酒店人力资源管理实务 课件 模块二 工作分析与设计新版

酒店人力资源开发与管理模块二

工作分析与工作设计任务

1

认识组织结构任务

2

工作分析任务

3

编写岗位说明书目录任务一认识组织结构直线型组织结构模块二

工作分析与工作设计

直线型组织结构是一种简单的集权式组织结构形式，领导与被领导关系垂直体现，结构层次清晰明了，适用于规模较小、业务活动相对单一、员工人数不多的小型酒店。直线型组织结构图优点

Objectives人员少，结构简单，有利于统一指挥；权责分明，办事效率高；垂直管理，权力集中，有利于统一指挥，提高效率。企业管理人员具有全面的经营管理知识和业务能力，较强的综合协调能力和指挥能力；由于集权过多，缺乏横向的协调和配合，一旦企业经营规模扩大或产生复杂问题，就会出现不适应。缺点KeyResults直线型组织结构模块二

工作分析与工作设计部门分类部门间关系决策与执行

业务部门（直线部门）：直接参与酒店核心业务的部门，如前厅部、客房部、餐饮部、康乐部。这些部门实行垂直指挥，管理者有决策权和指挥权。职能部门：负责酒店专业管理职能的部门，如办公室、人事部、财务部、保安部。这些部门按分工和专业化原则运作横向联系：职能部门与业务部门之间保持横向联系，为业务部门提供服务和支持。建议与指导：职能部门对业务部门提供建议和业务指导，但不具备直接指挥和命令业务部门的权力。业务决策：饭店的业务主要由业务部门负责，管理者在职责范围内拥有决策权。执行与管理：业务部门执行决策，而职能部门则通过其专业管理职能来支持业务部门的运营。直线职能型组织结构模块二

工作分析与工作设计直线职能型组织结构的特点直线职能型组织结构模块二

工作分析与工作设计直线职能型组织结构图适用情况：直线职能制较适合服务功能齐全而无其他多种经营业务的酒店优点

Objectives有利于统一指挥，又能充分发挥职能部门专业化管理作用，提高经营管理水平；有利于加强直线行政领导的权威，提高企业经营活动的有效性和高效性；有利于突出企业经营管理的主次，发挥专业管理人员的作用，提高企业专业管理水平；有利于培养有较强行政指挥能力的综合管理人员，特别是总经理、部门经理层的管理人员。行政领导容易包揽一切事务，而职能管理部门作用发挥不够，各职能部门之间横向沟通和协调性差；在业务指导上直线领导与职能部门会出现一定的矛盾和冲突。缺点KeyResults直线职能型组织结构模块二

工作分析与工作设计事业部型组织结构模块二

工作分析与工作设计

事业部型组织结构是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。直线型组织结构图事业部型组织结构图事业部型组织结构模块二

工作分析与工作设计事业部型组织结构的优点01有利于企业高层管理人员摆脱日常行政事务，集中精力做好经营发展战略和重大经营决策；有利于面向市场、分散经营，提高企业经营管理效率，增强应变能力；有利于考核各事业部的经营业绩，促进各事业部之间进行比较和竞争，调动各方面的积极性和主动性；第四，有利于培养独立的、全面的饭店高级经营管理人才。事业部型组织结构的缺点02各事业部之间容易形成部门狭隘观念，而忽略饭店整体利益；部门之间横向协调差，不利于人才流动；机构重叠而导致管理费用增加、利益协调困难。矩阵型组织结构模块二

工作分析与工作设计

目前采用矩阵型组织结构的企业主要是集团公司。这些集团是一个系统，有领导机构，有各职能部门。公司系统下有若干个项目组，项目组的专业人才可由各相关职能部门派出。集团公司对其他企业输出管理时，从各职能部门派出的一组人就是一个项目组。矩阵型组织结构图优点

Objectives既能保证完成任务，又能充分发挥各职能部门的作用；能集中各部门专业人员的智慧，互相学习，协调促进，加强组织的整体性；加快工作进度；避免各部门的重复劳动，可以缩减成本开支；管理方法和管理技术更专业化；打破饭店内部的部门界限，便于内部不同部门之间的协调。任务负责人的责任大于权力。因为参加任务的每个人都来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，由于临时参加该任务，故没有打破等级制，这种双重领导的状况容易延误决策时机。矩阵结构需要饭店内部一种合作文化来支持，这也是矩阵结构比较难于有效实施的原因。缺点KeyResults矩阵型组织结构模块二

工作分析与工作设计任务二工作分析工作分析模块二

工作分析与工作设计

工作分析也称岗位分析或职位分析，是对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。

通过职位分析可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。What

内容员工要做什么How

方法员工如何做Why

目的员工为什么要做程度Skill所需技术如何系统的工作分析依上述项目进行工作分析和人力资源管理相关职能的关系模块二

工作分析与工作设计人力资源文件的作用：经工作分析形成的人力资源文件（如工作说明书）详细说明了工作的性质、特征及所需资格条件。明确选聘标准：这些文件帮助人力资源管理人员明确招聘和选拔的标准。指导考评内容：在组织人员考评时，能准确选择考试和考核内容，避免盲目性。确保人岗匹配：保证选拔过程遵循“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”的原则。01工作分析与员工招聘02工作分析与员工培训培训是企业人员培训的重要组成部分，其根本目的是帮助员工获得工作必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高员工胜任本职工作的能力。员工培训的前提是职务规范化，职务规范包括职务标准和职务培训规范。因此，工作分析的结果是员工培训必不可少的客观依据03工作分析与绩效考核工作分析以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限以及承担该职务的人员所必备的资格。绩效考核是以人员为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面德综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据。选拔和任用合格的人员制定有效的人力资源预测方案和人力资源计划提供考核、升职和作业的标准和依据有利于为各种任务确定合理的工作定额；提高工作效率有利于改善工作设计和环境工作分析的作用企业开展工作分析，在一定程度上明确了不同岗位的职责与职能分工，有助于企业人力资源配置、绩效管理、薪酬福利设计等工作的有序开展，从而间接地激发员工的工作积极性，提高员工工作效率。工作分析的作用模块二

工作分析与工作设计有利于加强职业咨询和职业指导设计积极的人员培训和开发方案准备阶段01020304工作分析的流程模块二

工作分析与工作设计调查阶段分析阶段完成阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤界定工作分析的范围成立工作分析小组，确定分工和写作关系，制定工作进度表确定调查和分析对象的样本选择信息来源编制工作分析调查提纲和问卷运用各种调查方法实施调查收集工作分析所需要的各种信息资料整理、汇总、归类、审核所获信息，对失真无效信息加以剔除寻找发现工作本质规律，总结工作承担者应有素质，为工作描述、职务规范提供最基本的信息资料对工作性质、工作人员素质的重要性做出等级评定草拟工作描述和职务规范将草拟的工作描述、职务规范与实际工作进行对比根据对比结果决定是否需要再次调查研究修改、完善工作描述和职务规范形成最终的工作描述和职务规范，并编制工作说明书工作分析的基本方法模块二

工作分析与工作设计工作日志法123观察法访谈法工作参与法456问卷调查法关键事件法工作分析的基本方法模块二

工作分析与工作设计

直接观察法01

工作表演法03

阶段观察法02观察法的分类1观察法工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察，如餐厅服务员的工作过程。为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式，如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验。工作分析人员对工作周期很长、突发事件较多的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察。如保安人员盘问可疑人员。观察法是指工作分析人员作为参与式观察者或旁观者对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。工作岗位分析的观察提纲工作分析的基本方法模块二

工作分析与工作设计1观察法定义适用情境优缺点分类岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法适用于对文字理解有困难的人，在访谈过程中能够及时控制和引导，可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为，访谈时可以当场评价信息质量，决定取舍访谈法适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等优点：方便、准确、沟通顺畅，特别适合对文字理解有障碍的人；缺点：时间和精力长，沟通与信息有过滤；

访谈法不能单独用来进行工作分析，必须结合其他方法工作分析的基本方法模块二

工作分析与工作设计管理人员面谈个别面谈集体面谈2访谈法（面谈法）工作分析的基本方法模块二

工作分析与工作设计2访谈法（面谈法）（1）你所做的是一种什么样的工作？（2）你所在职位的主要职责是什么？你是如何做的？（3）你的工作环境与别人的有什么不同？（4）做这项工作所需要的受教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具备什么样的学历或工作经验？（5）你参与哪些活动？（6）你的责任是什么？你的工作绩效的标准有哪些？（7）工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？（8）工作对安全和健康的影响如何？访谈法的典型提纲工作分析的基本方法模块二

工作分析与工作设计3工作参与法定

义优

势工作参与法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。通过实地考察，能够细致、深入地体验和了解工作的心理因素，以及工作所需的心理品质和行为模型。从获取工作分析资料的质量角度看，工作参与法相较于其他方法具有更好的效果。工作分析的基本方法模块二

工作分析与工作设计4工作日志法定

义优

缺

点工作日志法是由员工本人按工作日志的形式，详细记录自己的工作内容、责任、职权、工作关系、工作负荷及感受，然后由分析人员进行综合归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。优点：可靠性高，若能与访谈法结合，效果更佳；缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。定

义常见类型问卷形式

通过员工填写的标准化问卷了解工作任务、职责、环境特征等信息；

使用内容相互关联的问卷收集岗位信息。岗位调查表：根据岗位分析目的和内容编制。包含基本资料、工作时间、内容、责任、知识技能需求、劳动强度、工作环境等开放式问题：允许员工自由回答选择式问题（封闭式）：提供固定选项供员工选择模块二

工作分析与工作设计工作分析的基本方法5问卷调查法优缺点优点：费用低，能快速有效地获取工作信息，调查范围广，样本量大，尤其适合规模较大的组织缺点：费时费力，要确保员工明白每一个问题的意思。由于员工主观或客观的原因，致使对工作的描述不全面、不正确甚至夸大工作任务模块二

工作分析与工作设计工作分析的基本方法5问卷调查法——工作分析调查问卷一般包括以下内容:工作中的决策程度决策，包括理由、决定等在教育、经验和性格方面的需求在体力、精神努力和职位压力方面的需求工作的保密程度特殊的沟通技巧特殊的资格，列出履行职责需要的清单什么是最重要的职责制定决策内容，包括决定和影响公司的政策和规定，判断失误造成的影响，回顾决策的程度监督什么职位和监督多少职位监督的多样化和复杂化程度工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等判断，包括确定目标，对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性决策，包括理由、决定等困难和复杂程度正确和失误的影响类型准确，运用技术的准确性:技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误错误的影响。错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式、影响人的技能和占工作的比例与人交往内部工作关系提出定义关注点适用情境由美国学者福莱·诺格((Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的，它是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件——一种是做得特别好的，一种是做得不好的工作分析人员请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料的方法预定时间内，通常半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据①观察；②书面记录员工所做事情；③有关工作成败的关键性事实主要适用于以招聘选拔、培训、绩效评估等为目的的工作分析关键事件法的关键在于确定关键事件工作分析的基本方法——关键事件法模块二

工作分析与工作设计适用情境工作描述模块二

工作分析与工作设计

工作描述(JobDescription)是对工作内容本身进行的书面说明，

主要解决的是任职者做什么、怎么做和为什么做等问题。

工作描述一般需要包含工作基本资料、工作内容、工作环境、聘用条件四个方面的内容。实践步骤描述工作的基本资料

描述工作内容

描述工作环境

描述聘用条件某酒店前厅经理的工作描述制定工作规范模块二

工作分析与工作设计步骤01步骤02步骤03步骤04步骤05制定工作规范的步骤：工作的资历要求主要是指任职者所需的最低学历，职位所需的性别、年龄规定、培训的内容和时间，从事与本职相关工作的年限和经验等制定工作的资历要求制定工作的生理要求制定工作的心理要求制定工作的技能要求制定工作的相关经验要求工作的生理要求主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、身体各部分协调程度、感觉器官的灵敏度、视力、听力及身高要求等工作的心理要求主要包括学习与观察能力、记忆与理解能力、解决问题的能力，创造与合作能力、数学计算能力、语言表达能力，决策能力，性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、组织领导能力及某些特殊能力等工作的技能要求是指工作人员从事特殊职务工作的专门技术，是一般能力与职务工作要求相结合的产物，通常体现为职业技能。工作的相关经验要求是指从事类似工作的时间体验。某些职务对工作经验的要求特别严格，如那些工作技能难以通过理论和语言传递的职务。工作规范模块二

工作分析与工作设计某酒店商务中心秘书工作规范任务三

编制岗位说明书目的依据注意事项六要素为企业的招聘录用、工