建筑工程有限责任公司工程项目成本管理办法

PAGE4—PAGE4—建筑工程有限责任公司工程项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高项目经济效益，防范项目经验风险，结合我公司实际，制定本办法。第二条工程项目成本是以单项工程施工合同作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。第三条工程项目成本由直接成本（包括：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费）、间接成本构成。第四条工程项目成本管理的内容包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本责任考核以及成本管理数据库的建设等。第五条工程项目成本按制造成本法进行核算。成本核算包括预算成本、实际成本，两项成本的计算口径应保持一致。第六条工程项目部是成本管理中心，项目部必须配备相应的成本核算员，负责成本核算等相关管理工作。第七条分公司应建立成本核算制度，包括人工费、材料费、机械使用费管理及结算制度、费用开支制度、成本考核与奖罚制度、工程报量制度等，并负责成本管理数据库的建立及信息化管理工作。第八条项目部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。第二章工程项目成本计划第九条工程项目施工之前，项目部应依据施工图、施工组织设计、专项施工方案、技术措施、企业管理水平、市场价格信息、工程中标价格、项目承包协议等编制项目总成本计划并上报分公司审核。第十条分公司对项目部编制的总成本计划应认真进行审核，之后确定项目目标成本（责任成本）和成本降低率计划指标并下达给项目部，以此作为控制、考核项目成本的依据。第十一条项目部按照分公司下达的工程项目目标成本计划以及成本降低率计划指标，制定成本控制和成本降低措施和方案，对分部分项工程直至各工序进行成本指标量化、分解，设定成本控制目标值。第十二条工程项目因工期变化、设计变更、市场价格波动等因素而引起项目成本的增减，项目部应及时对项目成本进行调整，并报分公司审批。同时采取有效应对措施，确保工程施工正常进行和项目经营管理目标的顺利实现第十三条项目部各业务岗位人员按照分工负责制完成项目成本计划制订工作：（一）项目预算员/核算员：编制工程施工预算，结合工程施工图预算分析出项目劳务分包和专业工程分包费用、主要材料总需用量和费用、机械总台班和费用、现场经费、各工种总工程量等基础数据。同时根据项目部其他业务人员制订的成本计划，汇总编制项目总成本计划，报项目经理审核。（二）项目工程技术人员（含质量、安全员），依据施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量、现场临时设施搭建计划、工程质量管理成本支出、安全生产和文明施工成本支出和采用新材料、新工艺、新技术而实现的成本降低额，报项目技术负责人审核。（三）项目材料设备员：依据市场价格信息和施工预算主要材料需用量、施工机械设备需用计划，制订项目主要材料成本和机械设备使用费支出计划。同时结合工程项目特点、工程技术措施、项目管理经验制订项目材料成本降低计划（分量差、价差制订计划）和机械使用费降低计划。第三章工程项目成本控制第十四条公司、分公司、项目部须分别建立项目成本控制经济责任制，明确责、权、利，分清各业务岗位职责和成本控制责任，定期进行考核，落实奖罚措施。第十五条项目成本控制应按如下基本要求进行：（一）人工费的控制：对项目人工费的管理应采取竞价或招投标方式选择劳务分包商，签订劳务分包合同，按月结算人工费，通过总量控制、单价控制、定额控制等方式确保人工费控制在公司下达给各个工程项目的工资含量系数以内。（二）材料费的控制：采购环节应货比三家或采取招投标办法过程考核和竣工考核，过程考核可按季考核，也可按节点考核。过程考核是依据成本报表和成本分析资料，对项目的目标成本和成本降低率完成情况进行考核，并将考核结果作为控制发放项目管理人员岗薪或奖金的主要依据。竣工考核是依据项目承包协议和竣工结算审核结果，确定项目实际总成本和项目结算收入以及项目各项指标完成情况，以此作为兑现项目部经济责任承包合同的依据。第二十七条工程项目竣工并审定结算后，项目部责任人应及时与分公司财务部门办理内部财务结算手续，经分公司相关职能部门签署审核意见且无异议后，方能依据内部承包合同给予项目部兑现。第二十八条分公司对项目成本考核的主要内容应当包括但不限于：（一）成本管理基础资料及成本报表编制、上报情况；（二）各项成本控制目标的实现情况；（三）各项成本费用开支及其他应付款情况；（四）项目综合指标的完成情况；（五）施工合同履行情况；（六）现场签证、索赔情况；（七）工程款及劳保费的回收情况；（八）项目管理费上交情况；（九）项目债务及法律风险情况。第二