行动的自由，纵向要素测量的是工作对结果影响的重要性。在列中包含了第三个要素，工作的影响范围。三个维度按照重要性依次是：①行动的自由。控制和指导工作的程度。它是组织体系、人事和政策方向、程序、制度等因素的函数。②影响的范围。是工作或职位影响最终结果的特征，从最直接的控制到完全间接的支持。③重要性。组织受到工作或职位基本目的影响的程度。这种关系可能用量化的术语如金额表述，也可能用其他的尺度表述（非数量性的术语用来表示难以清晰确定或者用数量难以显著区分的关系）。岗位价值岗位价值知识技能(A)解决问题能力(B)承担的职务责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职务责任沟通交往能力行动的自主程度职务对结果的作用岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)海氏工作评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义知识技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门及相应的实际动作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门理解。该子系统分八个等级，从基本的第一级到权威专门技术的第八级。管理决窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码的到全面的。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级。解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（待同度常规的）到只做了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意和提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微具体数量要视企业的具体情况而定。（三）计分说明（1）海氏方法中，对于每一个要素的取分均采用二维的形式，根据每一个评价要素（Factors）的分要素（Elements）在二维表中确定一个交叉点，在该交叉点上取得该要素的点值。这个交叉点可用一个类似于坐标的字母组合表示。（2）知能要素（KH）和所负责任（AC）两个要素量表中是绝对点值。解决问题能力（PS）量表中是百分比形式的相对值。这一百分比确定是在解决问题中所需要的知能（KH）的数量。因此，解决问题要素（PS）得分是这个百分比与相应的知能要素（KH）得分的乘积。（3）海氏方法兼具标准化和客户定制的特点。首先，海氏方法在每一个要素及其分要素上建立了标准化的等级、等级标准以及相应的数值分配；在实施评价时，根据客户组织的规模和特点，在标准化的等级中选择在全部或部分等级中进行取分。也就是说，有的客户在实际取分时，可能在某些或全部分要素上只考虑其中的一个区间。但是，海氏方法所建立的标准化的评价尺度保持不变。（4）综合计分的方法。三、评价量表（见附件）（一）技能水平：技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对不同活动实践所相关的技术有相当的理解或对科学理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总（二）解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。3、承担的职务责任（三）承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度职务对后果的影响职务责任行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理、木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁职务责任职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。（四）工作饱满系数的评价1、工作饱满系数—附加要素评价海氏工作评价体系中不包含岗位工作的饱满程度。为了解决特殊客户的需要，海氏另外提供了附加评价要素量表（AdditionalCompensableElements，ACEs）进行评价。海氏要求对工作的饱满程度进行评价，但工作饱满程度评价的分值不计算在海氏方法用三个大要素评价出的分值中。2、工作饱满系数—附加要素评价方法定义：额定工作时间与标准工作时间比值。额定工作时间是一个基本熟练的员工完成本岗位工作所需的时间。标准工作时间为8小时。3、附加要素评价量表工作饱满系数100－90%89－80%79－70%69－60%折算比例1.00.950.90.85智能水平指导量表管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键科学知识、专业技术和实践经验基本的业务水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等的业务水平66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等的业务水平87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等的业务水平115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600基本的专门技术152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟练的专门技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通的专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威的专门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840解决问题能力指导量表思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%常规性的12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%半常规性的14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%标准化的16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%有明确的规定19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%规定较为广泛22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%只有一般规定25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%抽象规定29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%承担的职务责任指导量表职务责任大小等级微小略有中等巨大金额范围职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自主程度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400受到方向性指导87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受到广泛性指引132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920受到战略性指引20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400仅有一般性指引304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112四、海氏评价举例智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键