人力资源管理模式及影响因素

人力资源管理模式及影响因素第一篇：摘要：在长时间的实践过程中人力资源管理模式形成相应模式，由此开展人力资源管理时企业也有据可依，且企业在选择人力资源管理模式时也有较多影响因素。关键词：人力资源管理模式；影响因素；企业人力资源属于艺术形式之一，且具有实践性，形成组织的主要成员为员工，由于个体差异使得员工也存在诸多不同。人力资源管理模式的存在具有客观性，且依据划分因素有十几种类别，因此其选择因素也比较多。一、人力资源管理模式类型在人性假设分析基础上沃尔顿认为人力资源管理有两种划分，其一目的为控制成本，属于控制型；其二为注重将员工承诺提升，属于承诺性。而在人力资源哲学基础上分析，戴尔认为人力资源管理系统有3种分类，其一为投资型，其二为参与型，其三为使用型。二、企业在选取人力资源管理模式时的考虑因素(一)战略企业战略目标决定了企业未来的生产经营计划、指导企业的各项实践活动以及对于资源的配置企。同样在企业开展人力资源管理时一定要坚持战略导向，且对调整与整合方式予以使用，确保如下三点：①在人力资源模式选择应当与企业的经营战略相匹配；②确保制定的人力资源政策一致于组织纵向管理职能需求；③确保人力资源管理实践能够与组织结构未来调整、外部环境改变相适应。由此在选取人力资源管理模式时一定要充分结合企业战略，若该模式不契合战略，则该模式不仅不会贡献于企业发展，还会消极影响企业绩效。因此企业在选择人力资源管理模式时将战略作为主要因素。(二)规模对于企业而言其规模包含资产额数量与员工数量。若企业有较小规模则通常不会有较多员工，且有简单的内部结构，难以有效规避企业风险，资金有限，尚未形成统一规范的经营方针与规章制度。而企业规模在不断扩大过程中企业也会对主营业务予以拓展，在生产逐渐多元化，增加组织层级结果，企业亦会相应地对人力资源管理制度予以健全完善与规范，进而为开展人力资源管理活动提供依据和参考。(三)所有制企业制度差异会影响人力资源管理模式的选择。对于民营企业而言，由于需生存压力较大且竞争激烈，为与顾客多样化需求与市场发展充分满足，需对组织资源能力予以快速调整，不仅要提升员工待遇还要将工作效率的提升作为主要内容，同时还要关注如何将管理成本降低。而对于外资中小企业而言，由于国家长时间给予政策扶持，故而相较于民营企业在创新能力、意识以及素质方面均更优良。由此基于所有权角度选取人力资源管理模式时，民营企业可选择混合型，国有企业可选择控制型，而外资企业可选择控制型。(四)生命周期对于社会组织与自然生物系统而言都具有发展历程，而随着企业生命周期不同与出现的改变，其企业人力资源管理模式也应该相应改变。比如在刚开始创办企业时，通常企业朝气蓬勃，但是资源有限，此时企业生存发展的主要保障为人才，因此在开展人力资源管理活动时应将吸引人才作为工作重点。恰恰在该阶段由于企业资金较少，部门设立简单，甚至都没有设立单独的人力资源管理部门，企业主要通过管理者相对主观的意愿吸纳人才，自然在这一时期难以实施正规的人力资源管理活动，比如建立系统性的人才开发与培训活动。企业逐渐成长后经济实力大幅度提升，拥有更高的市场份额，企业规模扩大，此时企业需对各项人力资源管理制度予以建立健全，赋予其统一性与规范性，为企业顺利发展提供保障。由此可知，对于企业人力资源管理模式的选择而言生命周期亦为主要内容。(五)企业文化基于制度学视角认为在人力资源管理活动中文化作为非正式制度也是重要影响因素，因文化背景不一致人力资源管理活动也存在明显差异。我国传统文化将儒家思想作为价值基本取向，包括中庸之道、以人为本以及道德理论等，在极大程度上影响我国企业人力资源管理活动的开展。人存在主要价值标识为道德，而后家长制观念带来领导观念与家长式领导，中庸之道在注重人际关系的和谐性。相较于西方文化，我国十分注重以人为本。美国文化特点并非人治，而是法治，注重个人主义，认为每个人应该努力奋斗，对科学与定量分析予以强调，因此其人力资源管理活动市场化配置特征比较明显，故而表现出技术化、规范化以及法制化。由此可知，企业在选择人力资源管理模式时文化亦为主要因素。(六)内部员工结构内部员工结构亦为选择人力资源管理模式的核心因素，台湾学者黄英忠认为可先划分员工为不同类型，把员工自身的工作能力以及他们的工作意向这两方面因素作为对员工进行划分时的依据，针对划分类型再选取合适的人力资源管理模式。(七)人才市场竞争程度市场对人才需求量比较低下时，中小企业就会有更多的机会去选择综合素质高的人才，相应地人力资源管理成本也随之下降，在这样的情况之下员工对企业的忠诚度比较高；市场对人才需求量比较高时，企业对于人才的竞争也会较为激烈，企业为了能招聘到合适的人才就需要在招聘阶段投入更多的经费。并且在随后开展的人力资源活动中也需要加大投入才能从一定程度上保持员工的忠诚度，增强他们的归属感。在我们不断研究人力资源管理模式的时候，不能一味的追求一种固定不变的模式，必需要结合企业实际情况与分析选择因素，将实践重复性与盲目性尽量减少，进而促使企业更好开展各项管理活动，增强管理效益。第二篇：人力资源管理的四种模式1、基于成本考虑的本土化模式；2、出于战略考虑的全球中心模式；3、基于地区合作的地区中心模式；4、基于文化考虑的民族中心模式。人力资源管理模式就是人力资源管理系统。扩展资料人力资源管理主要有下面三种观点。第一种观点认为，西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。哈佛模式的组成包括五个组成部分：1、情景因素。包括：劳动力特征；经营战略和条件；管理理念；劳动力市场；工会；工作技术；法律和社会价值观。2、相关者利益。包括：股东；管理者；雇员群体；政府；社区；工会。3、人力资源管理政策选择。包括：雇员影响；人力资源流；报酬体系；工作体系。4、人力资源效果。包括：忠诚；能力；一致性；成本一效益。5、长期影响。包括：个人福利；组织效率；社会福利。第三篇：前言当今世界，各经济体都在积极开发战略性人力资源，以应对经济发展与社会变革以及科技创新带来的新机遇以及对人才需求所带来的新挑战。随着全球经济一体化进程加速加快和全球人才流动加速变化，传统的人才管理理念和方法也将随之发生变化。因此，各国都应采取相应措施进行战略性人力资源管理实践并对其影响因素进行分析研究。1.战略性人力资源开发的主要特征（1）战略性人力资源开发被看作是一种具有全局性、战略性的人才管理理念和方法。当今世界经济一体化进程加速加快，人才流动的加速变化以及全球经济一体化进程带来的技术变革与竞争加剧，使各国人才战略和管理理念也随之发生了变化。在此背景下，各国都将本国的人才战略和人才规划纳入到了国家竞争与未来发展的战略之中来进行战略性人力资源开发。在这一背景下产生的新兴产业与科学技术将在未来十年内成为各国经济竞争与未来发展的主要增长点。这种创新型企业与技术人才需求将是一种长期的、全球性的大趋势。新兴产业对于高素质劳动者、创新精神的培养与激励日益成为各国政府、企业及社会的普遍关注事项。与此同时，各国政府的人才政策也需要结合自身的产业特点因地制宜做出相应改革与调整，以应对不断变化的全球人才竞争趋势。（2）战略性人力资源开发活动具有高外部性、流动性和低不确定性。战略性人力资源开发活动往往具有高外部性、流动性和低不确定性等特征。外部性是指通过各种方式影响个体的行为从而影响他人的活动。战略性人口开发活动的外部性表现在战略性人力资源开发活动通过影响他人行为进而影响他人利益并引发相应的组织行为从而影响其所在领域或组织的战略决策。一个人的行为和价值观可能受到他人不同的影响而产生相应的改变目标所在领域的行动。因此，在战略性人力资源开发过程中要进行充分的调查并确定潜在风险的范围与程度，进而进行风险分析和管理决策。2.战略性人力资源开发影响因素战略性人力资源开发影响因素复杂多样，主要包括知识管理技术及认知能力，企业组织结构，政治环境和法律环境，国际人才流动等。首先，知识管理技术及认知能力是战略性人力资源开发中最重要的影响因素之一。随着知识的价值越来越被人们所认知，知识管理技术将成为现代管理与经营活动的关键支撑工具。其次，企业组织结构也将影响战略性人力资源开发效果的实现和开展。这主要表现为：企业组织结构将会影响战略性人力资源的设计和开发，企业组织结构所涉及的权利保障、福利制度等会直接影响战略性人力资源开发工作进程，企业组织结构所涉及的道德观念和文化传统也将对战略人力资源开发产生一定影响。最后，政治环境与法律环境是各国战略性人事发展中不可或缺的重要因素之一。结语在未来的人力资源管理发展过程中，一定要将人力资金投资于人才发展战略和人力资源管理绩效考核指标体系以及人力资源服务产业发展战略规划中所需要的战略人才的培养管理与开发、人才培养项目的设计与实施等领域。而面对新兴产业发展所需要的人才培训和支持需求以及技术进步带来的人才管理绩效评估方法、标准体系和手段等方面进行人力资源服务产业创新发展研究将为中国人力资源服务产业的未来发展提供新观点、新思路以及新方法。第四篇：摘要：随着新业态蓬勃发展，灵活用工模式成为企业用工的新常态，灵活用工以其高效、低成本、弹性大等优势，为企业带来竞争新优势，却也对人力资源管理提出了新挑战。灵活用工模式下，企业人力资源规划难度加大，招聘与配置方式更加多元，对灵活用工人员的培训与开发不容忽视，传统的绩效考核与薪酬管理措施待创新。本文分析了灵活用工的优势，剖析其对人力资源管理的影响，提出了人力资源管理应对灵活用工的策略建议，以供借鉴。关键词：灵活用工模式人力资源管理影响与应对随着数字经济、平台经济蓬勃发展，灵活用工正成为劳动力市场的一大亮点，灵活用工以多样化的用工形式，满足了企业提高管理效率、降低用工成本的现实需求，为其带来巨大的竞争优势，灵活用工也给人力资源管理带来了前所未有的挑战。以往“固定工作地点、固定工作时间、固定工作内容”的传统用工模式受到冲击，人力资源管理在规划配置、培训开发、绩效薪酬等环节面临挑战，若管理思路、手段跟不上模式变革，将制约企业可持续发展。一、灵活用工模式的优势分析灵活用工作为新时期企业用工的重要创新方式，有效契合了企业经营与发展的现实需求，具有较为突出的优势。灵活用工有助于企业快速获得紧缺人才，提升人力资源配置效率。面对瞬息万变的市场变化，企业往往需要快速引进专业人才，完成阶段性任务，通过劳务派遣、业务外包等灵活用工形式，企业可在最短时间内获得所需人力资源，并根据业务需求灵活调配，大幅提高人力资源使用效率，增强企业对市场的快速响应能力。灵活用工有利于企业降低用工成本，实现轻资产运营。雇佣固定员工需要企业在薪酬福利、社会保险等方面投入大量资金，而采用灵活用工方式，企业无需对灵活用工人员承担过多的责任义务，仅需向劳务派遣公司或个人支付相关费用，从而有效降低了企业运营成本。二、灵活用工模式对人力资源管理的影响(一)人力资源规划的影响从人员总量规划看，非标准用工数量与比例快速攀升，却又不断变动，企业难以准确估算人员总量。从人员结构规划看，灵活用工岗位种类繁杂、任职周期长短不一，企业需要根据生产经营需求不断调整人力资源结构，人员结构的优化配置更为复杂。从人员素质提升规划看，灵活用工人员流动性大、专业化发展路径不够明晰，企业对其培养的积极性不高，对人员综合素质进行系统规划面临困境。(二)招聘与配置的影响灵活用工背景下，传统的招聘配置方式已难以适应发展需求，企业对灵活用工人员的招聘需求日益增多，但缺乏与之相适应的招聘渠道，传统的社会招聘、校园招聘等方式更多的是针对长期全职员工，难以满足灵活用工短平快、多样化的需求。各类灵活用工信息分散，企业获取人力资源信息不畅，招聘成本居高不下，灵活用工岗位分布广泛，涉及管理、技术、生产一线等各个领域，不同岗位对人员素质的要求差异大，企业在招聘中难以快速识别并匹配合适人选。(三)培训与开发的影响在企业人力资源开发中，受工作时间不固定、任职周期较短等因素影响，企业往往更注重对灵活用工人员进行短平快的上岗培训，缺乏系统培养的动力，灵活用工人员在技能提升、职业发展等方面得不到应有的支持，员工获得感不强，工作积极性难以调动，岗位创造力也难以充分释放。从长远看，忽视灵活用工人员的职业发展，将制约企业人力资源素质的整体提升，且随着灵活用工比例的提高，企业内部将形成多元化的员工结构，不同类型员工在发展诉求、培训需求上存在较大差异，传统的培训体系难以适用。(四)绩效考核与薪酬管理的影响灵活用工人员的绩效与薪酬管理颇具挑战性。在绩效考核方面，灵活用工人员流动频繁，在企业工作时间有限，很难对其工作业绩做出全面评价，且其工作内容多为临时性、阶段性任务，难以设置统一的考核指标，非标准用工以完成具体项目、任务为导向，更加注重工作结果，传统的过程考核不再适用。在薪酬管理方面，灵活用工形式多样，不同用工主体、用工方式、任职时长下，员工的薪酬待遇存在差异，标准化的薪酬管理制度难以满足员工需求，而多元化的薪酬体系设计与实施成本较高。三、人力资源管理应对灵活用工模式的策略(一)转变人力资源管理理念，构建柔性管理模式人力资源管理要顺应时代发展，从观念上突破传统的“管控”思维，树立“柔性管理”新理念。坚持开放包容。面对多样化的用工群体，以开放的心态看待差异，以包容的胸襟关注需求，平等对待不同类型员工，充分尊重和维护灵活用工人员的合法权益，构建和谐共生的劳动关系。注重人性化。灵活用工人员在工作时间、方式等方面更具自主性，企业在管理时要充分考虑其特点，在安排工作任务时给予更多弹性空间，创造宽松融洽的工作氛围，不能一味强调管控和约束。例如，阿里巴巴集团近年来率先探索“新零工”的灵活用工模式，这一模式充分尊重员工的多元诉求，为其提供更为灵活的工作选择。员工可根据自身特点和发展需要，自主选择全职或兼职，“新零工”员工的工作任务、时间、报酬等以项目制的方式确定，针对“新零工”群体，阿里巴巴摒弃了过去僵化的管控思路，转而采取了柔性的管理措施，他们为“新零工”搭建了“灵工”系统平台，提供项目对接、培训学习、交流分享等服务，充分激发新型员工的工作热情。(二)创新灵活用工人员的招聘选拔机制招聘选拔是匹配企业发展需要、优化人力资源配置的关键环节，灵活用工时代，单一的招聘渠道和选拔方式难以满足需求，企业要因“才”制宜，创新机制，提高招聘的精准性和针对性。开拓招聘渠道。主动对接政府人社部门、高校、猎头公司，借助大数据平台等新兴渠道，获取更多灵活用工人员信息；运用微信、微博等自媒体进行网络招聘，提高招聘信息触达面；举办专场招聘会、行业论坛，吸引优秀灵活用工人才。创新遴选方式。针对不同类型的灵活用工需求，制定具有针对性的选拔方案，对于管理、技术等岗位，可采取情景模拟、无领导小组讨论等方式，考察其实际工作能力，对于一线操作岗位，可通过实操考核、工作现场答辩等，全面评估其技能水平。例如，海尔集团针对灵活用工需求，开创了基于大数据和人工智能的招聘新模式，他们搭建了覆盖全国的“人单合一”招聘平台，员工可在平台发布用工需求，平台通过大数据比对，自动推送匹配度高的人选，极大提升了招聘效率。针对研发设计等创新型岗位，海尔还推出了“拿来主义”的全球招募计划，他们利用互联网平台，面向全球发布项目需求，吸引相关领域的行业专家、自由职业者前来应聘，在遴选环节，海尔摒弃了过去单一的笔试面试，转而采用情境化的选拔方式，如针对用户体验设计岗位，要求应聘者现场进行App设计，即时呈现作品创意和设计思路。(三)完善灵活用工人员的培训开发体系灵活用工人员是企业宝贵的人力资源，加强对灵活用工人员是培训开发，激发其潜能，对于提升企业核心竞争力至关重要，企业要树立“人人皆可为才、人人尽展其才”的理念，完善培训开发体系，为灵活用工人员搭建学习成长的广阔舞台。构建多元培训平台。针对不同类型灵活用工人员，分层分类开展培训，可借助网络学习平台，开发嵌入式学习课程，开展线上培训；组织跨部门、跨专业的沙龙、研讨会，搭建交流学习平台；鼓励灵活用工人员参与企业的技术攻关、项目研发，在实践中强化专业技能。创新培训方式。灵活用工人员工作时间具有碎片化特点，企业要积极采用微课、直播等灵活多样的培训形式，方便其利用碎片时间学习；运用移动学习App