教练式管理铸炼

教练式管理的铸炼引

言Forewords面临企业的进阶发展要求，原有的管理方法已经不能适应和满足，企业急需一种全新的企业领导，以一种新的管理方式来弥补企业管理过程中存在的缺漏，于是教练型上司应运而生。2教练式管理何为管理如何教练有效教练的两大方法1

2

3

3v

管理是什么？1、管理的含义：同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。2、管理的任务：1）制定完成本组织的特殊目的和使命；2）使工作富有活力并使下级有成就；3）处理本组织对社会的影响和对社会的责任。何为管理4v

管理者的含义1、操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。2、管理者指挥别人活动的人；管理者的业绩是通过他人来体现的。何为管理5为何教练v

教会徒弟饿死师傅?v

猫教老虎?v

名师出高徒?6为何教练v

企业成功VS个人成功v

小河VS大河v

职业发展VS价值贡献7何谓教练型上司？【教练型上司】是指在工作和生活中有效运用教练技术，旨在提升企业绩效、改善员工表现、引发团队智慧，以便多、快、好、省地获得卓越成果的企业管理者。【教练技术】即是打造其团队核心竞争力的工具，是通过团队内每个成员自我从业能力的提升，最终实现整个团队绩效的提升。8•

愿意花时间培养员工的能力；•

愿意帮助员工认识自己的长处与短处，；•

引导员工使其将个人的抱负和职业的发展联系起来。•

激励员工树立长期的个人发展目标；•

指导员工制定实施实现目标的具体计划•

给予员工不同程度的指导与反馈•

把握大局的方向，将执行工作分配给员工•

容忍员工的失败，只要这个失败对今后有警示作用和

借鉴意义。1

耐心毅力2

启发激励3

擅长授权综上所述：

教练型上司应具备特点：9【老丁忠告】一个普通的业余运动员都能突破专家所谓的人类极限，说明人的潜能无穷，关键在于如何去挖掘和引导。员工的能力就像沙土下的金矿，上司能否通过良好的教练方法把混迹与沙土之中的金矿淘出来，值得每一位领导者深入思考。10如何教练?教练管理11

——柳传志

如何正确教练小公司做事，大公司做人。12【案例】营造学习的环境有人问:

“松下公司是制造什么的？”松下回答：“我们也制造商品！”很多人对这个“也”百思不得其解……松下的回答是：“我们在制造商品之前，首先是一个人才的加工厂。

”13教练式领导，应帮助员工端正学习态度：

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

把员工的情绪当回事

告诉下属培训会给他们带来什么

消除那些令员工不安的恐惧心理尊重员工允许员工表达自己对学习过程的不满，并努力克服征求员工的想法和建议14“态度决定一切！”这是米卢的名言，也是他进行球队管理的不二法则。米卢当然知道，态度好不代表就一定能踢好球，所以再痴情的球迷也不能代表国家队去踢球。然而态度不好，即便你身怀绝技，如果在球场上不努力，不敬业，也是枉然。在用人方面，米卢旗帜鲜明地把态度作为衡量队员能否上场的标准。当年的孙继海因为态度不好，坐了不少冷板凳，知道认真反省，方给机会。米卢作为一名神奇教练，的确有自己的过人之处。有人说，米卢不仅仅是一个教练，还是一个出色的领导者。他的出色，不仅在于他的足球教练技术，还在于他对球员的成功管理，从态度出发来追求绩效，正式找到了成功的动力源所在。领导者应该从米卢身上学习到很多的东西。【案例】态度决定一切15教练能力倾听分析发问回应

16教练能力——倾听

作为教练的聆听，关注的不仅仅是话语表面的内容、信息，更重要的是被教练者的心声、潜台词，去洞察被教练者的：1. 

出发点（动机）2. 

假设（信念）3. 

情绪（喜怒哀乐）17教练能力——聆听一般人关注自我

教练忘我关注被教练者

专心分心、假装在听

求知过滤、否定

开放批判、否定、演绎、过滤

18教练能力——聆听3R技巧p

接收Receiveü 毫无保留地100%地去听ü 就是接受全部的信息，不批判、不过滤、不选择、不演绎p

反映Reflectü 听的过程中与对方有联系，用声音、动作等向对方反馈p

复述Rephraseü 重复听到的信息，求证以确保无误19教练能力——聆听即使教练认真聆听，听到的客户心声（出发点、假设、情绪）严格说是教练的一种判断，不一定是真的，还要跟被教练者进行求证。20教练能力——分析v

分析，是指分辨事物之间异同点的能力。v

分析是教练的核心能力。人的力量在于有能力去区分。v

分析什么？§

分析因果关系。§

分析是为了找到因果中的盲点。21

教练能力——分析分析的切入点1. 

事实真相演绎Ä

事实：真实呈现出来的现象状况本身。Ä

真相：导致事实发生的真正原因及隐藏在事实

背后的真实逻辑。Ä

演绎：观察者因特定视角或逻辑对事实进行的

推理、判断。2. 

目标渴望障碍成果22

教练能力——分析区分的切入点1. 

事实真相演绎2. 

目标渴望障碍成果Ä

目标：一个人内心要实现的事情、理念。Ä

渴望：①这个人目前对实现目标的欲望程度；

②这个人目前行为或言语的动机。Ä

障碍：导致一个人目标与渴望不一致的干扰。Ä

成果：一个人行动之后所得到的结果。

23

教练能力——分析区分的切入点1. 

事实真相演绎2. 

目标渴望障碍成果ö

渴不渴望，是目标真实与否的试金石！ö

目标与渴望的方向应该相关联。如果不相

关联，说明其中必定有障碍。ö

成果应与目标相一致。如果成果与目标相

背离，说明信念中有盲点，即实现目标的

障碍。

24教练能力——分析分析的表述方式1. 

提出问题Ä

很多时候，问题往往比答案更重要。2. 

直接指出Ä

最容易学会。对方可能会抵触、否认。3. 

通过比喻Ä

启发对方自己思考，找出答案。25教练能力——发问v

发问，是沟通中主动获取信息的手段。“发问”的作用1. 

帮助教练更有方向、更有深度地聆听。2. 

帮助教练进行有效区分。3. 

表述分析的一种形式。有时侯，教练是通过发问向被教练者表述一个分析；有时，教练是通过发问帮助被教练者自己做分析。26教练能力——发问为什么“发问”？1. 

搜集资料：获取信息，多用于教练的开始阶段。2. 

启发可能：启发被教练者看不同的角度、突破局限。3. 

收窄选择：提供取向让被教练者选择，使范围更明确。4. 

引导方向：引发被教练者看某些特定的方向。5. 

挑战信念：冲击被教练者的信念，支持其迁善，多用于心态迁善。6. 

测试状况：检测被教练者的真实状态。7. 

拿到宣言：拿到被教练者的下一步的行动与成果，多用于行动计划。27教练能力——发问不宜“发问”的状况：1. 

只是想告诉对方自己的想法，但包装成问

题——直接沟通你想表达的，不要去问。2. 

想对方答出自己心中的答案——可以有自己的答案，但放下自己的判断，开放地听。3. 

根本不关心对方回答什么——注意，对方的答案往往才是问题的最大价值。教练对事件本身可能有自己的好恶选择，发问往往潜伏着自身的价值取向，这会使我们不中立。而这对教练过程来说又是致命的！因此，在发问时，要时刻区分自我和角色。有效地避免该问题的方法是：问启发性问题而不是批判性问题。28教练能力——发问“发问”的类型：

1. 

批判性与启发性Ä

批判性问题：已产生负面看法，想证明自己的观点是对的，带有指责而易引起对方的对抗，自己的情绪会受到影响。Ä

启发性问题：愿意探索新的可能性，愿意接受不同的观点、发问的态度是支持的、创造共赢，自己的态度是中立的。2. 

封闭性与开放性Ä

封闭性问题：只能在限定范围内回答。Ä

开放性问题：不会被问题限定范围或取向。Ä

开放性问题有助于获取更多、更详尽的资料；而冲击被教练者的信念、挑战其承诺更高宣言时，封闭性问题有着不可替代的优势。29

教练能力——发问有效“发问”的技巧：1. 2. 3. 4. 简练，每次只问一个问题。问完后，专注于对方的回答和反应。聆听对方的回应（3R）。注意发问之间的关联性。30执行技巧：只问问题，不“给”答案如何正确教练31执行技巧：“问”到他说出你要的答案为止“教”到他做出你要的结果为止如何正确教练32

教练能力——回应v

回应，就是把自己当下对对方的感受反

馈给对方。包含回答（语言的）和反

应（非语言的）两层意思。回应的价值1. 2. 3. 4. 帮助被教练者看到自身的盲点。反映现状，令教练者清晰目前的位置。令被教练者认识需要学习及改善的地方。教练反馈分析的一种形式。

33教练能力——回应回应的出发点1. 

认同对方Ä

焦点在被教练者身上Ä

贡献我的体验，与对错无关2. 

批判对方Ä

焦点在自己身上Ä

证明我是对的，被教练者是错的34教练能力——回应这些不是回应1. 

打击、发泄、讽刺、讨好2. 

委婉的批评Ä

“很好……不过（但是）……”3. 

建议不是回应Ä

你最好……Ä

你应该……Ä

你需要……35

教练能力——回应留意被教练者的反应1. 2. 3. 4. 接受自我检视选择性接受自我保护，解释、辩驳抗拒面对被教练者的负面反应，教练要注意避免下

述反应：继续回应、指责、否定、争拗、

解释、不理会

36四种教练技巧一）、常规教练技术二）、NLP改变五步骤三）、教练技术（一）四）、教练技术（二）37一）、常规教练技术1.2.3.4.理清目标反映真象迁善心态目标行动38二）、

NLP改变五步骤1.

明确目标2.

找出差距3.

扩大痛苦并建立改变的意愿4.

打断神经连接,改变注意力建立新连接5.

制定计划39三）、教练技术（一）1.2.3.4.5.询问对方问题领域教练验证问题