绩效管理第3版 课件 第03章 绩效计划

绩效管理

（第3版）方振邦

冉景亮编著绩效计划

第3章目录01概述02绩效计划的准备03绩效计划的内容04绩效计划的制订一、绩效计划的内涵绩效计划（performanceplanning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。一、绩效计划的内涵对绩效计划内涵的深入理解需要全面把握以下几个方面。绩效计划的目的绩效计划的主体内容绩效计划的最终表现形式二、绩效计划的类型（1）组织绩效计划。（3）个人绩效计划。（2）部门绩效计划。三、制订绩效计划的原则战略性原则SMART原则参与性原则03协同性原则020104四、制订绩效计划的步骤4.绩效沟通的准备3.个人信息的准备（一）绩效计划的准备1.组织信息的准备2.部门信息的准备四、制订绩效计划的步骤在绩效计划制订过程中，组织需要考虑绩效计划能否有效执行、是否便于有效的监控、是否面向绩效评价，以及计划成功执行后结果能否有效应用等。（二）绩效计划的制订绩效计划制订的过程就是一个持续沟通的过程，其主要成果就是在充分沟通的基础上，制订切实可行的绩效计划，并保障个人绩效计划和部门绩效计划对组织绩效计划的有效支持，最终为实现组织战略目标服务。四、制订绩效计划的步骤（三）绩效计划面谈1.绩效计划面谈是管理者与下属双向沟通的过程2.绩效计划面谈是全员参与的过程四、制订绩效计划的步骤绩效协议审核阶段主要是针对绩效计划拟定过程中的未尽事宜进行增补或修订，主要是对细节的进一步确认。经过严密的审核之后，管理者和下属都应在绩效协议上签字确认。绩效协议的签订标志着绩效计划的完成。绩效协议的签订不仅仅是书面协议的签订，也代表着管理者和下属在心理上作出一种承诺。（四）绩效协议的审核和签订目录01概述02绩效计划的准备03绩效计划的内容04绩效计划的制订一、明晰使命使命是组织存在的根本原因，概括了组织为人类作出的贡献和创造的价值。使命的陈述不应该着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的原因。使命不等于经济目标，利润最大化并不能激励组织中各个层级的成员，且不具有指导作用。（一）使命的内涵一、明晰使命使命经过适当的构思，可以成为基础广泛且长盛不衰的动力源泉；清楚地认识组织的使命，对组织持续健康发展具有根本性意义。（二）明晰使命的方法明晰使命的一种有效方法是提出下面的问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”一、明晰使命（三）使命的陈述组织名称使命陈述长庆油田我为祖国献石油重庆富侨弘扬中华养生之道海林市卫生局关爱百姓健康，提高生命质量中国移动创无限通信世界，做信息社会栋梁国家电网奉献清洁能源，建设和谐社会万达集团共创财富，公益社会腾讯用户为本，科技向善沃尔玛让普通百姓买到有钱人用的东西迪士尼用我们的想象力，带给千百万人快乐3M创造性地解决未解决的各种问题惠普为了人类进步、人类福祉作出技术贡献索尼体验发展技术造福大众的快乐玫琳凯为女性提供无限机会麦肯锡帮助杰出的企业和政府更加成功美国注册会计师协会为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户俄勒冈州波特兰市警察局通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性二、提炼核心价值观核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。核心价值观最为根本，深植于组织内部，变动或妥协的机会极少。核心价值观应具有个性，防止趋同。（一）核心价值观的内涵二、提炼核心价值观阐明核心价值观的关键是阐明怎样从个人层次入手，逐渐上升到组织层次。提炼组织核心价值观通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。（二）提炼核心价值观的方法二、提炼核心价值观核心价值观在陈述的时候，必须做到表达简单、清楚、直接且有力。（三）核心价值观的陈述一个组织真正和有效的核心价值观在内容上必须真实反映组织长期坚持的基本信条，在语言表述上必须通俗易懂，在数量上必须严格控制。（三）核心价值观的陈述二、提炼核心价值观组织名称核心价值观陈述组织名称核心价值观陈述通用电气●充满追求出色的激情，厌恶官僚作风迪士尼●不愤世嫉俗●欢迎任何建议并致力于解决问题●创造、梦想和想象●每个人充满自信，按最时尚的方式行事●狂热地关注协调和细节●无限活力并能带动他人●保护和掌握迪士尼形象●将变革视作机会而非威胁重庆富侨●诚实守信●全球观点和建立多样化的全球化团队●科学保健IBM●成就客户●文明服务●创新为要●顾客至上●诚信负责北京市延庆区人民政府●绿色发展宝洁●领导才能●高端一流●主人翁精神●以人为本●诚实正直●开拓创新●积极求胜中国移动●正德厚生●信任●臻于至善国家电网●诚信腾讯●正直●责任●进取●创新●合作●奉献●创新三、描述愿景愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们发自内心的意愿。（一）愿景的内涵愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发展。三、描述愿景愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很大挑战性的宏伟目标，或者说是一个胆大包天的目标，通常包括三个关键因素：挑战性目标、市场定位和时间期限。将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、详细的、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式之一是通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而完成愿景的完整陈述。（二）愿景的陈述三、描述愿景（二）愿景的陈述国家电网有限公司2020—2025年：基本建成具有中国特色国际领先的能源互联网企业；2026—2035年：全面建成具有中国特色国际领先的能源互联网企业。●挑战性目标：中国特色国际领先的能源互联网企业●市场定位（竞争领域）：能源互联网企业●时间期限：到2035年清华大学通过培养具备全球胜任力的学生群体、建设全球卓越的教师队伍、提高学校国际化承载力三大支柱战略，进一步联结世界，到2030年建设成为具有全球重要影响力的大学。●挑战性目标：迈入世界一流大学前列●市场定位（竞争领域）：学生、教师、国际化三大支柱●时间期限：到2030年美国电动车及能源公司推动世界向电动汽车转型，打造21世纪最引人注目的汽车公司。●挑战性目标：21世纪最引人注目的汽车公司●市场定位（竞争领域）：电动汽车●时间期限：21世纪美国肯尼迪政府空间计划在20世纪60年代结束之前，实现登陆月球，并安全返回地球。●挑战性目标：实现登陆月球并安全返回地球●市场定位（竞争领域）：航空航天事业探月工程●时间期限：在20世纪60年代结束之前四、制定战略1.分析内外部环境常用的环境分析工具包括PEST分析、SWOT分析、外部因素评价矩阵、五力模型、竞争者分析、利益相关者分析、价值链分析、组织资源分析等。（一）战略分析四、制定战略（一）战略分析平衡计分卡SWOT矩阵层面优势劣势机会威胁财务目前财务绩效的优势和劣势收入增长和生产力提高的机会，以此缩小现有绩效与挑战性财务目标的差距保持或提升财务绩效的威胁；影响防御性战略的竞争威胁，明确所需改善的范围和速度客户目前被客户、竞争对手与市场认知的价值主张的优势和劣势扩大客户基础，开发新市场以及改善客户价值主张，满足客户需求的机会来自客户和竞争者的威胁内部业务流程内部业务流程的优势，即优于对手的地方内部流程和价值链中薄弱的环节改善内部业务流程以抓住机遇内部业务流程薄弱环节引起的威胁学习与成长人员、文化、核心竞争力方面的优势和劣势发展完成战略优先事项的能力的机会，发展文化和竞争力的机会内部人员、架构、能力和文化等方面的短板引起的威胁和风险四、制定战略（一）战略分析2.列出战略问题清单在对组织的内外部战略性竞争因素进行综合分析的过程中，需要将识别和确认的战略问题以清单的形式罗列出来，并运用平衡计分卡的四层面框架进行归纳整理。四、制定战略（二）战略开发与调整战略分为三个层次：一是定位；二是抉择；三是配置。一份完整的战略既要定义“战略是什么”，还要指出“如何实现战略”。四、制定战略（二）战略开发与调整开发和选择战略方案需要借助战略分析和规划工具。四、制定战略对战略进行陈述可以分两个步骤进行，首先是对战略本身进行表述，然后是对每一个战略问题进行方向性描述。无论战略形成的来源如何，一个好的战略表述都需要包含以下三项基本要素：目标（objective）；优势（advantage）；范围（scope）。（三）战略描述目录01概述02绩效计划的准备03绩效计划的内容04绩效计划的制订一、绩效目标（一）（1）绩效目标的来源。绩效目标的来源主要有两类：首先，绩效目标来源于对组织战略的分解和细化。其次，绩效目标来源于职位职责。绩效目标的内涵（2）绩效目标的差别。如果使用不同的绩效管理工具，则对绩效目标的理解会有较大差别。一、绩效目标第一，按照绩效周期的长短，可以将绩效目标分为短期目标、中期目标和长期目标。（二）绩效目标的类型第二，根据绩效目标的来源，可以将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标。一、绩效目标（三）目标管理理论的理论基础1.绩效目标制定的基本步骤（三）绩效目标的制定第一，成立一个有高层领导参与的战略规划小组，负责拟定和描述组织的愿景，在高层领导之间达成共识后，确定组织的战略目标。第二，每位高层领导与其分管部门的管理者组成小组，提出各部门的目标，然后基于部门目标和部门工作计划，制定部门绩效目标。第三，部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行充分沟通，形成每个人的绩效目标。一、绩效目标（三）绩效目标的制定（1）绩效目标应该是明确具体的（specific，即S）。2.绩效目标制定的基本原则（2）绩效目标应该是可衡量的（measurable，即M）。（3）绩效目标应该是可达到的（attainable，即A）。（5）绩效目标还应该有时限性（time-based，即T）。（4）绩效目标应该与战略相关联（relevant，即R）。一、绩效目标（三）绩效目标的制定（1）进行充分的绩效沟通。（2）确保绩效目标的动态调整。（3）管理者需要提高对绩效目标的认识。3.绩效目标制定的关键点二、绩效指标指标（indicator）是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。（一）绩效指标的内涵绩效指标（performanceindicator）是用来衡量绩效目标达成情况的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。二、绩效指标4.其他分类方式3.特质、行为、结果三类绩效评价指标2.硬指标和软指标1.工作业绩评价指标和工作态度评价指标（二）绩效指标的类型二、绩效指标（三）绩效指标的设计1.绩效指标的基本要求（2）可测性。（1）独立性。（3）针对性。二、绩效指标（三）绩效指标的设计2.绩效指标的选择依据（1）绩效评价的目的。（2）工作内容和绩效标准。（3）获取绩效信息的便利程度。二、绩效指标

3.绩效指标的设计方法（三）绩效指标的设计

（1）工作分析法。（2）个案研究法。（3）问卷调查法。（4）专题访谈法。（5）经验总结法。二、绩效指标4.绩效指标的权重设计（1）专家经验判定法。（2）权值因子判断表法。（3）层次分析法。（4）加权平均法。（三）绩效指标的设计二、绩效指标（1）绩效指标体系的设计原则。第一，定量指标为主，定性指标为辅。第二，少而精。（2）绩效指标体系的设计路径。路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效指标。路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效指标。5.绩效指标体系的设计原则与路径（三）绩效指标的设计三、绩效标准绩效标准又称为绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。在设计绩效指标时，需要为每个指标确定相应的绩效标准，便于管理者在绩效监控和绩效评价中判断绩效指标的完成情况。三、绩效标准1.绩效标准分为基本绩效标准和卓越绩效标准（一）作为区间值的绩效标准2.绩效标准通常是一个连续等级3.绩效标准是稳定性和动态性的统一三、绩效标准（二）作为一个数值的绩效标准1.目标值设定的步骤（1）分解价值差距。（2）运用因果关系模拟设定目标值。2.运用标杆法设定目标值四、行动方案（一）战略行动方案的确定和组合确定战略行动方案是绩效计划的重要组成部分，并且在确定战略行动方案的过程中，还要实现行动方案系统的相互协同，共同助推战略目标的实现，因此如何组合各种行动方案也是制订绩效计划过程中必须面对的挑战。四、行动方案（一）战略行动方案的确定和组合四、行动方案（二）战略行动方案的筛选和评估战略主题和目标现有行动方案采购流程再造销售培训仓库升级质量需求培训产品开发漏斗服务系统重组客户中心连接行动方案“n”改善服务提供●目标1●目标2√√提升合作伙伴关系●目标3●目标4√√驱动未来价值●目标5√符合法规标准●目标6提高以客户导向的能力●目标7●目标8√√四、行动方案（二）战略行动方案的筛选和评估目录01概述02绩效计划的准备03绩效计划的内容04绩效计划的制订一、绩效计划体系的总体设计第一步，设计组织层次的战略地图和平衡计分卡，目的是确定组织层次的绩效计划；第三步，通过对部门绩效目标的分解或承接，制定个人平衡计分卡，其目的是设计个人绩效计划。第二步，通过对组织绩效目标的分解或承接，形成部门层次的战略地图和平衡计分卡，目的是设计部门层次的绩效计划；一个组织的绩效计划体系的制定通常包括几个步骤：二、组织绩效计划组织绩效计划是在组织的使命、核心价值观、愿景和战略的指引下，站在宏观管理的角度对一个组织一定时期内要实现的各项目标及其绩效标准等内容的明确阐述，是对组织战略的细化和分解，清晰地说明了某个组织要做什么、做到什么程度以及怎么做等内容。三、业务单元或支持单元绩效计划在组织绩效计划向下分解的过程中，需要注意目标自上而下的纵向协同。目标的纵向协同有三类：承接、分解和独有。三、业务单元或支持单元绩效计划（一）业务单元（或子公司）不仅要为满足客户需求从事价值创造活动，从而在市场中脱颖而出，还要为达成集团总体的协同效应作出贡献。业务单元绩效计划（二）业务单元（或子公司）与支持单元的绩效计划是同步制作的，在结构上也保持基本一致。支持单元绩效计划四、个人绩效计划通过平衡计分卡开发企业组织个人绩效计划，通常需要保障组织绩效计划体系的横向与纵向协同。在纵向上，要实现总公司、分公司和部门之间的协同；在横向上，要保障领导团队成员之间实现协同。1.企业组织个人绩效计划的分