商务成控讲座

商务成控知识讲座2014年新生商务成控知识讲座胡世兵二零一四年十月十六日目录一、商务成控职责二、商务成控管理工作制度三、商务管理流程四、项目管理达标及企业管理达标五、项目成本测算相关知识六、如何进行项目成本控制七、合同及风险相关知识八、合同及索赔相关知识九、关于几个概念问题商务成控职责公司商务成控职责、总部成立成本管理工作领导小组，负责制定项目成本管理办法及成本核算办法，由公司总经理（或其授权人）分管成本管理工作。其职责：1、领导、组织并协调项目成本管理工作，组织制定和修改项目成本管理办法和操作流程。组织对项目成本的过程监控、指导和检查。考核分公司项目成本管理工作。2、组织大型项目和公司直管项目的成本策划、项目目标责任成本的确定、项目目标责任成本过程控制、竣工清算兑现。（二）、公司成本控制部：1、负责落实标前成本测算，负责中标项目报价交底的管理工作。2、负责竣工结算的管理协调工作。3、负责项目目标成本策划。4、制定目标责任成本测算办法。5、组织大型项目及直管项目目标责任成本的测算，并按期进行考核。6、检查、指导项目过程成本管理工作，提出改进项目成本管理的方法和意见，参与项目审计兑现工作，对各项目部的成本管理实施监控。7、关注大型项目及直管项目的实际成本管理运行，对实际成本严重偏离项目目标责任成本的项目提出预警8、负责劳务分包结算审核。（三）、公司市场合约部：1、评估招标文件，组织合同谈判。2、负责工程施工主合同的交底工作，负责合同管理工作。3、负责制定合约管理有关制度，组织合约评审、签订,落实项目价本分离和项目的履约工作。4、建立劳务分包管理制度，建立合格劳务分包商数据库及台账，劳务招标实施综合管理。5、负责劳务分包合同的评审和签订。（四）、工程（质量）部：1、建立项目管理体系，制定公司项目成本管理制度、办法、业务操作流程、项目管理目标责任书标准文本。2、落实项目《项目管理目标责任书》的签订情况，施工过程中的成本考核及兑现情况。3、负责质量成本管理、质量成本测算和控制，跟踪监督施工过程中的工程质量。（五）、技术部1、负责落实项目成本管理和过程控制，监督、指导项目成本策划和施工方案优化。2、负责审核或编制施工组织设计，提出降低成本的技术措施，通过方案优化，创造效益。指导（检查）项目施工。3、督促项目部按施工进度计划或施工方案组织施工，做好工期签证管理，保证项目工期履约。4、鼓励项目通过运用新技术、新工艺等技术手段降低成本。总结项目的先进技术管理经验，建立数据库。（六）、财务资金部1、负责建立项目成本管理及成本核算制度。2、协助项目及时收回工程款，负责资金的分配与平衡。3、检查、指导项目成本管理，监督成本开支情况。4、建立项目资金管理制度，组织落实项目开工前的现金流分析及项目实施过程资金使用管理。5、落实项目成本预警，督促项目按期召开成本分析会。6、参与编制大型项目及直管项目管理目标责任书。7、收集各项目资源信息，建立有关数据库。（七）、物资部1、制定材料管理制度，监督、检查和执行情况。2、掌握了解材料的市场价格。材料采购实行招标制的综合管理。3、审核项目材料采购计划，做好材料询价，组织材料供应。4、负责建立更新材料资源数据库。掌握项目过程管理情况；5、及时向项目部提供材料采购合同复印件。6、参与大型项目及直管项目的目标责任成本的测算工作，实施过程控制。（八）、设备部1、参与设备配置方案制定。2、根据施工方案和设备配置方案，按时、合理组织设备的进、退场。3、负责设备在使用过程中的维护和监督。4、及时向项目部提供设备租赁合同复印件。（九）、人力资源部：1、负责公司直管项目部的组建及项目部的人员配备。2、负责公司直管项目部工资表的审核。监督项目工资总额。3、参与大型项目及直管项目的目标责任成本的测算工作，实施过程控制。（十）、安全部1、负责项目安全配置方案确定及安全成本测算。2、负责项目安全成本管理。跟踪监督施工过程中安全成本投入及使用情况。（十一）、党群部1、负责制定项目CI标准、项目CI成本测算，控制项目CI成本支出。（十二）、纪委1、实施项目效能监察制度，提高成本管理执行力度。项目部商务成控职责：（一）、项目经理1、项目经理是项目责任成本控制的第一责任人，对项目成本管理负主要责任，2、项目经理应根据目标责任成本测算书，负责组织项目岗位作业成本指标的分解落实，明确成本管理职责。3、工程款项支付审核。4、组织施工过程中的责任成本控制、工程节点考核。5、主持项目阶段成本分析，并制定降低成本的措施；6、组织项目工程施工过程中的变更、签证和索赔等的二次经营工作。7、负责工程各专业之间协调工作，避免各专业工种之间穿插作业的工期矛盾。8、组织工程进度结算和竣工结算。（二）、项目书记1、配合项目经理进行目标责任成本的分解、督促落实成本责任。2、负责项目后勤费用等成本的监督和控制。3、对项目的效能监察制度执行情况进行检查和落实。4、按时主持项目班子的政治理论学习和民主生活会，加强廉政作风建设，预防职务犯罪。（三）、项目生产经理1、参与优化施工组织设计和优化项目工期计划，对需要变更的施工方案提出成本调整报告。2、协助项目经理对项目目标责任成本测算和核算的管理。3、组织编制项目施工生产计划，合理调度生产要素，协助项目经理制定和实施各项成本节约措施。4、严格按照审批的施工组织设计的进度计划，合理安排施工，避免因工作安排不当造成工期滞后增加各项费用加大项目成本，由此衍生出来的材料价格上涨和为此造成的业主反索赔。5、协助项目经理做好工程各专业工种之间协调工作。6、控制合同外用工的使用，现场禁止乱用工、乱开工日现象，严格控制计时工的签发，计时工的签发除项目经理部按审批程序完成外必须有分公司成控部经理签字确认。7、对施工过程进行严格管控，减少返工、杜决浪费，降低不必要的费用支出。加强工程直接费的控制。（四）、项目商务经理（商务负责人）1、参与编制目标责任成本测算书。2、组织和策划项目索赔、签证、变更工作及进行二次经营管理。3、每月按时编报已完工程实物量的统计报表及项目月度请款书，负责与发包方收入签认。4、分解当期目标责任成本，为财务核算提供依据；5、加强劳务合同、材料采购合同和设备租赁合同的管理，加强合同评审工作，避免因为合同条款的不严谨引起的索赔。6、负责对项目所管理人员的合同交底工作，避免现场人员因为不了解合同内容而造成不必的成本费用增加。7、负责对劳务分包及专业分包的结算和审核。8、组织编制项目竣工结算策划及结算书，参与结算工作。9、负责收集、整理项目竣工成本经济资料，建立项目成本基础资料数据库。10、业主已签字确认的已完工程量月（节点）报表，必须将有业主已签字确认金额的页面按时发扫描件回分公司公司。11、项目经理部必须按局企业层面达标考核标准要求的时间向分公司公司报送资料。（五）、项目总工程师（技术负责人）1、负责编制、优化和报批施工组织设计、施工专项方案和作业指导书。2、编制科学、合理的现场平面规划及工期进度计划。3、负责优化工期进度计划及实施，负责过程调整。4、负责制定并落实技术节约措施，选用新技术、新工艺、新设备、新材料等，以便降低成本。5、协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作。及时办理施工方案变更和设计变更调整文件；6、参与项目二次经营及结算工作。（六）、项目成本员（成本负责人）1、负责项目责任成本核算，做好收支对比。2、根据目标责任成本与生产计划及合同条件，提出资金计划，做成本预测。3、建立健全成本台帐，以真实、完整的原始记录凭证为依据及时准确计算成本，为成本核算提供依据。4、提出成本分析意见，协助项目经理召开成本分析会。5、及时办理项目内外财务结算，编制收支计划，严格按审批计划支付款项，保证资金安全。（七）、项目区段长（现场区域负责人）1、按照负责范围，根据进度计划，合理安排和组织施工，为项目责任指标的完成提供保证。2、严格执行公司有关质量、安全和文明施工管理制度。接受上级的监督和检查。3、控制好人工、材料、机械等费用的支出。4、及时提供有质量的签证、变更及索赔的基础性资料。（八）、项目物资部经理（材料负责人）：1、负责材料的计划管理，以材料需用总量为计划采购总量的控制目标，确保材料按计划及时采购，按计划及时投入；2、协助公司物资部加强材料采购价格控制，除局采集中供应的材料外的大宗材料实行集中招标采购，确保材料采购单价低于合同价和业主指导价。3、加强材料进场计量的控制，材料进场时，项目材料员、施工员、劳务班组等相关人员同时验收，配备必须的验收计量工具，确保进场材料量的准确。4、加强材料消耗控制，实行限额领料，劳务班组主材料领用量和损耗量按与劳务班组签订的合同标准控制，劳务班组合同包含外的材料消耗量以定额消耗标准为依据。材料节超奖罚按与劳务班组合同约定执行。（九）、项目设备负责人1、负责设备的全面管理工作，负责编制设备需用计划并组织设备进场、使用、退场等的管理工作。2、按施工方案合理配备和调剂设备，根据工期计划及现场实际情况合理安排设备的进场时间，避免设备的超配或闲置增加项目成本。3、提高设备完好率和利用率。4、工程完工及时向设备租赁方报告设备停用时间并安排设备的退场工作。（十）、项目安全负责人（安全部）1、负责项目安全成本管理，严格进行安全交底。2、配合技术部编制安全措施方案上报及甲方审批，保障安全措施费的及时投入，根据甲方审批方案做好安全措施费的回收工作。3、严格安全过程控制，杜决较大安全事故的发生，避免因为此类事故带来的巨额事故处理费用增加项目成本。（十一）、项目质量负责人（工程部） 1、负责项目质量成本管理，严格进行质量方案的交底。2、确保质量检测费按规定投入。3、严格进行质量的过程控制，杜绝质量事故的发生，避免因为此类事故造成工程返工而增加项目成本。（十二）、项目其他部门人员1、按项目下达的成本控制指标，组织本单元的成本控制工作。2、建立信息化体系，保证横纵向有效沟通。为项目责任指标的完成提供保障。二、商务成控管理工作制度（一）、公司、分公司须完善商务成控管理机构，建立健全成控管理制度，明确管理职责及内容，合理配置商务管理专业人员。（二）、建立有效的信息沟通渠道。各级商务成控部门建立畅通的信息交流渠道，建立各商务成控部门电话、电子邮箱，商务人员的移动电话、QQ等档案，若有变动，及时更新，保证上级任务及要求的及时通知下达和下级问题及时汇报与交流。（三）、建立工作计划与汇报制度。各级成控部门须建立本系统的工作计划制度，根据上级工作安排制定本部门计划以指导本部门工作，定期检查，发现问题及时纠正解决；各级成控管理部门应每月向上级书面汇报所属部门成控管理情况。（四）、建立会议制度与学习制度。各级成控部门每月应至少召开一次部门会议，检查上月工作完成情况，存在的问题及解决办法，同时布置下月工作安排；各级成控部门须定期组织商务人员学习商务管理知识，提升商务人员的商务管理知识与水平。三、商务管理流程（一）、项目投标前，进行项目投标策划，编制商务投标策划书，进行商务标前盈亏测算。（二）、合同谈判阶段，进行风险识别与风险评估，编制合同谈判策划书。（三）、项目中标后收到施工图纸一个月内完成施工图算量工作及预算编制工作，预算须分节点编制：基础、裙楼、塔楼、装饰。（四）、预算编制完成一个月内完成项目成本测算工作，提供成本测算书。（五）、开工前完成合同一级交底及二级交底工作。项目经理组织全体项目人员进行合同学习与研究，熟悉合同甲乙双方权利义务、责任、违约条款、重点及难点、风险。（六）、进场前必须签订劳务分包合同、材料分供合同、专业分包合同、架料机具租赁合同，如果由于客观情况不能及时签订，必须草签合同。（七）、施工期间做好经济签证、设计变更、索赔管理：计算签证资料时必须做到一份签证一个工程造价和计算式，再分页按签证编号汇总做好各类台账报表。索赔报告须在合同约时间内按约定程序及方式报出。（八）、施工期间按时完成工程进度报量与分包、分供结算。（九）、项目节点(正负零结构、主体结构完成、竣工验收）及季度进行成本核算、成本分析。（十）、公司在当年度办理竣工结算的所有工程项目，无论是否办理完毕，各分公司每季度末的25日必须向公司成本控制部报送本年度工程竣工结算报表和所有在施工程工程预算月报。（十一）、按时按要求向公司（分公司）报送达标管理资料及统计资料。（十二）、工程竣工验收前两个月，项目经理组织各部门进行结算策划与编制工作。（十三）、竣工验收后15日内向甲方报送结算。（十四）、结算报送后及时跟踪对接审计，除非我方原因外必须在结算报送两个月内审核完毕，定案结算金额。（十五）、工程交付或结算编制完成后2个月内完成成本还原工作。（十六）、工程缺陷期满15个工作日内，完成最终结清单的编制与报送。四、项目管理达标及企业管理达标（一）、项目管理达标、企业管理达标五、项目成本测算相关知识六、如何进行项目成本控制成本分析成本管理措施1）、组织措施；2）、技术措施；3）、经济措施；4）、合同措施。3、具体措施1）、加快进度缩短工期:通过合理配置资源，合理组织生产施工缩短工期，在很大程度上能节约成本。（1）、管理人员工资；（2）、办公费用；（3）、钢管、扣件租赁费用；（4）、塔吊租赁费用；（5）、资金占用费用。2)、方案优化：多方案比较，采用最经济可行方案能较大的降低成本；3）、变更及签证：加强过程管理，研究、熟悉合同，不遗漏、不少算，做好每份变更及签证的费用记录；4）、材料的控制节约：定额或限额领料；分包方式的考虑（如二次结构砂、石子等不易控制材料的包干等）；5）、通过经济手段（激励与处罚）充分发挥各级人员积极性，从项目成本组成的各要素为目标，采取各种方法节约成本；6）、结算的二次经营：把握好项目最后结算关，加强业务人员专业素质的同时，作好结算策划与二次经营工作7)、索赔：作好索赔管理，通过索赔可以争取到更大的利润；8）、部分项目商务经理及项目经理对降低成本措施的认识：七、合同及风险相关知识（一）、风险类别：1、经济风险：如价格低、不调价、签证与索赔难、结算难、违约责任重等；2、资金风险：垫资、付款比例低、保证金与保函，保修时间长等。3、工期风险：工期紧、顺延难、罚款重。4、法律风险：项目手续不全，权义不平等、管辖问题等。5、项目技术、质量风险：难度大、要求高等。（二）、项目造价风险清单：1设计变更原设计漏项、结构修改、装修变更、提高质量等级等2材料代换供应的材料与设计要求不符需代换3返修、加固和拆除因设计或建设单位等原因，需对工程进行返修、加固和拆除4技术措施费合同价未包括的技术措施费和超越一般施工条件的特殊措施费用5季节性施工增加费冬雨季施工增加费中不包含的特殊措施费用，如防腐、耐酸、筑炉或为工期需要利用的电热、蒸气、搭设暖棚、雨棚、大型排洪沟、抽排地下渗水等而增加的费用6交叉施工干扰增加费由于建设单位原因，造成几家施工单位发生平行立体交叉作业，影响工效，采取措施等发生增加费7合同外文明施工及临时设施费用施工工地砖围墙、进出场道路硬化，进出口道路专人清扫、保洁，现场50米以外的临时水管、线路、道路等发生费用8赶工措施费由于建设单位要求工期提前，工程必须增加人、材、机等的投入而增加的费用及夜间施工增费加9图纸资料延期交付由于图纸资料延期交付，无法调剂施工的劳动人数，停滞的机械设备的费用10停窝工损失由于建设单位责任（如供应的材料、设备、器具未按时供给，未及时提出技术核定单、计划变更、增加或削减工程项目、变更设计、改变结构、停水、停电、未及时办理施工所需证件及手续等因素）造成的停窝工的11机具停滞损失因建设单位原因，造成施工机具（包括解除车辆运输计划合同损失）停滞费用12材料多余积压或不足的损失由于建设单位中途停建、缓建和重大的结构修改而引起材料积压或不足的损失13材料二次转运合同价中未包括，属建设单位责任或因场地狭窄而发生的材料、成品和半成品的二次倒运14材料价差属建设单位原因或甲乙双方商定由建设单位承担的材料价差（包括材料的价差、量差和运杂费等）15检验、试验费设备材料复检及试验费，包括新结构、新材料的实验费、建设单位供应的不带合格证的设备、材料的检验，或建设单位要求对具有出场合格证明的材料进行检验，对构件进行破坏性试验及其他特殊要求检验、试验费用根据设计或工艺要求增加的加工和实验费，如采用特种砂浆、特种砼、装修油漆等工程要做样板试验的费用16大型特殊施工机具租赁费不属于施工单位自行配备的大型特殊施工机具需向外单位租赁的，其台班租赁费用（包括机具往返运费等）一般比定额机械台班价格要高，由此造成的费用价差17甲供材料甲供材料数量不足甲供材料不符合设计要求18不可抗力不可抗拒因素，自然灾害等造成的损失19未包括费用因建设方责任造成的未包括在预算内的费用。如：“三通一平”未能达到设计要求降水而造成的工期、费用的增加，设计不周而发生的基础加深、费、土方超运距、铲草皮、挖淤泥流沙等20建设许可证建设单位不能按期提交“建设许可证”等而造成损失21银行利息或罚款建设单位未按合同规定拨款或未按期办理结算引起的信贷利息和违约金22政策调整因国家政策调整和市场价格波动引起的费用增加23设计任务变更计划任务变更造成临时人工遣散和招募费用的损失24地下障碍物现场发生的特殊情况，如地下障碍物（包括地下阴河、地下古墓、地下古井）、跨越障碍物施工、地下水位或土质与勘察设计资料不符而发生的增加费用25指定分包建设方指定分包引起的总包和其他分包的损失和工期延误26紧急措施由于建设方的责任，在情况紧急又无法与建设联系时，承包商采取保证工程和人民生命财产安全的紧急措施27其它签证建设单位临时租赁施工单位的机具建设单位在现场临时委托施工单位做与合同规定内容无关的其他工作建设单位借用施工单位的工人进行与工程无关的工作八、合同及索赔相关知识项目经理职责：1、项目经理是具体工程项目索赔的第一责任人，在授权范围内对工程项目索赔工作进行管理决策；2、认真研究工程项目合同，根据工程合同及相关施工环境，指导项目经理部制订工程项目索赔制度；3、设立并领导项目经理部工程索赔小组；不沉淀；监督检查项目经理部各部门工程索赔证据、文件的收集、整理、积累；研究确定工程索赔方案，审核批准项目工程索赔文件；在工程索赔事件中积极与业主、监理工程师及分包方接洽、谈判；在授权范围内审核、批准分供方索赔报告；索赔依据：1、中标通知书；2、投标函及其附录；3、合同及其附件；5、技术标准、规范和要求；6、图纸、施工组织设计及方案；7、已标价工程量清单或预算书；8、会议纪要；9、设计变更、签证资料及文件；10、其他合同文件；11、法律法规。引起索赔的原因：1、合同对方违约；2、合同错误：合同不全、错误、矛盾；图纸、技术规范错误；3、合同变更；4、工程环境变化：包括法律、物价、自然条件大变化；5、不可抗力因素。索赔清单：序号条款索赔的基础工期延长费用增11.9工程施工发现地下障碍和文物而采取的保护措施√√22.4发包人未能完成其义务，造成延误，赔偿承包人原因暂停施工。√√34.3工程师指令错误发生的费用，给承包人造成的损失，造成承包人费用增加√44.3因监理人未能按合同约定发出指示、指示延误或发出了错误指示而导致承包人费用增加和（或）工期延误的，由发包人承担相应责任。√√55.1发包人要求工程部分或全部达到优良的标准√√65.3.2除专用合同条款另有约定外，监理人不能按时进行检查的，应在检查前24小时向承包人提交书面延期要求，但延期不能超过48小时，由此导致工期延误的，工期应予以顺延。√75.3.3承包人覆盖工程隐蔽部位后，发包人或监理人对质量有疑问的，可要求承包人对已覆盖的部位进行钻孔探测或揭开重新检查，承包人应遵照执行，并在检查后重新覆盖恢复原状。经检查证明工程质量符合合同要求的，由发包人承担由此增加的费用和（或）延误的工期，并支付承包人合理的利润√√85.4发包人原因造成工程不合格的，由此增加的费用和（或）延误的工期由发包人承担，并支付承包人合理的利润。√√96.1.8因发包人原因，承包人在施工中采取的紧急措施，造成承包人费用增加。√√107.5工期延误条款（7种情况）√√117.6不利物质条件127.7合同当事人可以在专用合同条款中约定异常恶劣的气候条件的具体情形。137.8.1发包人原因引起的暂停施工148.3.1发包人供应材料、设备延误或不合格√√1510设计变更√√1611合同价款调整款（2种情况）√√1717不可抗力√√1813.3.2由于设计原因试车达不到验收要求，发包人负责修改设计√√1913.3.2因工程设备制造原因导致试车达不到验收要求的，由采购该工程设备的合同当事人负责重新购置或修理，承包人负责拆除和重新安装，由此增加的修理、重新购置、拆除及重新安装的费用及延误的工期由采购该工程设备的合同当事人（必须是发包人）承担。√√2016.1.3因发包人原因解除合同，由发包人按合同支付已完工程价款和赔偿承包人有关损失√√九、关于几个概念问题：1、预付款的扣除：：按比例，达到起扣点开始扣除