麦当劳的国际经营管理

麦当劳的国际经营管理1麦当劳简介4人力资源分析1.1历史沿革4.1人力资源策略

4.2麦当劳训练发展系统2财务分析4.3麦当劳人力资源规划2.1财务分析4.4麦当劳绩效评核2.2财务危机及解决方式4.5麦当劳薪资&报酬制度3环境分析5产业分析SWOT分析3.1总体环境5.1波特五力分析3.2产业环境3.3竞争环境6经营策略3.4中美日西方快餐营销环境比较7结论目录

:

1麦当劳简介麦当劳公司（McDonald‘sCorporation）是全球大型连锁快餐企业，主要售卖汉堡、鸡肉、薯条、碳酸饮料、沙拉、水果等…而在中国早期的译名是「麦克唐纳快餐」。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家代表着一种美国式的生活方式。麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如MCCoffe午后义式咖啡

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷•克洛克成立了「麦当劳叔叔慈善基金会」，并在部份医院附近设立「麦当劳之家」以提供重症病童及家属在就医期间暂住之用。麦当劳餐厅在世界的分布

1.1历史沿革1940年开设了首间类似的餐店，名叫「DickandMacMcDonald」1948年引入「速度服务系统」，建立了快餐店的原则1948年麦当劳兄弟创立第一家餐厅1954年麦当劳创始人RayA.Kroc初遇麦当劳弟1955年RayA.Kroc成为麦当劳第一位加盟经者1961年RayA.Kroc向麦当劳兄弟购买商标权，经营麦当劳餐厅事业1965年麦当劳股票正式上市1967年美国以外第一家，加拿大麦当劳成立

1978年全世界5，000家麦当劳1984年继加拿大后，麦当劳进军台湾(第一家成立于台北)1988年全世界10，000家麦当劳1990年在中国大陆开设第一家麦当劳餐厅1997年麦当劳被评选为「十大禁菸」绩优场所成立「中华民国财团法人麦当劳叔叔之家儿童慈善基金会」2001年的麦当劳总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元2002年麦当劳在全世界六大洲121国，拥有超过30000家门市中心，全球营业额约406.3亿美元

2财务分析本组自行整理

本组自行整理

本组自行整理

本组自行整理

麦当劳在台湾的市占率将近7成，15年内成长了50几倍价格：早期：采用相对高价的订价法近期：因为竞争激烈采用低价操作物超所值：使用经验/负担价格2.1创造新市场打破楚河汉界，抢攻咖啡市场1.2001年引进美国的McCafé模式2.售价比竞争对手至少便宜20~30元3.利用得来速让消费者节省时间24小时营业到外送服务使业绩成长25%1.2008年1月起正式走向『All夜』24小时营业2.2008年6月起麦当劳献给台湾的第一次『外送服务』

2.2财务危机及解决方式2001年出现营运成本危机2004年品牌价值出现难关2004年遇到难关后即拟定『致胜计划』停止盲目扩点改善原有店铺的经营确保『质量‧服务‧清洁』的用餐标准创造品牌新价值餐点推陈出新

3环境分析麦当劳的外在环境可分为四个层面:3.1总体环境3.2产业环境3.3竞争环境3.4中美日西方快餐营销环境比较

(一)全球经济不景气:全球性的经济不景气循环，导致百业萧条与通货膨胀，尤其是覆盖面越大的连锁店越是难逃其害。(二)人口统计的改变:主要顾客群为「家庭与儿童」但面临到全球出生率普遍下降，导致麦当劳的顾客市场逐渐萎缩。3.1

总体环境

(三)健康环保人士的反对:近几年食品的健康意识抬头，而麦当劳的快餐却是最常被批评为高热量、高油脂的垃圾食物，被认为是垃圾食物的负面形象。(四)破坏生态环境:加速了雨林消失的速度，导致温室效应逐年严重、雨林区生物绝种、水土流失、洪水泛滥。(五)文化侵略:象征的美式饮食及美国文化怎样在全球建立霸权。不同的种族、文化本来就有各自的环境饮食文化，但麦当劳的文化侵略却令全球人民的饮食文化统一化。供应商现有竞争者替代品顾客潜在竞争者3.2产业环境

subway快餐连锁店已经取代麦当劳，成为美国最大连锁店业者。替代品的威胁:汉堡—摩斯汉堡、温蒂汉堡、汉堡王；炸鸡—肯德基、顶呱呱、德州炸鸡；披萨—必胜客、达美乐、比大营等。3.3竞争环境

台湾

美国日本消费者行为重视卫生及口味，对目前定价不满意，较不在乎本土化的口味。重视简单、口味佳、营养及建康的食物。追求口味的道地、接受东西方食物混和改良的方法、与进餐的气氛。目标市场延用美国之市场区隔方式、年轻人市场。重视地区商店营销。倾向无差异营销。都市市场成熟度较高。成人市场、儿童市场、不同民族市场。市场饱和。延用美国之市场区隔方式、年轻人市场、女性市场。市场成熟。营销策略使用1.注重Q.S.C.&V.的理念，产品多引进于国外。2.价格竞争较低。3.店多集中在都会区。渐由大型店转为小型店。以直营为主。

1.产品注重差异化。2.拓展海外市场。在大城市设店，采加盟型态经营。1.重视新产品的开发、致力西方快餐之本土化。2.地区性差别取价。3.郊区化、密集化、小型店。3.4美日西方快餐营销环境比较

本组自行整理

4人力资源分析麦当劳人力资源哲学观1、对人性的假设均为Y理论的行为，认为人性本善，因此对员工采取充分的尊重与授权，除计时员工必须打卡外，月薪员工均不打卡。2、使员工为公司重要的资源，并依照公司的需要不断对员工施行训练，使事业生涯领域随着自身的成长而逐渐实现。3、从餐厅经理以上的职位即有股票认购权，使员工享受公平经营的感觉，并鼓励内部员工加盟创业。4、重视沟通管道的顺畅，只重视能力不重视学历。5、重视顾客导向与兼具社会责任。6、人事权均由部门主管决定。7、升迁依据公司需求及员工工作表现而定。

4.1明确的人力资源策略本组自行整理进入期重整期成长期永远年轻的麦当劳人资政策1.为产业先进市场专精者，开创了计时员工新劳力市场并给予一般员工待遇及福利。2.雇用无经验、非相关科系管理人员，给予系统化训练，并首创餐饮人员每周工作五天，逢国定假日并有补休，积极建立内部沟通管道，并实施公开公正之绩效考核制度。1.公司内各部门主管经常有机会到国外其他麦当劳去学习、观察和体验。上至下选用清一色本地的优秀经营人才2.不断扩充的同时也在建构区域化的组织架构，也就是不再只由一个总公司发号施令与监管，而是在「分权不分裂」的前提下，由总公司发展成五个区域办公室管理各区。1.在组织结构方面，以「加盟」「社区化」的方式整合区域资源，并且因应21世纪多元化的需求，让服务回归第一线与社区，同时也以「加盟」的方式挑战自我，避免组织官僚化。2.加强人员(中阶主管)培训。强调职涯规划的训练发展系统(Career-LongLearning):

训练，在麦当劳永远是现在进行式。针对每一个不同的职位，设计制式培训计画。4.2麦当劳训练发展系统

本组自行整理课程名称企业领导实务课程(B.L.P.)香港汉堡大学餐厅领导实务课程(R.L.P.)有效管理实务课程(E.M.P.)地区性机器课程(R.E.C.)高级值班管理课程(A.S.M.)基本值班管理课程(B.S.M.)基本值班管理课程(B.S.M.)接待员工作室工作站训练指引训练手册业务管理手册餐厅领导管理手册系统管理手册值班管理手册值班管理手册接待员发展手册服务组训练发展手册职级餐厅经理副理襄理实习襄理计时组长OR接待员服务员

4.3麦当劳人力资源规划

固定现有人力分析及未来业务需求规划

(一)招募：招募的原则是「机会均等、唯才是用」，为了招募各式各样的人并广纳多元意见。

一般台湾麦当劳公司的招募方式可区分为两种:月薪人员、计时人员月薪人员的招募方式与一般企业相同，均透过大众传播管道传播招募讯息，再由应征函审查、面试、试做、再录用，或由公司内计时人员升迁。而计时人员则由餐厅海报或员工内部介绍。本组自行整理内部招募外部招募员工介绍主管推荐公告自行报名报纸登才校园征才介绍专业杂志餐厅海报传单自我推荐

(二)甄选：由人力资源管理筛选并告知主管合适者，一律采面谈方式。寻找需符合：1.服务导向2.团队精神3.标准性4.适应能力的优质员工在面试过程中，透过由总公司所设计的工作情境问卷。应征者在第一次面试后，还要经过营运餐厅的应试评估O.J.E(On-the-JobEvaluation)让应试者到实际的工作场所作业，视其现场工作状态评估是否具应有职能。(三)培训：麦当劳对基层part-time员工的训练，是由总公司提供一项教材而分店依照总公司的训练教材，由训练员督导三至四个星期，来训练新进员工前线工作的所有所需技能。

「全职涯训练规划」和「终身学习」相结合麦当劳发展了「管理发展手册」(ManagementDevelopmentProgram)，这是一本针对不同职级，且设计出符合他的职能的发展手册。

管理人员必须进行三至六周的时间，完成一些检定之后，取得「基本营运课程」的资格再回到餐厅完成课后行动计划。而如果晋升到另一个阶级，就会领到另外一本发展手册。

4.4麦当劳绩效评核绩效发展系统（PerformanceDevelopmentSystem）是以职能（Competency）为基础，提升员工工作绩效，并强化组织生产能力，进而达成公司目标的一系列人员管理系统。职能是知识、技术、行为的综合呈现，是执行工作职务必须具备之基本能力。使用的职能分为：(1)核心职能（CoreCompetency）(2)管理职能（LeadershipCompetency）(3)功能职能（FunctionalCompetency）

评估导向：paybyperformance，结果与过程重视评估行为评估目的：升迁、调薪、调职、训练…等等评估种类：每月追踪考核，每月绩效考核，每年绩效评估评估项目：包括成果、过程、行为、道德、与工作表现、工作步骤、工作能力、工作态度及团队精神

4.5麦当劳薪资&报酬制度月薪人员兼职(计时)人员奖金制度优渥的基本薪资，加上年终奖金，交通津贴并入薪资计算。大夜时段薪资。员工保险团体保险(免个人自负额，餐厅经理含括配偶及子女)、劳健保。享劳健保及劳退教育训练进阶式在职训练、轮调、营运计算机训练、管理能力开发、海外受训、海外研习营、并有完整训练教材及训练中心。完整的在职训练，并有专人辅导。福利制度每周工作40小时、周休二日、国定假日补休、免打卡、陪产假、十年特休、免费员工餐饮、员工旅游、庆生会、婚丧喜庆补助、退休制度、员工心理谘商专线、餐厅经理或办公室襄理职级以上享有激励制度。优惠员工餐饮、免费制服及定期举办员工激励活动。本组自行整理

优势Strengths麦当劳为全球品牌，其品牌已受认同全球经验资源足，具有规模经济在营运品管及质量上提升，人员地域化且素质高，认同公司文化，能培养共同价值5产业分析SWOT分析

劣势Weaknesses人员人数高，管理不易。强调永续经营，且单价低而开发成本高，造成资本回收慢。品牌定位被限制为汉堡生意，且受全球企业管理的限制，必须考虑品牌及过去经营方式

机会Opportunities以产品的研发来突破区域性饮食习惯的限制以多样的麦当劳经验提供更大的价值，运用更多样的策略联盟来共同开发市场

威胁Threats

政治不稳定、顾客的口味选择法规的限制、没有进入障碍顾客信心不足、树大招风

同业中替代品威胁吮指王，21世纪，肯德基，汉堡王。潜在进入者威胁潜在竞争者为如、咖啡连锁店、黑砂糖冰品等，这些因经济不景气而衍生的连锁店，具进入容易的优势，但其品牌、人员素质、管理质量、营销、规模经济处于劣势。目前竞争情势现有的竞争者有7-11（开发上房地产的竞争者）、肯德基、德州、星巴克、非连锁餐厅、路边摊…等。竞争者的优势为房地产开发容易、开发成本低、产品差异、并且能自立自主；竞争者的劣势为品牌、人员素质、管理质量、营销力弱、无规模经济。供应商议价能力麦当劳强调垂直分工与专业、联合采购，半成品的制作与配销皆外包。在麦当劳MFamily的黄金拱门的三个支点涵盖麦当劳本身、供应商及加盟者。而劣势则为缺乏弹性，为顾及规模经济，必须采取统一采购。麦当劳的优势为顾客导向的经营方针，得到顾客的认同。相对的，顾客是善变的，要求越来越高，推动着麦当劳的成长。

顾客面5.1McDonald’s五力分析本组自行整理

现有的竞争者有7-11（开发上房地产的竞争者）、肯德基、德州、星巴克、非连锁餐厅、路边摊…等竞争者的优势为房地产开发容易、开发成本低、产品差异、并且能自立自主竞争者的劣势为品牌、人员素质、管理质量、营销力弱、无规模经济5.1.1目前竞争情势

麦当劳强调垂直分工与专业、联合采购，半成品的制作与配销皆外包在麦当劳MFamily的黄金拱门的三个支点涵盖麦当劳本身、供应商及加盟者而劣势则为缺乏弹性，为顾及规模经济，必须采取统一采购5.1.2供应商议价能力

外食业者(含中、西式)竞争激烈，引发价格战经济景气不佳，业者有降价压力5.1.3购买者议价能力

潜在竞争者为如咖啡连锁店、黑砂糖冰品等这些因经济不景气而衍生的连锁店，具进入容易的优势，但其品牌、人员素质、管理质量、行销、规模经济处于劣势吮指王，21世纪，肯德基，汉堡王5.1.4潜在进入者威胁同业中替代品威胁

1.服务顾客的基本方针---Q.S.C+VQ质量=无论在何时何处、对何人都不会打折扣的高质量S服务

=迅速、正确、并且笑脸迎人C清洁

=保持最整洁的环境V价值

=使顾