数字化转型下流程的定位与价值

数字化转型下流程的定位与价值版权归佰世方略公司所有，未经允许不得印、引用或流传1.什么是数字化转型?商业成就社会成就做正确的事正确地做事做正确的事正确地做事循环验证社会约束经济发展技术演进择平源排企业规模的升级与企业管理升级是互为驱动战略发展期体系规范期产品定型期市场复制期产品定型期经验驱动体系驱动我们留给公司的财富只有两样只要企业开门做生意，业务就已经产生，唯而客户需求是动态的，这样企业就会陷入无止境的不规则循环中，终究会因跟不上客户步业务模式到业务结果之间的桥梁没有规则(套路)的时候业务模式业务结果最佳实践业务模式稳定业务执行版权归佰世方脐公司所有，未经允许不得翻印、引用或流传企业文化是企业经营思想和理念落实到每一个员工思维的路径流程运作是企业经营思想与理念落实到每一个员工行为的路径(行为固化)业务与管理规则化(指导要求)操作标准化(操作行为)·在绝大部分场景下，业务运营和组织管理都需要，且可以规则化·规则与制度会约束组织活力，带来组织的板结，但是没有合理的制度和规则，组织造成的盲动和混乱很大织的智慧与意志·规则一定需要转换成可执行的最佳路径，而不能是空头要求，否则就拿掉规则·流程是一个载体，流程里面承载最佳路径、质量标准、风险要求等·流程更多强调的是集成拉通流程，而不是操作的标准动作，更多是跨组织的协同·海显频次又可以标准的操作就需要标准化，生产类、客户管理类、职能管理类都有标准的操作·操作标准化是对岗位的要求，更降低对岗位能力的要求·IT固化更多将业务与管理背后的流程逻辑连接起来，打通流程，通过IT穿透部门墙·不是所有的操作都需要IT固化版权归佰世方略公司新有，未经允许不得题取、引用或流传谁决定流程?谁决定组织?组织与流程到底什么关系?级别1级别2级别4级别51、事业部模式(分权模式)2、矩阵模式(集权模式)版权归佰世方略公司所有，未经允许不得翻印、引用或流传什么是流程型组织?>本质上不是一种组织形态，而是在组织治理上植入流程基因，让各种组织形态运作更顺畅，组织运作要基于客户，而非领导和权力需求流程型组织：在矩阵模式下》通过客户驱动的流程来穿透组织边界，实现项目化运作华为16个国道，以及国道第一责任人GPO尸文尸文记好(淋)企业风险组织成果组织成果组织流程化组织流程化围绕领导和最终是一张皮要素：方式+工具+主体承载：源于战略、显化业务、管控加持目标：通过提升组织能力、构建组织持续胜利的机制保障服务于业务战略承载：源于战略、显化业务、管控加持版权归佰世方略公司所有，未经允许不得翻印、引用或流传流程认知的3个进阶可以粗略来看·现代企业管理的3个公式一企业的本质=管理用规则的确定性来应对人和结果的不确定性一管理的本质=规则企业最终竞争一定是管理竞争没有"管理规则化和规则流程化"的数字化转型是没有根基的·2016年之前，华为数字化转型更多是30年流程IT的延长线，其核心是管理和业务制度化、制度流程化、流程信息化T智能化，这是数字化基座。华为数字化战略持是持续30年流程IT基座之上，充分拥抱新业务变革成果的二次应用，进而实现进一步的组织重构、业务重构、流程重构、商业模式创新。管理信息化管理信息化制度流程化用沃公业业务维度程办公维度商业维度产业维度于于比阶段二流程与IT高速公路建设阶段三数字化升级阶段二流程与IT高速公路建设阶段三数字化升级时间在线化建设华为流程管理最佳实践版权归佰世方略公司所有，未经允许不得印、引用或流传流程对于华为来说是“神经”,组织是“骨骼”业务执行路径审批流战略选择业务模式业务流(自然流向)流程(最佳实践)程序模版"流程的作用就三个：一是正确及时的交付，二是挣到钱，三是没有腐败，如果这三个目标都实现了，流程越简单越好。"—任正非在流程IT战略务虚会上的讲话(2012年)流程是生来就是一个矛盾体·要完成效率与风险的对抗不断有序吸收好的实践》不断有序吸收好的实践》固化下来、推广出去。流程优秀实践的积攒和固化承载业务管控要求针对已识别(法律、法规针对已识别(法律、法规、财务、内控、质量等)风险的规避和应急措施流程对准业务：流程是对业务流的一种表现方式。业流程对准业务：流程是对业务流的一种表现方式。业务流是客观存在的，每家公司在设计流程时都是想办版权归佰世方略公司所有，未经允许不得翻印、引用或流传2流程的理念和定义供给者输入物流程产出物顾客(supplier)(Inputs)版权归佰世方略公司所有，未经允许不得翻印、引用或流传价值创造的机制。——迈克·哈默，美国管理学家——任正非程就越顺畅。刷脸、能人、偶然、潜规则、拍脑袋高效输出"可预见性川的产品和服务提升企业平均能力基高效输出"可预见性川的产品和服务·提升企业平均能力·通过体系来释放超人的常规操作，释放精力，让英雄变超人(80分-120分)您所在企业对流程的最大误区是什么?如何玩转流程?四大维度必不可少流程生命周期管理专业的流程队伍专业的流程队伍版权归佰世方略公司所有，未经允许不得翻印、引用或流传层级示例.高通：行业标准层级示例.高通：行业标准买.流程架构L1层业务策略略规划值的流程，如IPD、LTC、支撑保障，如HR、FIN、按照计划执行的流程，养殖建房种植养殖建房种植流程层级划分标准流程分类流程组L1:回圈为准，为何要做·承接企业战略目标·业务全覆盖·聚焦战略设计·体现为企业、客户创造价值的主要流程L3/L4:回答如何做·聚焦战略执行·体现具体的执行流程体现管理者对业务的思考与洞察体现具体做事的能力合作伙伴，合作伙伴，供应商。户人力资源财经合作伙伴，客户运营类使能类支撑类合作伙伴，客户运营类使能类支撑类基础支撑基础支撑80优适都寒使能类适都寒使能类支撑类1运营类使能类运营类使能类支撑类vGPO:Groupprocessowner,集团流程责任人GPO是公司各业务领域从流程视角负责流程建设和流程治理的第一责任人GPO是对应公司流程架构第一层级的顶层流程责任人横向：基于流程，面向客户纵向：基于行政，面向功能/职能程化、标准化、IT固化)2、对本领域全流程的绩效负责全面负责流程建设完善度(有没有，好不好，用不用)、全流程流程运行效率(行不行)负责本段业务结果和组织建设(结果完美),并严格按照流程执行(过程健康)十十流程owner的设置原则●根据流程决定组织的原则，GPO的设置与公司Level●根据流程决定组织的原则，GPO的设置与公司Level1的流程架构——对应●同一层级、统一领域/模块的流程Owner保持唯一GPO)可根据需要设置副GPO以协助GPO运作，但责任Owner仍旧归主GPO●各领域GPO按照该负责人所在组织的职位进行任命和标识，如XX副总裁，XX总经理等，并不具体指定到个人，因而不随具体人员的变动而●如流程Owner的具体人选有更换或调整，则原流程Owner应给予新任流程Owner交接和履职建议，并报上级流程Owner过GTC批准华为业务和管理划分成16个领域(国道),并配置GPO(全球流程第一责任·设置16个一级流程主人，由高级别干部承担，代表集团把该体系建设完成，建体系更重要、更难流程主人与行政干部本质的区别是流程主人更关注全局最优，行政干部更关注穿透本组织的流程执行最优·设立由GPO组成的子领域变革委员会(3T)和公司变革指导委员会ESC华为流程架构、GPO责任人体系华为变革指导委员会ESC国回小目TT纵：行政组织，享有组织管理权版权归佰世方略公司所有，未经允许不得翻印、引用或流传横：流程组织，享有业务指挥权流程管理组织及职责分工·流程变革管理最高权力及决策机构·总体规划和统筹推进变革·批准变革项目规划及关键产出+审视评估流程建设及GPO履责情况流程管理组织协助GTC变革规划及流程架构设计·总结变革方法及对内赋能责任运作组织PO支撑组织赋能、统筹、管控组织流程管理部门·分解流程治理责任·赋能流程管理·推动流程绩效改进·PE为流程管理工程师版权归佰世方脐公司所有，未经允许不得翻印、引用或流传流程管理的流程培训与推行期管理设计与景与战略评审14.流程遵16.流程估力出一孔I的“以客户为中心的 如何推动主航道体系的流程变革版权归佰世方略公司所有，未经允许不得印、引用或流传华为35年的业务快速发展的背后本质是自我变革驱动，每一轮变革会带★500+亿USD流程变革和数字化变革投入*ToP45咨询合作伙伴主价值流变革22+77亿USD6*16-USD*46亿UsD2007年1988年1998年面向一线集成数字化+转型800+业务应用流程■年度处理合同数149万+■19万员工、6万合作伙伴、900办公点，全面移动办公■全球70+数据中心、45万+个虚拟机、网络带宽水平达70Gbps、存储达60PB版权归佰世方略公司所有，未经允许不得翻印、引用或流传业务快速发展的背后其实是35年连续的两条变革主线化建设(主航道体系变革)+人才体系建设立足国内市场(创业)三分天下(跟随)主动布局全球化(并跑)全球领先(领跑)第一个10年，97年第二个10年，2007年第三个十年，2017年第四个十年体系建设财务四统一IFS(集成财经)CRM(营销、含LTC、MTL、MCR、ITR、ISD)通过流程和IT来固化变革成果，形成业务管理体系主流业务(从确定性向不确定性管理深挖)围绕组织、干部、人才、绩效、文化、激励持续人力资源管理变革围绕组织、干部、人才、绩效、文化、激励持续人力资源管理变革不仅追求完美的结果，更追求完美的过程，只有完美的过程才能机制性产生更多完美结果个人组织流程化建设的三种手段显性化建设主航道流程变革显性化建设主航道流程变革流程局部优化(县乡道优化)从公司层面出发从业务模式、组织、流程、IT、能力、机制多个基于战略愿景驱动而非仅仅瞄准当前运作痛点业务变革是将企业中的人员、流程、技术与企业的业务愿景、战略紧业务变革是将企业中的人员、流程、技术与企业的业务愿景、战略紧密匹配，使得企业在成本、质量、客户满意度和效率等方面得到明显的改善，从而支撑和帮助企业达成长期战略目标业务变革的特征：业务变革的特征：业务变革本质就是业务变革本质就是流程体系变革，因为业务变革的内核是改变业务模式并总结成最佳路径，再转化成员工可执行的流程方法，甚至需要改变组织模式以更好匹配流程，让流程运作更顺畅，最终通过IT固化产生可预期结果80%的企业遇到困难不是因为缺乏正确的战略企业开展各种变革，完全成功的比例大约是8%,完全失败的企业开展各种变革，完全成功的比例大约是8%,完全失败的比例大约也是8%,绝大多数介于成功和失败之间，而且偏向企业需要同时管理好发展变革·稳定川发展尽可能改良而不是改革，先立后破，要实用主义，不追求完美，把握好变革节奏，保持管理体系相对稳定客户需求是华为发展的源动力和变革的牵引力，客户需求是变化的，要以发展的眼光看待和把握客户需求，以客户需发展尽可能改良而不是改革，先立后破，要实用主义，不追求完美，把握好变革节奏，保持管理体系相对稳定世界上只有那些善于自我批判的公司才能活下来变阐变革为稳定注入新的活力稳定乱中求治，治中求乱，公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司活力版权归佰世方脐公司所有，未经允许不得翻印、引用或流传一则关于"猴子川的故事将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到所有的猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子换出笼子中的一只猴子。新来乍到的猴子并不知晓笼中的游戏规则，一来便动手去拿香蕉。这时候研究人员并没有用去高压水喷猴子，但结果是笼中的4只老猴子群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。试验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼中的猴子全部为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。这个故事说明了什么?变革到底是什么-对抗组织惯性·成员的思维惯性、行为习惯汇聚成为阻碍组织前变革力量与组织惯性的对抗结果导致变革失败的TOP3原因都与人有关·因为变革就是对抗组织惯性和人的惰性变革项目失败的最普遍原因就是员工不屈不挠的抵制和不充分的领导支持员工抵制sponsor员工抵制sponsor支持力度不足期望过高项目管理不善商业案例无说服力项目团队技能不足范围扩大/不确定性无组织变革计划孤岛/无拉通的流程视图IT未集成变革最难的是提高认知、思想统为什么企业在变革过程中干部和员工总感觉迷茫、迟疑、不愿跟进》从而导致变革成效不佳?>必须有深层次的文化支持>必须先改变干部和员工的思维方式和行为方式>领导变革用“目睹—感受—变革”更容易成功，而不是“分析一思考一改变”,也不是“命令一接受一改变”沟沟落地过程发布试点迭代变革管理端到端变革管理推进流程变革三大成功要素必不可少方法发展变革的同路人共启变革的愿景共启变革的愿景与目标你是火炬手消除变革中的阻力赢得变革信心变革领导小组变革领导小组对年度业务变革项目及关键里程碑做出决策为公司流程管理提供资源保障，包括激励政策的制定及实施、费用、人力及其他资审阅流程遵从报告及流程运营绩效报告管理变革及流程管理的最高级管理团队，为变革项目的成功负责固定运作机制：临时运作机制：按需推动流程变革9大要素之3:一定成立流程变革项目管理团队，业务主官是牵项目领导组变革管理组推动流程变革9大要素之4:变革实施过程严格遵循l-sport模型-渐进明晰，不cocP