第二讲人力资源管理

主讲人：汪承明人力资源概述第一章第二章第三章第四章资源与人力资源人事管理与人力资源管理中国人力资源管理的四个阶段人力资源管理系统学习大纲第五章人力资源管理者角色定位第一章第二章第三章第四章资源与人力资源人事管理与人力资源管理中国人力资源管理的四个阶段人力资源管理系统资源（resources），《辞海》将资源解释为“资产的来源”，即“资财之源”，是创造人类社会财富的源泉。资源是一个经济概念，经济学把可以投入到生产活动中创造财富的一切要素统称为“资源”，如自然资源，信息资源，人力资源等。人力资源（HumanResources，简称HR），是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总和。从企业管理的角度看，人力资源是由企业支配并加以开发的、依附于企业员工个体的、对企业经济效益和企业发展具有积极作用的劳动能力的总和。Page6人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源和天才资源比例关系图天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源⑤时效性及时开发，给予舞台，发挥所能⑥可再生性安全与保健，培训与潜能开发⑦流动性跳槽⑧稀缺性需吸引人才①战略性选对了一个人就选对了一个战略！——杰克•韦尔奇②能动性需激励③社会性人际关系，团队建设④复杂性有针对性地激励与开发人力资源是创造利润的主要资源，具有如下特性：人力资源的特性12人具有体力，体力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存在的必要条件，体力是人力的工具特性。人具有脑力，脑力是企业发展的充分条件。脑力可以使人调用其他各种资源、优化资源结构、利用其他资源创造价值，脑力是人力的智力特性。正是因为人力同时具备两方面的特性，使得它比资金资源更有重要性，所以称人力资源是企业的第一资源是当之无愧的。概括起来说，人力资源的价值来源于两个方面，即手和脑→人力资源的重要性为了说明人力对企业的巨大作用，宝洁公司前董事长

RichardDeupree说过这样的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下，10年内我们将重建一切。”美国钢铁大王

卡内基

曾说过：将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。→人力资源的重要性原话是“夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过他之所以成功而项羽之所以失败的原因，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如张良、萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。天下道理皆相通，企业的竞争和国家之间的竞争是相似的。→人力资源的重要性再富有的国家也浪费不起人力资源。

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富兰克林·罗斯福当然，对人才真正的重视就是给予其舞台，发挥其才能，创造出业绩，展示出成就。对人才要有“三顾茅庐”般热诚，而不是“叶公好龙”似的表面文章。所以我们说，人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与其他任何资源相比，具有更重要的作用。将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”——比尔•盖茨→人力资源的重要性案例【诺丁汉大学重视人才的案例】英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意外之财。那是在一次学科评审中，因为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。最后作出这样一个决定：以5万英镑的年薪，从世界各地引进200名优秀人才。结果可想而知。在接下来的几年里，诺丁汉大学实力大增，在不少领域的排名纷纷上升。一位中国大学校长感慨：“这笔钱如果到了中国高校手里，第一个用途很可能就是拿来盖楼，添置实验室。”→人力资源的重要性雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成功的企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败，谁来制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定成败，如何落实、追踪细节？还要靠人。2025/2/21汪承明人力资源管理14人力资源是企业的战略性资源。人力资源是创造利润的主要来源。最好的、最优秀的人才是免费的。知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个人才赢家通吃的时代。知识型员工和职业经理人成为企业创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权。1.3树立正确的人力资源观念第一章第二章第三章第四章资源与人力资源人事管理与人力资源管理中国人力资源管理的四个阶段人力资源管理角色与责任原始部落奴隶军队人事管理作为一门科学诞生于20世纪初叶的美国。人事管理的实践同人类社会的历史一样悠久。原始社会的部落管理，奴隶社会的军事组织和生产组织等，从某种意义上说，都属于人事管理。人事管理一词源出于英语PersonnelManagement，本意是“人员管理”。日本译为人事管理，后被普遍采用。人力资源管理（HumanResourceManagement,HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。定义人力资源管理是指企业根据自身发展战略的要求，通过实施一系列的管理过程，保障企业发展的人力配置，并充分挖掘人力资源的潜能，即实现了“事得其人，人尽其才”的人力资源管理目标，从而确保企业战略目标的实现。为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的供给与需求），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。事得其人获取（招聘甄选）维持（薪酬福利、员工关系）人尽其才激励（绩效管理）开发（培训发展）人力资源管理的目标是：“事得其人，人尽其才”。而这两句话对应的管理任务和相应的模块是（右图）：从这个定义中，我们可以分析出人力资源的各管理模块：人力资源管理事得其人人尽其才获取（②招聘甄选）维持（④薪酬福利、⑥员工关系）激励（⑤绩效管理）开发（③培训发展）对“事”、“人”的分析及计划制定（①人力资源规划）于是，经过上述的分析，人力资源管理的六大职能模块就清晰的显现出来了，见图示：2.3

传统人事管理与现代人力资源管理的区别传统人事管理现代人力资源管理传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。现代人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”，注重产出和开发，取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。2.3

传统人事管理与现代人力资源管理的区别难怪有学者提出：要重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。是“工具”，你可以随意控制它、使用它；是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。2.4

人力资源管理——企业竞争优势来源人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题，而是公司每一个部门、每一位管理者的问题，尤其是高层高理者，如CEO。每位管理者都是人力资源经理，都应学习并提高人力资源管理技能。人力资源管理是最难复制与模仿的管理，是企业独有的“知识产权”，能形成企业独特的竞争优势来源。人力资源管理无固定模式，每一个企业都必须根据本企业的经营战略、组织结构、文化等因素，结合业务发展状况来发展自己的人力资源管理模式。2.5

当前人力资源管理的整体现状345261两极分化严重，一些著名企业已实施人力资源战略管理，而中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。人力资源管理人员专业程度不高或缺乏经验，大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至依然是按照传统人事管理模式进行操作。缺乏清晰的人力资源战略及规划。未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制，人才缺乏或流失严重。信息技术在未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务。未深入人力资源管理本质领域，只是在一些操作层面徘徊，未能发挥人力资源管理真正巨大的作用价值。2.6

从人事管理到人力资源管理转变的标志分管人事的是副总经理，老总亲自过问人事工作人事工作预算、投资增加派能力强的人管理人事部门，发言权增大重视培训人力资源管理部取代人事部新的观念被接受：“以人为本”、“人本管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“有了一流的人，就会有一流的企业”等第一章第二章第三章第四章资源与人力资源人事管理与人力资源管理中国人力资源管理的四个阶段人力资源管理角色与责任section101020304section2section3section4人事管理人力资源管理战略人力资源管理人才管理由于众所周知的原因，中国企业的人力资源管理还处于“小学阶段”。中国的人力资源还有很长的路要走。section1人事管理人事部门是一个不折不扣的事务性部门，HR充其量是一个高级办事员，并无人力资源专业化的要求。九十年代以前，“人”被看作档案来管理；人事部门仅是一个“办手续”的部门，是个琐碎次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等。section2人力资源管理该阶段，人力资源管理强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。1993年，中国人民大学劳动人事学院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，中国开始从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新和变革期。section3战略人力资源管理二是，组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略相结合。简而言之，就是组织战略导向型的HRM——不同的战略应采取不同的HRM，不同的战略发展阶段应采取不同的HRM，即HRM要考虑组织的战略环境和文化。2000年以后，战略人力资源管理开始走入大家的视线。在该阶段，有两个鲜明的特征：一是HRM已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定的过程中，并且负责通过制定和调整HR的管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。section4人才管理人才管理的终极结果是是实现公司发展过程中持续的人才供应。无论企业如何调整其商业战略，他们必须要评估和重视支撑企业发展的人才需求。近几年，人才管理正在成为热门词汇。人才管理是一个整合的人才发展体系，它关注于人才从吸引、招募、管理、发展和保留的整个循环，并将其看作一个整体进行管理，以保障在快速的商业变化下，企业能够保持充足的人才供应。第一章第二章第三章第四章资源与人力资源人事管理与人力资源管理中国人力资源管理的四个阶段人力资源管理系统3.1人力资源管理的四大机制成长机制(拉力）激励机制（推动力）竞争淘汰机制（压力）约束机制（控制力）2025年2月21日第33页人力资源管理的四大机制一、成长机制/（牵引机制）

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

(1)企业的文化与价值观体系

(2)职位管理与任职资格体系(3)绩效管理体系

(4)职业生涯与能力开发体系

2025年2月21日第34页

人力资源管理的四大机制二、激励机制

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：(1)分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；(2)多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。

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人力资源管理的四大机制三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）行为评价体系（行为的标准化、职业化）

2025年2月21日第36页人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

（1）竞聘上岗与末位淘汰制度(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（2）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)

2025年2月21日第37页经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统胜任力评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织3.2战略性人力资源管理运行系统的六大系统3.3企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图2025年2月21日第39页3.4六大运行系统与人力资源四大职能之间的关系选人用人留人育人基于战略的人力资源规划系统√基于职业生涯的培训开发系统√√基于素质模型的胜任力评价系统√√基于任职资格的职业化行为评价系统√√基于业绩与能力的薪酬分配系统√√基于KPI指标的考核系统√√第四章：人力资源管理者角色定位Page414.1人力资源管理的角色素质人力资源管理的5P模型识人（Perception)留人（Preservation)

选人（Pick)育人（Professional)用人（Placement)先导基础动力核心目的Page42

4.1人力资源管理的角色素质美国国际人力资源管理协会（IPMA-HR）

提出的人力资源管理者素质模型人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者Page43

4.1人力资源管理的角色素质美国GE公司人力资源管理者的素质模型个性特质GE的领导价值观可信判断力勇气精通业务业务敏感性顾客导向外部关系精通HR专业组织设计员工甄选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通掌控流程与变革关注质量倡导变革流程导向便利2025/2/21汪承明人力资源管理44人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作4.2企业人力资源管理者角色定位2025/2/21汪承明人力资源管理454.3直线经理与人力资源部的工作分工开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析人力资源部的工作直线经理的工作职能2025/2/21汪承明人力资源管理464.3直线经理与人力资源部的工作分工实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在工资计划方面向一线经理提出建议开发福利服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬管理准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议培训与规划相关制度体系的建设并监督实施根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部的工作直线经理的工作职能2025/2/21汪承明人力资源管理474.3直线经理与人力资源部的工作分工开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告员工保险与安全分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判，保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作直线经理的工作职能结束语所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。