集团人力资源数字化转型顶层设计方案

人力资源数字化转型

顶层设计方案Part1六化原则战略领导力模型4A架构分解流程体系支撑数字化转型顶设规划思路数字经济数字经济框架，是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体，以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化重要推进力的一系统经济活动，包括产业数字化和数字产业化两大部分。传统产业核心生产场景：传统产业应用数字技术带来的生产数量和效率提升，数字农场、智慧工厂、数字货币等产业数字化╋信息技术应用创新产业：数字技术的产品，数字化解决方案，云计算、大数据、5G、工业互联网等数字产业化转型赋能企业数字化企业各个模块的全局数字化：生产业务、管理模块与数字技术结合，实现各环节平台化、协同化、体系化、整体化研发生产采购运营物流售后财务人力工具/兵器流程/教练战略/军师生态/同盟军流程赋能业务，组织建在流程上，能力建在组织上，目标设定牵引能力建设，市场洞察决定目标设定。企业数字化是实现数字经济腾飞的基石固化优化僵化标准化流程化知识化市场洞察决定目标设定目标设定牵引能力建设能力建在组织上组织服务于流程流程赋能业务业务驱动系统建设系统应用生成数据数据助力绩效信息化建设（工具/兵器）数字化转型（战法/内功）信息化建设与数字化转型的“六化”原则市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观差距分析市场洞察战略意图创新业务设计关键任务支撑体系差距引发对问题的思考，引发求变的动机因为存在不足，所以想要改进环境洞察，寻找突破的机会点包括宏观、行业、客户、竞争、自身等因素分析明确突破可以达到的目标与定位组织的使命、愿景、战略目标是什么创新性业务设计以支持战略目标达成我们的客户、产品、盈利模式、价值链环节定位、风险管理等支持业务设计、尤其是价值主张的实现围绕整个业务流程，要做什么，如市场开拓、实施、回款等提供坚实后盾保障，支撑关键任务达成在组织、机制支撑、人才、文化、领导力等方面的要求WHAT：战略规划HOW：战略执行WHY：激发紧迫差距使命愿景战略目标决定爬到什么位置宏观方向趋势分析中观行业格局：五力分析，尤其是客户与竞争分析；微观自身组织能力登山可行性分析客户价值主张盈利模式价值链定位范围经营举措-跟随调整的变化策略风险管理制定登山方案客户价值主张产品服务创新价值链定位内部运营方式......多路径分析及探索持续性战略举措客户管理产品开发营销交付/平台/服务人才布局能力要求获取方式人才培养激励与保留内部的沟通规范；内部的组织文化要求价值观念、工作理念组织结构岗位设置资源权力分配管理考核标准协作机制IT与信息系统等数字化转型的逻辑起点-战略领导力模型（BLM）领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距是根本分解是源头是基础战略规划（SP）战略执行（BP）5支持业务设计的实现将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性，可按季度衡量4客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理6组织结构关键流程组织绩效1愿景/使命战略目标关键路标2市场五看立体思考树竞争雷达SPAN分析机会点3未来业务组合创新模式资源利用知识管理0对照规划的经营经果分析找出差距关键差距排序对Top差距进行根因排序对应业绩差距和机会差距分别设计关键任务从战略到执行（DSTE）：战略领导力模型（BLM）是企业数字化转型咨询规划的起点关键任务正式组织人才文化有哪些可持续的业务增长举措？有哪些能力改善举措？各项关键任务之间的关系是什么？现有组织是否匹配数字化转型战略？现有制度是否支持数字化转型战略？现在系统平台是否有效支持彼此沟通协同？人才的数量和质量是否匹配战略需求？未来如何更好地培养数字化人才？现有激励措施是否有效促进数字化转型？现有的文化是否支持数字化转型？管理方式如何从控制向赋能转变？人力资源在营造文化氛围上扮演什么角色？市场洞察战略意图创新焦点业务设计数字化对企业的竞争环境有什么有影响？数字化对客户价值有哪些影响?数字化方面企业自身的优势、劣势分析企业将在哪些领域实现数字化转型？数字化会为客户和组织创造哪些价值？企业数字化转型的愿景和短期目标是什么？数字化对企业创新的影响体现在哪些方面？如何通过数字化找到新的业务增长点？如何找到数字化创新的突破点？核心客户是谁？价值主张是什么？有哪些合作伙伴？如何持续为客户创造价值？面对的风险有哪些？领导力：数字化转型需要公司领导来驱动价值观：企业从上到下共同遵守的行为准则对数字化转型战略解码的结构化分析机会和威胁优势和劣势通过SPAN图明确战略机会点和机会窗机会点看行业价值转移趋势分析看竞争主要竞争对手分析未被充分满足的价值需求看自己差距分析发现改进空间企业商业模式分析内部运营能力分析看客户识别利润区和发现利润区行业技术趋势分析客户购买行为分析（全价值链）竞争对手主流产品竞争力分析客户系统经济学市场洞察看机会SWOT分析看宏观借助PEST(政经社科)，分析总体的变化趋势分析变化趋势可能带来的影响地图罗盘标尺洞察=全面调查+深度研究（规律和趋势）定方向，定策略，定资源市场洞察的主要方法：五看三定企业业务万物互联车…MDC云Cloud终端鸿蒙+HMS运营商业务做深敬畏、聚焦：牛人思维捕大鱼！产品横向延伸（管道）万亿万亿万亿10万亿10万亿10万亿10万亿10万亿10万亿10万亿基于核心能力延伸（战略协同）关联业务-端关联业务-云关联业务-车产业链上下游纵向延伸战略部件Or降成本芯片与计算操作系统数据库等运营商虚拟运营商…生态产业延伸管理输出渠道变现流量变现制造输出关键技术n2021

LOB关键技术2关键技术1立体思考树：打破发展天花板：战略=持续有效增长=目标+路标+路径，生意→生态10业务场景模式销售路径客户细分销售模式产品类别业务场景模式业务价值链核心业务能力业务价值链业务流程框架梳理业务场景模式甄别核心业务能力搭建差异化的流程框架从客户细分、销售路径、销售模式与产品类型等关键业务维度分析独特业务场景和模式综合各业务场景，搭建核心业务流程框架，到3级流程模块（即业务能力/活动级）针对不同业务，有选择性地进行流程标准化和集约化规范设计沿行业业务价值链，甄别各环节核心业务能力，如:渠道管理：渠道规划开发、渠道绩效管理终端客户直销：产品定价与溢价管理123基于业务模式搭建流程框架

控制执行指导销售拓展运作行业客户管理经销商管理客户覆盖与资源分配行业客户分析客户关系管理客户需求引导经销商进销存管理经销商/服务商分类规划经销商返利管理行业销售策略分类采购计划供应商生命周期采购合同订单管理供应商准入管理供应商绩效评价采购计划管理采购入库计划管理框架协议及价格管理配额及采购策略管理批次及质量管理供应商分级分类策略安全库存/JIT策略解决方案架构管理可行性分析项目过程管理产品发展及规划研发项目管理产品管理研发创新立项评审市场管理市场洞察需求管理市场与销售洞察管理洞察执行市场计划市场战略和计划执行线索及商机管理营销活动策划营销活动执行洞察战略市场战略物流管理集成供应路线与实践节点控制物流下单管理物流资源管理使能标准化数据输出质量保障总帐及往来核算项目群管理安环管理（EHS）运营绩效管理数字化运营及决策资源及人才管理IT系统管理知识管理生产成本核算资产周转管理费用管控预算及目标管理资金管理价值流一级价值流二级采购能力缺失能力不足能力完善目标市场分析计算排序汇总需求建立与传递供应链计划节点审批流程节点计划反馈算法支持仓库周期平衡仓储作业数字化标准供应链供需平衡周期更迭计划看板自动化控制数据采集高级生产排程订单执行计划仓储制造示例有流程，但成熟度不高，但需要优化流程很成熟没有流程，成熟度很低L1流程多少个？L2流程多少个？L3流程多少个，成熟度如何？L1的流程Owner是谁？L2的流程Owner是谁？L3的流程Owner是谁？各级流程的规则是否清晰L1-L3流程框架121-3级流程框架/模板市场规划客户规划研发市场营销市场调研分析客户评级标准制定客户评级市场策略市场活动规划市场推广执行客户维护市场活动执行客户引入客户培养市场活动绩效监控客户评价客户退出财务财务会计税务管理预算管理应收应付总账固定资产预算制定税务筹划税务执行管理会计成本管理合并报表财务经营监控与分析资金管理资金计划资金结算预算执行预算监控分析现金管理/资金运营管理销售规划销售策略销售目标管理销售资源调配渠道开发销售执行报价管理协议合同管理商机管理终端销售支持渠道3S管理销售业绩确认与激励订单管理财务体系管理服务规划服务渠道规划服务战略规划服务模式细分服务管理服务技术支持服务零部件物流服务执行市场规划客户规划市场调研分析客户评级标准制定客户评级市场策略市场活动规划市场推广执行客户维护市场活动执行客户引入客户培养市场活动绩效监控客户评价客户退出销售规划销售策略销售目标管理销售资源调配渠道开发销售执行报价管理协议合同管理商机管理终端销售支持渠道3S管理销售业绩确认与激励订单管理外销内销其他战略发展投资内部管控/风险IT法务税务分析人力资源招聘管理薪酬管理员工/组织绩效培训及职业发展人力资源规划职业发展与培训规划干部管理组织发展渠道管理/评估优化招聘计划招聘执行薪酬/福利规划薪酬/福利执行考评方案制定绩效结果应用培训计划培训实施劳资关系用工风险管理员工满意度调研与改善人事信息管理规章制度制定岗位规划人工成本管理培训资源管理异动/离职管理人力规划员工绩效考评执行入职管理招聘过程评估员工关怀管理售后服务供应链服务规划供应链规划计划寻源采购生产制造仓储物流供需平衡物料计划生产计划寻源认证合同管理采购价格管理作业计划生产制造库存控制与成品交付仓库运营物流管理生产品质管理供应商关系维护成品物流布局规划供应链战略细分供应布局规划服务渠道规划服务战略规划服务模式细分服务管理服务技术支持服务零部件物流服务执行工厂物流布局规划生产基地布局规划供应商战略规划采购执行采购质量管理供应商考评内销服务网点管理服务热线管理技术指导零部件存储管理零部件采购零部件流通管理服务费用结算产品安维保养服务接入操作零部件规划零部件需求预测服务质量管理投诉处理外销服务网点管理服务热线管理技术指导零部件存储管理零部件采购零部件流通管理服务费用结算产品安维保养服务接入操作零部件规划零部件需求预测服务质量管理投诉处理规划与建设执行与监控产品企划技术规划技术战略制定技术分析市场调研与数据分析产品策略制定创新概念制定产品开发技术开发技术课题研究技术方案设计技术验证技术应用试制产品试制产品生命周期管理产品规划产品方案设计技术设计产品线企划产品试产技术路线制定技术路线执行技术方案发布/转化项目管理示例企业1-3级流程框架搭建

对标华为三级流程以及端到端协同的业务价值流：以最简单、最有效方式，实现从市场洞察到客户的“端到端”流程贯通，确保业务驱动系统建设，流程赋能业务，组织建在流程上，能力建在组织上，目标牵引能力建设，市场洞察决定目标设定。ITR客户问题到解决方案管理问题解决流LTCIPD+市场洞察客户财经IFSMarketing管理集成供应链管理ISC产品需求管理产品/服务交付PD/SD集成产品开发后生命周期管理MTL/MCR需求需求线索合同产品方案交付方案服务采购制造物流供应链计划产品开发流合同履行流账务管理财经管理销资管理机会点管理投标管理合同管理工程服务专业服务协同开发EMS3PL产品导入订单产品服务验收、开票应收/应付/成本/资产合同、收款订单需求需求InstallBase资金流物流人力资源管理业务流程变革、业务流程与企业信息化管理基础支撑MMRMIPD内控管理问题1fffffffffffffffffffff支持业务设计、尤其是价值主张的实现，是执行的其它部分的基础主要是指持续性的战略举措(ongoingactivity)，包括业务增长举措和能力建设举措可以从以下几个方而思考:客户管理;产品营销;产品开发;交付;服务;风险管理和能力建设(含重要运营流程的变革与优化)年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等战略意图价值主张+战略控制点差距分析和竟争分析平衡积分卡关键任务列表VOC/VOB规模增长客满改善管理改进学习发展关键任务与依赖关系新战略机会or下一代：20%支撑:人力资源、财经、质量运营、IT..【价值主张】增长活力能力IPDLTCISC企业重点工作务必立足中长期:核心能力提升驱动公司持续增长业务设计TO关键任务:战略意图+价值主张/战略控制点项目化+差距分析+VOC熵减，活力之源熵减熵增企业无序有序纳新开放打破平衡非线性吐故封闭平衡混乱无序僵化的流程责任流失的组织封闭的思想意识平衡陈旧的知识技能板结的队伍以自我为中心封闭假大空、形式主义、官僚主义混乱无序一杯咖啡吸收宇宙能量，吸收新的技术和管理思想，与时俱进开放各项变革、蓝军机制、破格提拔/拉开差距/战略预备队等人力资源政策打破平衡核心价值观、经营理念、业务战略活性因子业务战略牵引组织活力的全部秘密：熵减组织设计的原则：业务战略决定组织松土：业界不同状态的组织及变迁历史设计：各部门设计自己认为最好的组织，一定所有人要亲自动手才会真正理解事物的本质PK：不同组织方式的优劣比较。依托主要矛盾选择组织，针对弊端给出运作解决方案内部：有哪些问题?AT确定阶段性组织：打破平衡，形成新的平衡，确定新的组织职责，全员沟通持续优化：每年战略确定之后例行审视【组织】必须有助于中长期核心能力的持续提升：能力指数叠加的承载!产品为王!不同产品应该是什么组织?不同阶段应该是什么组织?组织设置的导向和原则共识产品线组织vs职能型组织：组织变革7步曲，匹配战略以对象（主体）为中心联接算法模型以业务流（事件）为中心联接智能标签指标数据运营中心应用场景预算预测环境分析预测分析预算推演运营可视目标可视过程可视结果可视风险预警探针埋点实时预警智能处理决策建议决策推演决策闭环决策辅助经营单元子公司事业部职能领域财经供应采购人力集中运营交易嵌入自助分析日常值班实时指挥贴源实时数据IOT数据整合分析数据服务采购集成供应研发创新销售财经人力IT行政非结构化数据主题连接数据汇聚合同销售订单采购订单供应商客户员工用户原子指标经销商预测性维护复合指标生产机理分析公司内部（IT/OT系统）公司外部商业环境…供应园区资金合同生产物流员工客户/合作伙伴数据感知营销集团分支机构…战略意图业务设计运营举措业务管理业务操作业务过程业务结果运营目标战略目标业务目标业务运营的数字化拆解数字化的业务运营反馈数据管理数据资产目录数据隐私与安全数据质量数据分布&血缘数据模型数据服务治理元数据管理统一的数据底座：数字化运营体系框架规划战略目标战略举措战略规划战略目标战略目标BP与述职指标目标值组织绩效KPI结果性目标战略举措组织能力其他个人PBC战略规划中核心的、可衡量的目标形成组织KPI指标战略举措落入一层组织高管和下属管理者个人PBC根据当年目标确定目标值选择关键重点工作落入个人PBC选择组织KPI中合适的关键指标作为个人PBC-结果性目标战略规划向业务规划划分KPI指标及目标来源—战略解码：上下对齐、目标承诺、层层落实、考核闭环企业战略管理需要结合未来与现实，把偶然成功变为必然成功方向大致正确组织充满活力力出一孔利出一孔系统思维，逆向思维，终局思维价值观、企业文化氛围和活力关键任务依赖关系正式组织人才领导力=洞察力+决断力+执行力市场洞察战略意图业务设计创新焦点执行战略愿景使命业绩机会差距财务商业团队市场结果战略解码及BLM模型：转变思维的决心×有效的方法和武器×对标练习×实战迭代业务架构(BA)信息架构（IA）应用架构(AA)技术架构(TA)结构化描述组织如何运用业务关键要素来实现战略目标做正确的事情正确地做事情结构化描述业务运作和管理决策所需各类信息及关系的一整套组件规范描述各种用于支撑业务架构和信息架构定义的数据处理的应用功能各种从市场或企业内部获得的软件和硬件组件及部署方式输入支撑实现价值流/业务场景业务能力流程框架体系业务服务数据服务IT服务IT系统及工具IT平台战略意图和目标企业架构业务流程割裂，断点多，难以做到高效协同。烟囱竖井式系统林立，难以快速响应业务创新，IT项目开发周期长。系统建设和企业战略两张皮，信息化投资效果难以保证。数据分散、数据缺失、数据标准不一，数据质量低数据孤岛严重，有多少数据、数据在什么地方都不清楚，数据可用性差。缺乏企业架构设计的信息化建设，往往存在如下问题：0规划方法与理念1现状诊断与需求分析2蓝图规划3实施路径设计4速赢项目设计依据企业战略目标进行企业架构设计，确保数字化建设有序、高效、低风险

公司战略目标组织调整流程优化系统建设数据治理业务领域目标业务领域能力业务&IT举措数字化需求收入增长成本降低效率提高质量提升职能转变协同体系业财融合管控透明供应商协同能力品类管理能力研发协同能力需求管理能力数字化工具数字化人才数字化思维数字化文化将公司的战略目标并分解到各业务领域目标，结合痛点分析对实现目标的能力进行评估，对欠缺的能力设计相应的业务&IT变革点，从而梳理出相应的数字化需求。示例

组织架构权责分配角色体系流程框架(L1~L4)L5流程数据治理技术架构架构治理战略目标产品/服务战略（做什么）数据（用什么做）流程（如何做）功能（哪里做）组织（谁在做）端到端拉通数据拉通流程治理应用架构数据架构人力资源专项咨询方法论

02步骤2、岗位价值评估步骤3、外部薪酬对标调研步骤4、岗位&职级体系设计薪酬政策步骤5、薪酬结构优化步骤7、工资、奖金包政策步骤6、福利津贴政策步骤8、薪酬调整策略步骤1、组织结构梳理步骤9:人力成本预算现状及需求诊断**人力资源专项咨询的关键步骤L1-L3能力体系构建L4-L5流程体系构建信息系统功能实现营销市场洞察能力客户管理能力项目预测与中标能力合同管理与执行能力客户端绩效管理能力研发项目管控能力需求管理能力设计管理能力协同研发能力仿真分析能力试验验证能力工艺管理能力知识管理能力采购品类规划与采购策略管理能力采购品质管理能力采购成本管控能力内外部协同能力供应风险管控能力通标化、VA/VE管理能力数字化分析与决策能力海外与异地供应链管理能力集成供应供应链规划能力产供销协同能力生产交付管理能力财务财务运营效率能力业务的管控和支持能力精细化成本核算和管理能力项目全生命周期成本盈利管理能力全面预算管理能力数据数据集成与共享能力数据服务能力数据质量保障能力人力资源组织架构及职责管理能力人力资源规划能力招聘配置能力培训开发管理能力绩效管理能力薪酬管理能力人事管理能力质量研发质量控制能力供应商质量控制能力过程质量控制能力客户质量管理能力纠正预防能力生产领域数字化咨询营销领域数字化咨询供应链领域数字化咨询人力资源数字化咨询财务领域数字化咨询数据类咨询战略人力资源规划人力资源管理咨询人力资源管理流程优化人力资源共享中心设计财务数字化转型规划财务信息化规划财务管理流程优化财务共享中心咨询设计供应链/采购数字化规划供应链IT规划供应链流程优化ISC计划体系规划智能制造转型规划产供销协同平台规划研发制造一体化规划精益生产方式咨询设计数据治理咨询数据分析体系建设数据中台建设咨询数据中心规划咨询营销数字化转型规划营销/销售信息化规划全渠道营销咨询设计营销管理流程优化高级计划排程APS制造执行管理MES质量管理QMS设备管理EDO仓储管理WMS运输管理TMS数据采集SCADA能源管理EMS产品生命周期PLM实验室管理LIMSFMEA需求管理REM数据湖/仓/集市客户关系管理CRM销售项目管理报价管理PCM订单管理OMS售后服务管理供应商关系管理SRM招聘管理人力资源管理HCM培训管理平台企业资源管理ERP企业管报EPM安环管理HSE数据分析BI战略目标和管报分析经营计划管理预算管理投资管理销售预测管理产销协同管理物料计划管理业务计划与预算管理执行与监控SP向BP输入机会点到订货制定BP物的规划战略解码导出重点工作制定全面预算制定人力预算制定KPI目标值BP与述职高管PBC沟通与签署管理滚动业务计划与预测管理财务预测管理人力预算管理重点工作管理运营绩效（Meteics）管理战略专题例行审视BP与预算半年审视高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价战略规划确定战略指引战略规划（BLM模型）战略对标战略规划批准战略宣讲与沟通制定与签署战略归档件制定与批准KPI指标方案战略管理干部管理平台绩效管理平台HR共享服务平台向上承接公司整体能力建设及流程体系结构化需求核心职能梳理：依据公司战略发展和企业价值链，审核公司层面核心职能的完整性。并根据业务关系确立管理关系。根据部门职能，确认每个部门内的岗位设置。职务说明书结构岗位设定目标岗位职责工作结果工作关系任职资格部门职能结构部门设定目标部门职能工作结果工作关系岗位编制组织结构梳理岗位价值评估外部薪酬调研岗位-薪酬等级薪酬结构优化福利津贴政策薪酬总包管理薪酬调整策略组织结构梳理岗位价值评估外部薪酬调研岗位-薪酬等级薪酬结构优化福利津贴政策薪酬总包管理薪酬调整策略解决问题的能力知识技能承担的责任++=总价值职位等级架构表职等内部职等管理及专业支持序列技术序列营销序列作业序列6525总裁

6424常务副总裁6323副总裁营销中心副总裁6222

创意中心总监

6121

生产管理中心总监、质量技术中心总监电子商务总监6020人力资源总监、财务总监

营销总监、包材业务总监5919

5818行政总监产品设计经理、平面设计经理、资深策划经理

5717结算管理部总监、薪酬绩效经理

交互开发工程师、PHP开发工程师、YY部经理、包装部经理、综配部经理、品质部经理、PMC经理5616资金管理部总监、招聘培训经理资深产品设计师、高级画师

5515总裁助理（经理级）

包装主管、**主管、**主管、综配主管、仓储经理5414

客户经理

5313主办会计策划经理、美术指导

5212行政经理产品设计师、画师包装外协、综配外协、大货计划5111成本会计室内设计师、平面设计师、水电安装工程师

5010

资深插画设计师、、3D建模师质检员、产品实验员、印刷、采购执行依据岗位价值评估结果，对公司现有岗位重新按照职业序列纵向和薪酬等级横向排列。组织结构梳理岗位价值评估外部薪酬调研岗位-薪酬等级薪酬结构优化福利津贴政策薪酬总包管理薪酬调整策略行业薪酬竞争线行业薪酬调研样本岗位薪酬表岗位薪酬结构比例序号样本企业名称1中国南玻集团2中国耀华玻璃集团3台玻集团4信义玻璃控股有限公司5旗滨集团6福耀玻璃股份有限公司7中国洛阳浮法玻璃集团……通过第三方薪酬调研数据报告，对标行业标杆企业的薪酬数据。对标外部薪酬数据，设立公司不同薪酬层级岗位对应的外部竞争级别。组织结构梳理岗位价值评估外部薪酬调研岗位-薪酬等级薪酬结构优化福利津贴政策薪酬总包管理薪酬调整策略收入经营所得分配额来源非人工成本与费用可供分配的利益固定部分浮动部分资本所得固定薪资津贴福利分灶吃饭，薪酬包弹性控制符合法律法规，符合企业特色绩效薪资奖励关注过程和成果，做到就获得符合组织方向，分享获取，体现“挣”经营业绩分享经营成果，多赚多分股票/期权根据经营成果决定组织结构梳理岗位价值评估外部薪酬调研岗位-薪酬等级薪酬结构优化福利津贴政策薪酬总包管理薪酬调整策略人员预算财务约束R

/CGP……业务量预测人效基线定岗定编促进业务增长促进降本增效控制员工增长节拍优化人员结构调节加薪节拍财权到位自我管理自我约束冻结调薪调节人员减少奖金工资包超额控制组织结构梳理岗位价值评估外部薪酬调研岗位-薪酬等级薪酬结构优化福利津贴政策薪酬总包管理薪酬调整策略福利/津贴政策依照所属地法律法规，逐步规范企业的福利/津贴政策，规避风险。根据企业需要，对部分福利/津贴明确标准。根据企业发展需要，制定合理的福利政策。奖金政策依照各公司的经营特点设立重点奖项。体现奖金是“挣”的。增产奖质量奖项目奖改善提案……固浮比例职位类型（举例）

10%～15%生产工人、维修员等

20%～35%技术工人、基层管理人员

30%～45%中级技术人员、中层管理人员

40%～55%高层管理人员、高级技术人员固浮比例依据岗位所属层级进行划分。体现对公司经营成果影响越大，承担责任越大，浮动比例越大。组织结构梳理岗位价值评估外部薪酬调研岗位-薪酬等级薪酬结构优化福利津贴政策薪酬总包管理薪酬调整策略管理层级薪酬调整策略现在薪酬目标薪酬增加额度高层75分位200003000010000中层50-75分位10000130003000基层对标***450055001000员工对标***35004100600汇总14600靠岗评估表调薪原则符合整体调薪预算总额根据个人能力和资历进行靠岗测算调薪依据岗位重要性调薪幅度可分步实现HR专项咨询模块分解职位（岗位&职级）体系任职资格绩效管理薪酬管理干部管理03职位现状问题分析职位体系优化策略职位现状诊断1职位梳理

职位设置与优化职位优化2职位分类职位分级职位划分3职位体系技术路线职位分析职位说明书职位分析41职位体系基本框架职位设置规则分析：职位设置是否遵循因事设岗、功能合理分配、最少职位、面向未来业务发展需要的原则。职位名称是否遵循合理规则，能合理代表职位定位和职责内容。职位分族分类和通道分析：是否具备完善的职位分族分类和通道体系，以辅助后续分类管理要求。

职位类下的各职位的工作性质和素质要求是否相似，是否存在需要合理调整问题。是否依据职位的价值定位和人才标准要求，设置相应的职业发展通道。职位职责边界、归属问题分析：职位职责在承接所处组织职责中，是否有功能缺失、冗余的问题。职位的职责内容设置是否符合专业化分工、工作量饱满、功能分配合理的标准要求。职位发展体系分析：分析企业是否设置科学的职业晋升/降级、横向流动的发展路径。是否建立内部人才流动的合理规则，让人才在内部流动中持续升值。1.1职位管理现状诊断框架常设职位：人力资源总监、人力资源经理、人力资源主管、人力资源专员、培训／薪酬／绩效考核／企业文化经理（专员）、招聘经理、员工关系专员、培训师、薪酬绩效经理人力资源规划（人力资源战略规划、人力资源体系规划、人力资源实施计划）招聘与配置（招聘计划、招聘实施、招聘评估与改进、渠道管理、工异动管理）培训与开发（培训计划、培训实施、培训评估与改进、培训课程体系管理、培训渠道管理、讲师管理）绩效管理（绩效计划、绩效执行与辅导、绩效评价、绩效反馈与改进、绩效结果应用）薪酬管理（薪酬策略管理、薪酬体系设计、薪酬预算管理、薪资核算、薪酬调整、福利管理）员工关系管理（劳动关系管理、第三方用工管理、员工满意度管理、人事事务管理、人事信息管理）干部管理（干部规划、干部选拔、干部任免、干部培养、干部绩效管理、干部任职资格管理）职位管理（职位分类、职位异动管理、职位分析、职位发展通道管理、任职资格管理、职位评估）组织管理（组织诊断、组织设计、权责运作、组织调整）SAMPLE1.2开展全面职位盘点，基于业务架构优化职位名称职等职位类P类（专业类）职位子类代码职衔财务管理人力资源管理职位财务管理会计资金税务人力资源管理组织发展6等

P6主任师

财务管理

成本管理

预算管理

总账

材料

往来

资产

费用

销售

资金

出纳

融资税务

绩效薪酬管理

招聘管理

员工关系

培训管理

人事管理

人力资源专家

HRBP组织发展

5等P5高级师4等P4资深师3等P3专业师2等P2专员1等P1见习专员职等职衔职位类职位子类职位岗位SAMPLE1.3职位分类分级，形成职位体系表职位分析模式应用场景经典工具优势劣势以人员为导向的职位分析企业流程和机制管理基础弱问卷调查法（职位分析问卷PAQ、职位分析问卷OAQ、阀值特质分析法TTA）、行为事件面谈法、工作日志法贴近当前所开展的实际业务梳理工作量大，耗时长，职位说明书修编难度大以流程为导向的职位分析企业流程和机制管理基础强主业务架构、职责匹配法内容系统，梳理便捷，职位说明书未来适应性调整便捷部分新业务难以完整识别职位分析模式职位分析模式职位说明书构成调查表观察访谈工作记录上述方法的组合通过对职位从业者发放调查表，并要求其填写调查表的形式来分析职位的工作内容。通过现场观察某一职位从业者的实际工作，识别和分析职位的工作内容。通过与某职位类的资深、骨干员工进行访谈，识别和分析职位的工作内容。通过专人对某一职位特定时期的工作记录进行分析整理，获取、识别和分析职位的工作内容。综合运用调查表、观察、访谈、工作记录等方法，获取、识别和分析该职位的工作内容。职位说明书模板1.4开展职位分析，撰写职位说明书业务发展目标1、划职种：划分职族职种，开辟人才发展跑道1、任职资格评估机构2、分层级：岗位价值评估，设计人才发展阶梯3、专业知识技能梳理设计职业发展路径建立任职资格标准评估机制建设及实施5、绩效及经验要求梳理123通路径立标准建机制2、明确角色定位4、能力素质梳理1、搭建任职资格框架2、任职资格评估流程及机制4、开展任职资格认证组织架构与部门权责梳理3、画路径：建立人才职业发展通道3、企业内部测评师赋能2任职资格体系基本框架职业双通道的核心价值：牵引员工能力提升，解决80%的员工的发展问题Level1

初做者学习阶段，通过按指令做事而贡献组织

Level2有经验者应用阶段，通过自己能独立工作而作出贡献Level3骨干扩展阶段，通过自己技术专长而作出贡献Level4资深人员指导阶段，通过指导他人而作出贡献Level5专家领导创新阶段，通过战略远见而作出贡献管理通道角色定义管理族职级职衔高层管理层Ｍ3总监中层管理层Ｍ2经理基层管理层Ｍ1主管专业通道角色定义技术族专业族营销类作业类职级职位职级职位职级职位职级职位领域专家Ｔ5专家P5专家S5专家资深人员Ｔ4资深工程师P4资深专员S4总监骨干Ｔ3高级工程师P3高级专员S3经理O3高级技工有经验者Ｔ2工程师P2专员S2主管O2技工初做者Ｔ1助理工程师P1助理S1员O1操作工高层管理者初做者有经验者骨干资深基层管理者中层管理者专家五级四级三级二级一级管理通道专业通道职业发展双通道SAMPLE2.1基于职位分类分级，建立管理和专业职业发展双通道主要维度维度分解及描述重点任职资格框架3D+E+C专业知识、专业技能要求(Display)能力素质要求(Competency)教育背景专业知识技能胜任该层级所需的过往的工作年限和经历1、行业经验2、业务经验3、项目经验4、管理经验（业务管理经验/职能管理经验）职业资格该层级需要具备的软性能力要求，基于各序列的素质能力项，界定该层级所需达到的素质能力层级角色定位(Do)可按照该层级在工作中扮演的四种不同角色进行分类描述：1、决策2、规划3、主办4、协助工作经验(Experience)该层级必须负责的关键绩效领域，可参考三个维度进行描述：1、收入2、客户3、任务难度绩效表现(Deliver)在该序列所属专业领域中必须具备的各类内外部职业资格认证，如**师、注册**师、各类职称等所需要具备的教育背景，包括学历水平、专业、学校偏向等1、中专及以下2、大专3、本科4、硕士5、博士在专业领域工作中为达成工作目标而必须具备的知识和技能，通过培训可以获得；专业技能描述可以根据职责描述中的各项职责进行对应提炼3DEC胜任该层级工作须具备的基本经验要求胜任该层级须具备的能力素质要求列出该层级3-5项关键角色定位胜任该层级工作所需具备的专业知识技能、教育背景、职业资格等描述该层级需要具备的达成某种结果的行为表现SAMPLE2.2建立任职资格标准框架，设计任职资格维度项目序列项目管理子序列项目经理类PM5资深专家PM4专家PM3核心骨干PM2独立担当者PM1协作者知识技能深度知识技能广度窄宽浅协作者作为常规（C类）项目的项目经理，能在有限的指导下、相对独立地带领项目团队完成常规（C类）项目交付核心骨干能作为复杂（A类）项目的项目经理，独立地带领项目团队完成复杂（A类）项目的交付；能向客户高层领导汇报工作，有效管理客户关系；能发展和培养PM2级项目经理，对中等（B类）项目实施提供一定指导专家能指导项目群、项目组合的项目管理工作；是客户关系管理的专家，能持续为公司挖掘潜在项目机会；能发展和培养PM3级项目经理资深专家具备丰富的项目实施经验，统筹公司各类大型项目和战略型项目的管理；能制定项目实施和项目管理标准；能发展和管理PM4级项目经理1-2年2-3年3-4年4-5年PM4

PM3PM2

独立担当者能作为中等（B类）项目的项目经理，独立地带领项目团队完成中等（B类）项目的交付；能向客户中高层领导汇报工作，有效管理客户关系；能发展和培养PM1级项目经理，对常规（C类）项目实施提供一定指导

深项目经理类角色定位PM3PM5PM1SAMPLE2.3明确职位类的各层级角色定位，作为各层级任职资格标准的顶层输入行为事件访谈（BEI）挑选优秀员工和普通员工进行分组访谈对访谈内容进行文字分析，确认员工能力素质模型及行为模式描述专题研讨(Focus

Group)选择具有代表性的小组，小组成员针对能力素质进行讨论小组成员对能力素质模型达成共识问卷调查(Survey)设计能力素质模型调查问卷，对管理人员进行调查对调查结果进行分析，确认能力素质模型标杆对比(Benchmarking)公司选择具有代表性的公司，进行对比分析基于公司的实际情况，确认公司能力素质分析标准能力素质公司基于能力词典，完全采用通用的能力素质模型，或针对公司情况进行少许修改耗时长，成本大，效度高容易，经济效度低能力素质的开发方式2.4选择合适的能力素质开发方式，搭建能力素质模型名称定义等级分级描述洞察力可以根据事物的表面现象，准确地认识到事物的本质、其内部结构、性质及事物间的内部关联，通俗地讲，洞察力就是透过现象看本质。1只能就事论事，看到问题的表面现象，无法深层次的理解问题。2迅速意识到现状与过去形势间的相似之处，找出直接的因果关系，做出简单的分析判断，得出可能的解决方案。3通过对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。4通过对零散信息进行整合加工，能够准确地认识到事物的本质、其内部结构、性质及事物间的内部关联。5分析复杂的、涉及多方面关系的问题，将多样的信息数据综合在一起，能够透过问题的表面现象，分析问题各部分间的联系，发现问题的根源和发展趋势，拟定可能的解决方案，并进行可行性对比分析，选择最合适的解决方案。能力素质层级要求PM1PM2PM3PM4PM5有效沟通二级二级三级四级四级组织协调一级二级三级四级四级计划执行一级二级三级四级四级团队管理一级二级三级四级四级积极主动一级二级三级四级四级SAMPLE2.5细化每项能力素质分级描述，明确能力素质胜任要求任职资格认证动员任职资格认证动员任职资格认证申报与初审评审会议结果决议结果公示申报认证结果申诉认证结果公示认证结果决策讨论认证/认证答辩材料审核并公示认证名单个人申报发布任职资格认证公告HR组织任职资格认证动员会和申报材料撰写培训对认证相关人员进行培训赋能培训部门负责人根据入围标准，与员工沟通后，拟定认证名单公布任职资格的标准，申报方式、所需填报材料等公布任职资格认证方法和流程基于申报的目标级别，提报相关材料部门提供初步意见工作组初步审核任职资格认证材料公示任职资格认证名单由评审委员会/专业评审小组，针对员工述职情况/提交材料进行评价和讨论，确定评分基于级别比例限制和评分结果，评审委员会/评审小组进行全面衡量和综合研究，对认证结果进行最终决议将认证结果通知申请人及其直线负责人结果备案在规定期限内，公司范围内任何人员可以对任职资格认证结果向人力资源中心提出申诉人力资源中心根据申诉情况进行调查、处理，并给予正式反馈意见SAMPLE2.6设计任职资格认证流程及机制绩效管理绩效管理体系组织绩效企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI战略解码经营层管理层执行层个人绩效分层分级人才发展体系应用晋升体系的应用荣誉体系应用绩效链接接口设计计划评价改进辅导激励体系应用根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核目标围绕机构和岗位设置，设定既富有挑战性的又切实可行的目标值绩效计划1建立组织绩效辅导机制：经营分析会健全个人绩效辅导机制：个人绩效管理赋能绩效辅导2准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用绩效评价3考核期间分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案定期检讨、更新考核体系绩效改进413423绩效管理体系基本框架公司使命、愿景、战略确定战略战略绩效公司绩效部门绩效个人绩效公司战略澄清战略目标公司KPI客户关注客户的KPIs质量好的产品质量的KPIs好的服务服务的KPIs低的运营成本成本的KPIs和谐商业环境商业环境的KPIs基本业务流程MMIPDCRMISCCSHRF&AIT愿景&战略财务规模扩张盈利性投资回报现金流内部流程质量成本服务周期客户客户关注市场份额与准入商业环境学习与成长HR体系与干部队伍建设IT建设财务体系建设公司20**度年工作重点衡量标准1、*********2、*********······***一、业务目标1、******2、******二、重点工作及关键举措1、******2、******三、个人能力提升目标1、******2、******部门关键指标指标分解X团队X部门KPI客户满意度******新产品销售收入***新产品销售收入******部门20**年优先工作重点产品故障率***变革进展测评******3.1战略目标逐层分解到组织绩效及个人绩效公司KPI组织职责筛选组织绩效指标库组织年度考核指标筛选标准：战略相关性改善空间可操作性组织年度重点工作分解提取提取3.2组织绩效指标设计框架序号指标维度指标名称指标来源战略相关性改善空间可操作性总分判定结果1财务维度营业收入公司KPI3339考核2新产品销售收入公司KPI3238下一级考核3毛利润公司KPI3339考核4营销费用占比公司KPI3238监测5客户维度客户满意度部门职责3339考核6市场占有率年度重点工作3227监测7战略客户数部门职责3227监测8战略客户营业收入占比年度重点工作3339考核9海外客户营业收入占比公司KPI3238下一级考核10内部运营维度行业营收排名年度重点工作2237监测11中标率部门职责2237监测12大客户销售份额年度重点工作2237下一级考核13回款率公司KPI3339考核14应收账款周期年度重点工作2237

下一级考核15销售费用率部门职责3339考核16新客户销售收入占比公司KPI3237

下一级考核17营销体系建设达成率部门职责2237监测18人均销售收入部门职责2237

监测19学习与成长维度关键人才到岗率年度重点工作2237

监测20关键人才流失率公司KPI3238

监测21关键人才胜任率公司KPI3339考核22员工平均培训课时年度重点工作2226监测SAMPLE3.3基于公司KPI、部门职责及年度重点工作提炼并筛选出组织绩效指标序号指标维度指标名称指标描述评分标准权重门槛值目标值挑战值数据收集部门1财务维度营业收入营业收入=销售收入-税额不达门槛值，0分；

门槛值~目标值，60~100分；

目标值~挑战值，100~120分；

门槛值~挑战值之间的得分按插值法计算20%200亿230亿250亿财务部2毛利润毛利润=主营业务收入-与收入配比的主营业务成本20%30亿35亿38亿财务部3客户维度客户满意度全部客户满意度调查平均分10%70分90分98分客服部4战略客户营业收入占比战略客户营业收入占比=战略客户营业收入/全部客户营业收入*100%15%60%80%85%财务部5内部运营回款率回款率=累计回款/累计开票额10%80%95%100%财务部6销售费用率销售费用率=销售费用/销售收入*100%15%0.38%0.33%0.31%财务部7学习与成长维度关键人才胜任率关键人才胜任率=关键人才评价胜任人数/关键人才总数x100%10%80%95%100%人力资源部备注：1、定量指标的目标值一般设门槛值、目标值、挑战值；2、指标权重基于重要性设置，原则上每个指标权重不低于5%，不高于35%，权重一般取5%的整数倍，所有指标权重之和为100%。SAMPLE3.4制定组织关键绩效考核目标，并签订责任书PDCA循环制定PBC绩效辅导绩效评估绩效改进与结果应用目标分解设定目标签署PBCPBC更新关键事件记录日常辅导中期回顾员工自评直接主管评价集体评议结果公示反馈面谈低绩效员工管理绩效投诉结果应用1234PBC（PersonalBusinessCommitment），即个人绩效承诺，是基于战略制定的，保障战略执行落地的工具。3.5个人绩效管理体系设计框架采用KPI指标评价方式，经营班子绩效即为公司绩效经营班子成员由总裁进行评价；总裁由董事会进行评价。经营班子成员绩效与成员自身任职绩效分开评价年度评价、年度应用采用“KPI指标”评价方式，对部门绩效结果负责由分管领导直接评价，半年度监测+年度评价；年度应用；经营班子高层管理者（M3）评价方式评价主体评价周期采用“KPI目标+重点工作任务”评价方式由分管领导直接评价年底绩效奖金系数与个人绩效、所在一级组织绩效直接相关季度评价+年度评价；季度、年度应用中层管理者（M4）采用“个人绩效承诺PBC+重点工作任务”评价方式由领导直接评价年底绩效奖金系数与个人绩效、所在一级组织绩效直接相关季度评价+年度评价；季度、年度应用基层员工SAMPLE3.6建立员工绩效管理体系，分层分类明确评价主体、方式、周期确定考核指标确定指标权重设定考核指标的目标值设定考核指标的衡量标准考核责任人与承诺人沟通达成共识PBC设计步骤PBC考核指标确定方法岗位指标个人绩效指标分解提取分解组织指标岗位职责个人绩效承诺书（PBC)模板绩效签署被考核者（签字）：__

__被考核者岗位：

所属部门：

绩效评价者（签字）：______承诺周期：

。

第一部分.业务目标

1.关键绩效指标（KPI）主要来自部门绩效、岗位职责，主要来源于结果性指标的分解；

2.关键任务指标(KPA)是动态性指标，支撑部门关键任务的达成，是对关键绩效指标（KPI）的补充和完善；

3.指标总数在5-8个为宜，第一部分权重总和为70%。序号关键绩效指标KPI权重指标定义/计算公式目标值评分标准及说明数据来源单项得分加权得分1

2

序号关键任务指标KPA权重指标定义/计算公式目标值评分标准及说明数据来源单项得分加权得分1

2

业务目标加权总分=****X第二部分.员工管理目标

1.团队负责人须设置团队的管理目标，设定2-4个支持组织绩效提高，有关本部门内部人员管理指标，包括人才管理、下属发展和团队建设等内容；

2.该部分权重占总权重20%,权重设定由承诺人（被考核者）和上级协商决定。序号团队管理目标权重指标定义/计算公式目标值评分标准及说明数据来源单项得分加权得分1

2

团队管理目标加权总分=****X第三部分.个人发展目标

1.通过思考和分析在实现业务目标/员工管理目标时本人能力方面的挑战，设定2-4个发展目标支持个人发展的需要，“个人发展目标”应该支持个人发展和其他学习计划、职业发展计划等；

2.此部分总权重为10%，权重设定由承诺人（被考核者）和直接上级协商决定。序号个人发展目标权重指标定义/计算公式目标值评分标准及说明数据来源单项得分加权得分1

2

个人发展目标加权总分=****X个人绩效总得分=业务目标加权总分+团队管理目标加权总分+个人发展目标加权总分=****X本期个人绩效评定等级□卓越（S）□优秀（A）□良好（B）□待改进（C）□不合格（D）本期个人绩效评定结果确认被考核者签字：绩效评价者签字：

日期：年月日日期：年月日3.7基于组织目标及岗位职责确定个人考核目标，并签署个人绩效承诺书SAMPLE3.8设计绩效辅导、改进及结果应用机制，保障绩效闭环管理企业战略人力资源战略薪酬策略内部人才管理环境薪酬体系薪酬结构薪酬水平实现战略目标提升竞争能力促进可持续发展内部公平性外部竞争性职员绩效能力薪酬体系设计的流程与方法战略层面机制层面技术层面付薪因素价值评价薪酬确定外部人才市场环境3P1M4薪酬管理体系基本框架行业人才环境成本收益维度激励有效性维度均衡性维度市场竞争维度薪酬检视公平性维度管理有效性维度公司战略人力资源战略行业人才特点关键点1：未来企业的付薪理念企业需要为什么进行付薪？更注重同岗同酬vs.更鼓励体现人才能力差异？更强调一致性vs.岗位之间价值差异，或业务线差异？更倡导内部和谐氛围vs.更奖优罚懒，让优秀的人才有机会跑得更快？关键点2：未来企业的薪酬体系重构强调外部竞争力/市场驱动vs.强调公司内部公平性/历史内部做法？更强调薪酬及激励的一致性vs.更鼓励展现其激励性，关注投入产出？高浮动比例/更强调绩效奖金vs.低浮动比例/更强调固定薪酬？整体薪酬中的突出要素是（固定薪酬、浮动薪酬、短期激励、中长期激励）是什么？长短期激励的参与群体如何选择？4.1检视薪酬管理体系运作现状，包括付薪现状及薪酬管理现状薪酬优化策略设计的考虑维度及要素1､薪酬水平策略2､薪酬结构策略4､薪酬套改策略3､薪酬组合策略明确总额控制原则，确保人工成本合理增长；选择合适的对标行业，兼顾薪酬增长诉求及外部竞争性要求；职位价值越高，职级越高，对标取值倾斜力度越大。统一公司薪酬结构设置，分族分类进行职位结构规划；优化固浮比，提升绩效工资占比；建立薪酬与岗位价值的关联，以岗位价值评估为依据，以岗定级，推动实现内部均衡；建立薪酬与能力差异的关联，优化双通道，同级进行宽带薪酬设计，为员工能力的差异付薪；建立薪酬与绩效的接口关系，落实绩效与薪酬联动的调薪机制，强调绩效的激励性、及时性，实现优升劣降。对核心人才采取中长期激励方式；经营管理层参与本经营单元增量利润分享；公司经营管理层参与公司增量利润分享；公司职能平台干部参与公司增量利润分享；绩优员工可考虑纳入增量分享范围。整体以就近就高为原则，适度参考套档模型对部分人员进行调整（考虑要素：调薪小步快跑，成本可控）对于薪酬倒挂，及绩优调薪人群，先就近就位，再视成本控制要求，明确调整名额，预算及方案。为岗位付薪：岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间；为个人能力付薪：个人人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈；为绩效付薪：业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励。P0sition（岗位）Market（市场）CompetenciesandValues（能力）Performance（业绩）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬依据员工的考核高低付酬依据员工素质与价值观付酬依据职位对组织的价值与影响而付酬业内先进的3P1M付薪理念SAMPLE4.2基于薪酬检视，明确公司整体的付薪理念与薪酬体系优化策略序号分类职等区间取值方案一取值方案二1核心价值＊＊—＊＊75%50%2关键价值＊＊—＊＊50%50%3基础价值＊＊—＊＊25%25%市场薪酬对标职等90%75%50%25%1****************2****************3****************4****************5****************6****************7****************8****************9****************10****************11****************12****************13****************14****************15****************16****************17****************18****************19****************20****************基础价值关键价值核心价值序号分类取值策略1核心人才领先50-75％2通用人才跟随或领先50%3独特人才领先75－90%4辅助性人才跟随25%通用人才辅助型人才核心人才独特人才专业委员会等财务、HR等管理、运营、综合解决方案后勤等替代性弱高价值设计原则：对独特人才采取增幅较大的激励性薪酬，牵引其有效参与与引导企业价值创造，有效支撑战略及新业务的实现；对核心人才实施领先性薪酬以吸引行业优秀人才，从而保证企业核心竞争力的打造；对通用人才根据企业发展阶段需要选择跟随或领先的薪酬策略，实现薪酬的灵活及差异化；对辅助人才实施跟随策略，兼顾贡献与成本。薪酬资源是企业的有限资源，未来企业薪酬水平设计，在成本投入预期之下，还应充分从人才、价值两方面分层进行考虑：基于人才可替代性及价值高低，对人才进行分类，基于不同人才分类，明确薪酬倾斜导向，对薪酬水平进行差异化取值及设计；基于职位价值评估结果，强调薪酬向职位价值较高岗位进行倾斜，利于提高平台对高价值人群的粘性，稳定平台。SAMPLE4.3结合战略及业务发展分析，制定差异化的薪酬水平策略投入价值影响维度影响的范围影响的程度解决问题维度问题的复杂性解决的方式领导力维度领导范围领导方式沟通维度沟通难度沟通方式知识维度知识的广度知识的纵深业务维度业务领域工作地域过程价值结果价值职位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，职位价值越高；职位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，职位价值越高；职位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，职位价值越高；职位领导的范围越广、战略规划程度越高，职位价值越高；职位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，职位价值越高；职位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，职位价值越高；工具导向说明职位价值评估工具要素及导向说明4.4运用职位价值评估工具，对职位相对价值进行锚定薪级薪档表薪级薪档（标准月薪）重叠度带宽级差档差123456789101115

142450027000297003270036000396004360048000528005810064000-161%30%10%13188002070022800251002770030500336003700040700448004930081%162%30%10%12158001710018500200002170023500254002750029700321003470084%120%25%8%11126001370014900161001740018800204002210023900259002800079%122%25%8%10100001090011800128001390015100164001780019300209002260079%126%20%8%9840091009900107001160012600137001480016000173001870084%123%20%8%86900750082008900970010500114001240013400145001570083%128%20%8%761006600710076008200880095001020011000118001270088%108%20%7%65300570061006500690074007800820086009100960081%81%20%6%54400470050005400580062006500680072007600800075%82%20%6%43700400043004600490052005500580061006400670077%81%20%6%33100330035003800410044004600480050005300560076%81%18%6%22700290031003300350038004000420044004600480081%78%18%6%12300250027002900310033003400360038004000420079%83%

6%SAMPLE4.5基于薪酬水平策略及职位价值评估，设计员工薪级表不同职位族薪酬结构设计考虑要素：管理族：以经营目标及管理绩效达成情况并重衡量绩效，绩效越高，收益越大；营销族：以业绩提成为导向，业绩越好，收益越高；专业族：以处理提成为关键绩效表现，处理量越大，处理效率越高，收益越大；职能族：以关键任务完成情况为绩效指标，目标完成情况越好，收益越高。职级职能序列业务序列固定浮动固定浮动1930%70%183