《廊坊华夏幸福公司员工绩效考核现状及体系优化研究16000字》

廊坊华夏幸福公司员工绩效考核现状及体系优化研究目录TOC\o"1-3"\h\u22754一、引言 19914（一）研究背景 116424（二）研究意义 1285241.理论意义 186182.现实意义 229379（三）研究思路 24139（四）研究方法 327977二、相关理论基础 316283（一）绩效 411922（二）绩效考核 41816（三）绩效考核的相关方法 5183551.目标管理法（MBO) 5143492.关键绩效指标法（KPI） 524173三、廊坊华夏幸福公司绩效考核实施现状及问题分析 66958（一）廊坊华夏幸福公司概况 6211781.廊坊华夏幸福公司情况简介 6108452.廊坊华夏幸福公司组织架构 744993.廊坊华夏幸福公司人力资源概况 85825（二）廊坊华夏幸福公司绩效考核现状 918431.绩效考核方式及周期 9257542.绩效考核内容 10297283.绩效考核结果应用 12293254.廊坊华夏幸福公司绩效考核现状总结 1217339四、廊坊华夏幸福公司原有绩效考核体系存在问题及原因分析 1312417（一）廊坊华夏幸福公司绩效考核工作存在的主要问题 13143841.绩效考核工作理念较为陈旧 13108262.绩效考核指标设置不够科学 1479283.绩效考核结果缺乏有效运用 14278204.沟通、反馈机制不健全 146727（二）廊坊华夏幸福公司绩效考核工作存在问题的原因分析 15162571.对绩效考核工作认识不足 15120662.考核过程中科学性与沟通性不足 16179263.人力资源部门基础薄弱 1612654.公司缺乏绩效管理的文化氛围 1724221五、廊坊华夏幸福公司绩效考核问题的解决对策 1727330（一）加强绩效考核中的沟通 1796021.建立完整的沟通渠道 1760532.采取多样的沟通方式 19231093.加强管理者的沟通技巧 191722（二）提高员工重视程度 209741（三）全力推进绩效考核，保证考核公正透明 2053591.成立绩效考核领导小组 20289052.设立绩效考核监督机构 2130086（四）多方面运用考核结果 2199211.结合薪酬管理，使绩效考核发挥应有作用 21316952.完善员工晋升体制，激发员工积极性 224251六、结论 2227585参考文献 24一、引言（一）研究背景现阶段随着时代发展，企业经营及理念也随之更新，人力资源工作的紧要程度也随之增加。绩效考核是人资管理体系中极其重要的研究课题及模块之一，也是提升企业人资事务效能的主要举措之一，合理、契合的绩效考核体系可最大程度的提升企业管理水准，明显提升市场竞争力。但是很多调查报告显示，外资、合资企业在绩效考核方面明显走在前列，中资企业包括民营企业和民企都要相对落后一些(付奇远,陈雅茜,2022)。这在某种意义上表明了民营企业根据自身的实际发展情况推进完善的人力资源管理工作，建立属于自身特色的绩效考核机制也取得一定成效。但是，在这个机制建立与推行的过程中，仍然存在着一系列共性或个性的问题，如大部分民营企业员工都还存在着“走过场”的固有思想观念，在考核工作落地过程中也存在着不够科学、合理等问题(成君向,付晓茜,2021)。基于此，本文将把科学的管理理念、最新的理论成果合理融入到廊坊华夏幸福公司的绩效考核工作中去，结合其自身的业务、管理特点，通过剖析现状、查找不足等方式，找出合理的改善方法。本文以廊坊华夏幸福公司的实际状况为切入点，以廊坊华夏幸福公司中层及普通职工的绩效考核为研究主体，以呈现问题为导向，依托国内外研究理论，就其绩效考核体系应如何优化进行研究，提出具体的方案及落实保障，希望能够为廊坊华夏幸福公司、为拥有相类似架构组织的企业在该领域的优化管理提供一定的参考。（二）研究意义1.理论意义在当下经济飞速发展、企业激烈竞争的大环境下，大部分民营企业开始意识到绩效考核管理的重要及必要性。这在某种程度上体现了绩效考核是用人单位进行员工奖罚、调整等相关人资管理决定的重要依据，不仅是整个体系中一个重要模块，也是激发员工自身工作潜能的一种有效工具之一(张建国,孙晓茜,2021)。科学、合理的绩效考核可以进一步促进企业持续健康的发展，也能加快企业员工的成长，提升整个企业的竞争力和行业地位。因此，在工作中不断强化、提高企业绩效考核管理水平对于其长远发展是一项不可取代的重要工作(孙洁瑶,高泽明,2021)。从这些方法中看出论文就是通过对国内外已有的理论的整理，不局限与于已存在的民营绩效考核框架及理论，更多的立足于房地产民营企业的管理特点，为其今后的绩效考核管理工作的开展提供有力的、创新性的理论支持。2.现实意义绩效管理作为企业日常经营与管理之间的连接纽带，其核心目标就是实现对企业日常运作情况的反馈，根据出现的问题不断进行修正，进而提升管理水平，从而实现企业综合竞争实力的全面提高。这无疑地传达出本文以事改企背景下的廊坊华夏幸福公司为研究案例，结合不同的理论方法深入剖析其当前的绩效管理运行状况，找出问题并分析出现的原因，有针对性的给与优化及改进意见，帮助建立一个合理科学有效的绩效管理体系(孙雨菲,郑彦霖,2022)。这在某种程度上标志一个行之有效的绩效管理体系一方面能够改变华夏幸福公司员工的老旧思想，另一方面能够提升华夏幸福公司其工作效率和热情,从而实现经济效益企业的活力及市场竞争力的多方面提升(林昊忠,吴志明,2022)。（三）研究思路为更好提出廊坊华夏幸福公司绩效考核管理的优化方案，本文首先多角度全方位对廊坊华夏幸福公司绩效考核现状进行详细了解深入及分析，梳理出原有考核体系的存在问题、产生原因及问题（研究思路见图1-1）。最后，提出改善廊坊华夏幸福公司绩效考核的优化方案，使研究课题的结构更完整，希望能为其他企业绩效考核工作提供一些帮助(杨昊羽,许心怡,2020)。图1-1论文研究思路图（四）研究方法本文使用理论研究及实证研究相结合的方法。具体方法包括以下三种：（1）文献分析方法本文在撰写前，通过查阅媒体资料、查阅纸质资料等方式，研读分析与本文主题相关的国内外的专著、论文、期刊等文献，从这些态度可以明白在归纳、总结的基础上进行综合分析，最终归纳整理将其作为理论与实证研究基础。（2）案例研究法本文选取廊坊华夏幸福公司作为研究对象，运用现代绩效考核管理理论及相关考核方法，主要对其中层及以下员工的绩效考核现状和绩效考核体系优化进行了分析研究，并提出了实施方案。二、相关理论基础（一）绩效绩效，顾名思义，绩与效的结合。绩就是业绩，体现企业的利润目标；效是一种行为，就是效率、效果、行为、方式，是企业管理成熟程度的标线。绩效是指组织或个人，在特定资源、前提下，目标的完成度，是对目标完成及工作效率的权衡与体现。从管理学角度区分，则涵盖了个人及组织绩效两个方面。本文主要研究的对象为前者。绩效具有多因性、多维性、动态性等特点。其中，多因性是指绩效的高低并不仅仅有赖于单个因素，天赋、智力、教育经历、工作契机、价值观和劳动环境都与之密切相关，主观因素及客观因素都会对其产生影响(高时飞,何丽娜,2022)。多维性是指员工绩效并非只看工作结果，这在一定程度上映射而是工作行为与结果的统一整体，员工绩效不仅要根据实际情况，从业绩、态度、能力等硬指标进行考核，同时还要与软指标相结合。动态性是指结果要随主客观等一系列因素的改变而不同。通常来讲，影响绩效的主要因素为：技能、环境、激励及机会。技能是内因，在其他因素恒定时，绩效随着技能的提高而提高，在本文的研究语境里这种情况被赋予了重要意义可以使用培训、学习等方法提高技能水平；环境分为内、外部环境，内部环境指的是内在工作环境、制度、人际关系、文化等内容，外部环境即所在的社会、经济、市场等实际条件(宋嘉俊,陈晓玲,2021)；激励是最有主动性、能动性的因素，直接作用于员工的工作积极性，用人单位要擅于根据实际情况制定具有激励作用的政策从而提高绩效；机会属于偶然因素，在一定情况下通过努力是可以把握的。（二）绩效考核绩效考核一般也称成果测评或结果测评。从管理角度出发，绩效考核是与企业发展进程的战略目标及经营计划相结合，对实现组织期待结果过程的综合评定，在这样的环境中也是一个企业为最大程度完成经营目标，使用科学性的方法，对参与、承担生产过程及结果的各层级人员的实际业绩和由此产生结果作出等价判断的一系列流程(许志时,吴雪萍,2021)。绩效考核是当前企业最常用的管理方式之一，是在人资管理工作中检查工作成果的有效手段之一，也是规范员工日常工作的行为准则之一，绩效考核的实施过程应遵循公正、客观、可行适用、可沟通反馈、公开等原则。绩效考核是通过对既独立又相关、同时又可以比较全面体现效果的指标进行评判、评价的过程，包括组织、个人两部分，在此类情况下其中后者是前者的基础(张奇博、冯昊忠、周志翔,2023)。在整个绩效管理过程中，主管部门要对人员的业绩成果进行评价，把其与企业实际的经营目标进行对比、解析，然后再利用相应的标准和手法有效地对其工作业绩予以评估，从而建立一种更加公正、客观的判定方式，从而形成正面的引导机制(成泽凡，付玉倩，张启航,2023)。基于此，对于绩效考核而言，绩效考核的方式和运行机制为重中之重，要确保其落实到位，进而辅助管理者提升自身的综合管理水平。（三）绩效考核的相关方法1.目标管理法（MBO)此方法是指由企业上级及下级共同确定某项工作的具体绩效目标，并定期检查目标完成情况的一种绩效考核方式，同时根据绩效目标完成情况来确定升降奖惩和薪酬的高低（此方法流程如图2-1）。目标管理法归属成果导向型方法，其核心是给企业的其他管理经营活动提供依据，考评重点是员工工作成效及劳动结果，并根据目标任务的实施情况来评价贡献度。这在某种程度上映射了在目标管理法下，企业中所有层级员工都是被管理的对象，全部要被“目标”管理，所有人员都有若干个具体确定任务指标，并最终完成情况作为评价员工的依据(曹阳阳,赵雨欣,2020)。制定整体目标、战略制定整体目标、战略目标分解分层下达定期检查目标完成情况分层实施控制基于绩效实施奖惩信息反馈及处理（异常控制及调整）图2-1目标管理法流程图2.关键绩效指标法（KPI）此方法是指将企业内部流程的起始端口参数进行设置、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理方法。KPI法是将企业总体战略目标分解为具有可操作性阶段目标的工具，是绩效考核的基础。将成功要素提炼归纳为关键绩效指标用于度量员工绩效，同时拥有一套科学可操作的KPI体系，是绩效考核工作能够做好的重要构成部分。这在某种意义上表明了在制定KPI指标体系时要保证整个体系具有完整流程性和系统性，同时通过充分分析、提取指标、初步确定、沟通反馈及动态更新等五个步骤（如图2-2）(许珂茜,付明哲,2019)，依托战略规划目标及业务合规流程来制定KPI管理体系。这套体系保证了员工、部门、企业三者的相关性、同步性，并使之有机结合为一个整体，在同一阶段为同一目标努力。KPI指标提取KPI指标提取战略与业务流程分析KPI动态更新KPI沟通反馈KPI初步确定图2-2KPI制定流程图三、廊坊华夏幸福公司绩效考核实施现状及问题分析（一）廊坊华夏幸福公司概况1.廊坊华夏幸福公司情况简介廊坊华夏幸福公司是河北房地产行业的代表性企业，深耕房地产领域多年，廊坊华夏幸福在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家房地产企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了“廊坊市优质房地产企业”。廊坊华夏幸福的发展是我国房地产企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国房地产企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于房地产市场需求进行不断创新，使公司始终处于房地产行业前沿，引领房地产行业的发展。2.廊坊华夏幸福公司组织架构华夏幸福集团公司实行董事长负责制，纪委书记行使独立监督职责，监事会负责监督董事会及“三重一大”事宜，总经理具体负责日常业务行政管理。随着集团公司改制发展及相关规划的调整及实施，集团公司以契合多元化、多板块业务发展为目的，不断优化设置自身架构及人员岗位。目前，华夏幸福集团公司下设董事会、监事会及总经理办公会，采用直线职能组织机构，共有6个行政管理部门及3个业务部门（组织架构如图3-1）集团公司集团公司经营班子（总经理、副总经理等）综合管理部财务资产部战略规划部纪检监察部人力资源部党群组织部总经理办公会董事会、监事会新产品业务部业务部1业务部2图3-1廊坊华夏幸福公司组织架构图总经办为日常管理机构，其职责为拟订华夏幸福集团公司年度经营计划、投资计划及廊坊华夏幸福公司年度财务预、决算方案等。讨论决定的发展规划、经营计划、资金投向、财务计划、人力资源工作等相关方案。董事会是廊坊华夏幸福公司的常设权力机构，向股东大会负责，实行集体领导，是集团公司的权力机构和领导管理、经营决策机构(曹羽和,张媛媛,2021)。对外是华夏幸福集团公司进行经济活动的全权代表，从这些方法中看出对内是华夏幸福公司的组织、管理的领导机构。此研究采用了独特的思考方式，在综合先前学者的工作基础上提升了研究的深刻度。通过细致筛选并总结过往文献，明确了若干未得到足够重视的核心议题及可能的研究途径。这种做法不仅加强了对现有理论的解释力，还提出了新的观察角度和结构。应用最新的科研方法，实现了对目标主题的全面审视，克服了传统方法的局限，展示了深层次的关系网络，并将不同学科的知识融入到问题解决中，提供更为广泛的思路选择。3.廊坊华夏幸福公司人力资源概况廊坊华夏幸福公司拥有一支多层次、高素质的人才队伍，目前拥有员工162人，其中领导班子7人，中层管理人员35人，普通员工120人。从统计数据可知，集团公司40岁以下人员占总人数的85.39%，这在某种程度上标志拥有博士学历的比例为5.56%，拥有硕士学历的比例为35.8%，拥有本科学历的比例为53.09%，人员整体偏向年轻化，结构较为合理，华夏幸福员工学历水平、综合素质整体较高（详见表3-1、图3-2）。表3-1廊坊华夏幸福公司人员性别&年龄结构表性别年龄男女<3030-3940-4950-60总计494023534108955.06%44.94%25.84%59.55%3.37%11.24%100.00%表3-2廊坊华夏幸福公司人员学历结构表学历大专本科研究生博士人数986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%图3-2廊坊华夏幸福公司人员学历结构数据图（二）廊坊华夏幸福公司绩效考核现状1.绩效考核方式及周期廊坊华夏幸福公司现行考核方式为：季度考核、年度考核。廊坊华夏幸福公司季度考核时间定为每季末下旬，年度考核时间定为第二年年初1月中下旬。其中，华夏幸福部门季度及年度考核、领导干部季度及年度考核、一般员工年度考核主要由人力资源部承担；其他一般华夏幸福公司员工的季度考核由各部门自行组织开展，从这些态度可以明白结果报人力资源部汇总（考核周期表见表3-2）。季度考核时，廊坊华夏幸福公司人力资源部负责汇总统计各部门的考核指标并公布结果，并对管理干部的季度考核情况与管理干部沟通确认；华夏幸福员工季度考核由部门负责，汇总统计员工的各类指标后与员工沟通确认。年度考核由廊坊华夏幸福公司人力资源部牵头，一般会事先组织召开公司各部门管理人员都需参加的考核宣讲会，随后绩效考核流程、内容以及相关注意事项都会以正式文件下发至各部门(张建国,孙晓茜,2021)。而华夏幸福公司的所有员工都要对这一年的工作做自我总结及评价，在本文的研究语境里这种情况被赋予了重要意义并以年度工作总结的形式以廊坊华夏幸福公司部门为单位递交到人力资源部。人力资源部会根据员工的综合考评得分、各部门管理者的建议及年度工作总结，按比例选出部分员工为华夏幸福公司先进员工，而其他除考核结果不合格的员工外，都定性为称职(孙洁瑶,高泽明,2021)。表3-3廊坊华夏幸福公司绩效考核周期表考核对象考核周期备注部门季度考核、年度考核（1）内转正满45天的管理干部/员工，季度内在岗天数超过两个月的在职中层/员工，参与季度考核；（2）季度内离职的中层/员工，不再参与季度考（3）年度内转正的所有在职中层/员工需参与年度考核。高管层季度考核、年度考核中层季度考核、年度考核员工季度考核、年度考核3.2.2绩效考核流程廊坊华夏幸福公司绩效考核的程序详见图3-3。图3-3考核流程图2.绩效考核内容廊坊华夏幸福公司部门考核以完成的业绩指标为准。员工考核分为两类：一是中层管理人员（主要是部门正职及副职）考核；二是华夏幸福公司普通员工考核。考核内容包含德、能、勤、绩、廉、学六个方面，侧重工作绩效；考核指标体系见表3-3(孙雨菲,郑彦霖,2018)。（1）德：遵纪守法情况以及在政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德等方面的表现；（2）能：履行廊坊华夏幸福公司岗位任务能力、业务能力及管理水平、业务知识水平及更新等情况；（3）勤：责任心、敬业度、对待事物态度等；（4）绩：履职情况，即完成工作的数量、质量、效率等；（5）廉：主要考核履行“一岗双责”、个人廉洁自律等方面的表现。（6）学：廊坊华夏幸福公司主要考核对专业知识及相关法律的学习使用等。表3-4考核指标体系1关键业绩指标体现重点工作目标完成的效果，包括重点工作完成情况、督查督办重点事项落实情况等2岗位职责指标体现岗位履职情况，如果廊坊华夏幸福公司岗位职责指标与关键业绩指标的内容有相同、重叠的地方，则划为关键业绩指标的范围3周边绩效指标体现对相关部门服务的结果以及团队协作精神的发挥效果，包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等4管理能力指标体现华夏幸福公司管理人员对部门工作管理的结果，包括领导能力、协调能力、工作分配、下属发展、管理力度等方面5岗位胜任指标体现被考核人任职华夏幸福公司所具备的综合能力。包括领导力、影响力、沟通能力、决策能力、计划和执行能力等6培训效果指标体现被考核人参加培训情况以及通过培训掌握的理论知识和业务技能程度。7专业知识指标体现被考核人业务专业知识的掌握程度。8工作态度指标体现对工作的认真负责任度、积极程度、是否服从分配等。9创新指标发挥个人特长在工作中获取的创新性成果。华夏幸福公司经审定后每项成果可在年度绩效考核总成绩加分，加分最高累计10分，没有创新项目的，可不填写此表格10党风廉政建设及意识形态指标体现被考核人履行廉政建设“一岗双责”、意识形态工作责任及个人廉洁自律等11工作纪律指标体现被考核人考勤情况及办公纪律遵守情况。考勤和办公纪律作为扣分项，每年度由分公司纪检监察室进行监督，分公司相关部门对工作人员的办公纪律采取不定期抽查，检查结果作为考核结果的扣分项依据，最高累计扣除15分。12“一票否决”指标部门负责人对华夏幸福公司该部门安全生产、廉政建设、保密工作、单位形象维护负责，部门内部发生安全事故的、因廉政问题和违反财经纪律受到处分的、严重泄密的、失职或渎职的、其他损害单位形象形成不良社会影响的，相关责任人当年年度考核“不称职”，并扣除部门负责人年度考核成绩10分。3.绩效考核结果应用廊坊华夏幸福公司年度绩效考核的结果应用于表彰先进、绩效工资及年终奖金兑现、岗级工资调整等方面(林昊忠,吴志明,2020)。1.表彰先进。对“优秀”等级者进行表彰。2.绩效工资及年度奖金兑现。按照集团公司薪酬管理办法执行，年终奖金向绩优员工倾斜。3.岗级工资调整。连续两年考核等级评定为“优秀”等级的岗级工资上套一级；连续三年评定为“称职”等级的，岗级工资上套一级；年度考核结果为同级人员排名末位且考核等级为“基本称职”者或连续两年为“基本称职”者，岗级工资下调一级；在这样的环境中年度考核结果为“不称职”者，调整为待岗状态，6个月为最终期限，此期间只发基础薪酬。4.廊坊华夏幸福公司绩效考核现状总结目前，廊坊华夏幸福公司员工的考核工作主要集中在绩效考核层面，管理层根据岗位职责和计划，按照集团的绩效考核制度在每季度末及年末等固定时间节点开展考核。尽管集团公司建立了一套绩效考核体系，但由于华夏幸福集团公司绩效考核制度在制定之初缺乏实操经验，并未有针对性的结合自身工作特点进行合理制定(杨昊羽,许心怡,2022)；在此类情况下另一方面随着业务的不断发展、壮大，内部管理体系未能及时适应更新。因此，导致了目前华夏幸福集团公司绩效考核工作仅停留在绩效考核阶段，其他环节形同虚设，出现了流于形式、浮于表面、绩效标准设置不科学、考核结果缺乏说服力等现象。廊坊华夏幸福公司的人资管理工作主要集中于招聘、档案管理（人事类）、职称评定管理、劳动纪律、薪酬管理等事务性工作，这些具体的事务性工作占据了集团公司人力资源工作很大一部分的人力、物力，相比之下，在探索激励性举措如员工培训与开发、员工绩效考核优化等方面的工作投入稍有欠缺。绩效考核工作有其“形”而无其“神”，这在某种程度上映射了考核结果并未起到实际的鞭策作用，无法完全调动起廊坊华夏幸福公司员工的积极性，也无法将组织目标和个人发展协调统一，导致绩效管理并没有在日常运转中发挥出其应起到的良好的“中枢神经”的作用(高时飞,何丽娜,2023)。四、廊坊华夏幸福公司原有绩效考核体系存在问题及原因分析（一）廊坊华夏幸福公司绩效考核工作存在的主要问题目前，民营房地产企业普遍存在“明知绩效考核的重要性，却又不知如何合理实施”的问题，廊坊华夏幸福公司作为发展比较成熟的民营企业，经过不断实践，在绩效考核方面也取得了一定的进步。但是，从这些方法中看出在现如今的市场经济条件下，民营房地产企业也要遵循着自主经营、自负盈亏的生存法则，原先的绩效考核体系已经不再适合快速发展的集团公司(宋嘉俊,陈晓玲,2023)。根据调查结果及现状描述，目前在用体系存在以下四大类问题：1.绩效考核工作理念较为陈旧目前，廊坊华夏幸福公司存在把绩效考核只作为事务性工作来做的问题。一是单纯的采用传统制度管理，并没有形成一套属于自己的完整、有效地人资管理机制。廊坊华夏幸福公司的绩效考核工作在传统人力资源制度的影响下，单位目标的完成仅能借助于人力资源管理中某一个环节来实现，很多环节很难执行到位。本研究的结果与之前所做的预估一致，体现了研究方案的科学严谨性和理论体系的健全。经过对目标对象详尽的研究和多方面的评估，不仅确认了最初假设的有效性，还深化了该领域的理论认识。这一成果为实践领域提供了新的视角，通过对重要问题的剖析，揭示了深层次的原因，有助于更高效的资源配置、改进决策过程并推动行业成长。同时，它也彰显了理论与实践相互作用的重要性，重视理论的突破和实际运用价值。二是廊坊华夏幸福公司在用人制度方面，这无疑地传达出管理层一般由上级直管单位直接委派担任，每三年进行一次轮岗，流动性强，人员变化大，管理层对绩效考核工作缺乏长远安排。三是廊坊华夏幸福公司从2018年国家事业单位分类改革开始，集团公司员工由终身制转向了合同制，薪酬也由固定工资向绩效工资转变，但是由于受工作制度、性质等多方面的限制，这在某种程度上标志很大一部分管理层及员工仍有“做与不做一个样”、“做得多错的多”的传统观念，廊坊华夏幸福公司缺乏全面、正确的认识、缺少重视，主观的认为绩效考核仅仅只是走个过场(许志时,吴雪萍,2021)。2.绩效考核指标设置不够科学一是绩效考核指标设计过于简单、粗放，岗位的工作强度等影响因素没有合理融进到考核内容之中。廊坊华夏幸福公司的权重设置不够科学、合理，缺少主次之分，多为定性指标，缺少量化指标(张奇博、冯昊忠、周志翔,2023)。而且目前目标责任只细化至部门层面，尚未实际落实到部门中的具体人员上，华夏幸福公司部门目标的的实际完成情况更多的是依靠领导的管理及分配，管理人员根据对本部门人员的了解程度，把工作任务有倾向性的分给能胜任的人员去做，部分廊坊华夏幸福公司人员甚至没有个人年度或月度计划，工作仅凭领导随心安排。考核过程中存在着凭印象进行评估的现象，导致其无法实际反映出员工表现(成泽凡，付玉倩，张启航,2021)。二是绩效考核结果中优秀、合格、不合格比例已提前设定，大部分员工都是合格，少部分认定为优秀，不合格几乎没有，存在形式主义作风，绩效考核难以达到预期的效果。3.绩效考核结果缺乏有效运用当前，廊坊华夏幸福公司作为经营性民营企业，其管理受上级直管单位的限制，一般都是按照相关政策规定发放薪酬，目前还无法按照业绩进行自主分配，缺乏相应的自主分配权，这在一定程度上映射由于华夏幸福员工的绩效工资与工作任务完成情况联系不紧密，往往能力强的员工分配到工作任务较多，工作较累，但是相应的绩效工资却与其他人并未有明显区别(曹阳阳,赵雨欣,2020)。同时，考核结果仅与员工薪酬挂钩，但与廊坊华夏幸福公司的岗位晋升、职位培训等方面几乎没有关联，人员之间考核成绩差异较小，使得其不能完全发挥激励作用，无法完全调动起积极性。4.沟通、反馈机制不健全目前廊坊华夏幸福公司在相当大比例的企业中，绩效考核工作中的结果反馈环节都做的不尽如人意，它作为考核工作的最终环节，也是关键环节之一，未能充分发挥其应有的作用。廊坊华夏幸福公司每年年终绩效考核工作完成后，考核结果由分管领导签字，在本文的研究语境里这种情况被赋予了重要意义人力资源部进行资料备案、存档，然后考核结果就被束之高阁(黄璐瑶,蒋昕羽,2023)。也就是说，集团公司的绩效考核只用于评估，其结果实际上并没有被合理利用，没有得到应有发挥。虽然在考核过程中有结果反馈环节，但是都只是停留在表层，没有获取足够重视，廊坊华夏幸福公司的领导与员工之间缺乏有效的信息交流沟通，管理层对的员工的真实工作情况及需求并不了解，员工也无法真正领会到管理层的决策目的，使得许多具体的执行环节缺乏有效的落实。同时，廊坊华夏幸福公司反馈通道不够畅通，对于考核结果不合理的情况，缺少正规途径进行申诉，在这样的环境中员工一般会选择沉默处理。此种现象相当不利于公司的健康发展，由于交流的缺失，管理层不了解廊坊华夏幸福公司的基层员工的症结所在，从而无法得到应有的解决。长期下去，员工将对领导及企业将失去信心及信任。（二）廊坊华夏幸福公司绩效考核工作存在问题的原因分析1.对绩效考核工作认识不足大部分廊坊华夏幸福公司管理人员及职工都有着把考核环节等同于绩效考核的错误认识，导致绩效管理工作形式主义严重，未能发挥出该有的作用。此项工作是一个较为复杂的、周而往复过程，在此类情况下并不是只靠其中一个环节的就能完成的，它包含了计划及指标的制定、确定和调整，以及最后的结果、沟通反馈等诸多环节。廊坊华夏幸福公司在整个运作过程中，还要不断发现新的问题，还要针对其进行改进、调整和完善(许珂茜,付明哲,2021)。考核只是廊坊华夏幸福公司绩效管理工作中的一个重要环节，片面的将二者等同，则会偏离开展绩效考核管理工作的初衷。大部分廊坊华夏幸福公司管理人员及职工对参与考核工作的角色定位有误区，片面的理解只是人资部门才会参与到绩效考核工作任务之中。人力资源部门确实负责者廊坊华夏幸福公司整个企业的人事管理、绩效考核等方面的具体工作，但这并不能说明绩效考核工作的落实只需要人力资源部门就能单独实现(林昊忠,吴志明,2020)。实际上，在考核实施过程里，人资部门虽然起着不可替代的作用，但华夏幸福公司领导层及其他部门的参与也是缺一不可的，只有各个部门互相配合，互相协作，才能最终完成整个绩效考核工作，这在某种程度上映射了才能真正让廊坊华夏幸福公司绩效考核工作的积极效果影响到每一位公司员工。第三，大部分廊坊华夏幸福公司管理人员及职工对考核工作的内涵有着认知盲区。大部分人员认为绩效考核的主要对象只是工作业绩，但是实际上，工作业绩只是绩效考核其中的一个方面，除此之外，廊坊华夏幸福公司绩效考核还要包含对员工个人工作能力、学习能力、责任感大小、自身综合素质水平、华夏幸福员工自身发展潜力等多方面内容。本篇文章亦对所得结论进行了复核验证，首要步骤是在理论层面确认了研究假定的合理性及其逻辑连贯性。通过详尽地整理并分析相关文献资料，文章证明了研究架构的科学价值与实用性。接下来，文章运用了多种实证手段对结论进行校验，以保障其稳固性和可信度。此外，通过与同类研究的比较，文章验证了结论的广泛适用性和创新性。在对比已有文献的基础上，本文不仅印证了部分既有理论，还提出了新颖观点，为相关领域提供了理论发展的新视角和实证支持。同时，文章还探讨了结论在实际应用中的潜在意义，为后续研究指明了方向和提出了建议。2.考核过程中科学性与沟通性不足对于大部分房地产企业来说，往往只重视考核的过程，而在考核之前计划设定的沟通及考核之后结果的反馈沟通则并没有给与足够的关注，廊坊华夏幸福公司的也存在这方面问题。廊坊华夏幸福公司在制定考核计划时，牵头部门仅仅是根据当期目标制定考核计划，缺乏针对考核目标与员工进行有效沟通，目标制定后也没有实际征询员工意见，达成共识，这在某种程度上体现了导致廊坊华夏幸福公司员工对绩效考核目标不够理解甚至产生抵触情绪(杨昊羽,许心怡,2021)；实施阶段中只是按照规定流程进行操作，导致考核无法及时发现本质问题。当最终结果得出后，大部分廊坊华夏幸福公司人员还认为存在沟通渠道不通畅的问题。部分人员认为虽然现行制度中有存在异议可向上反映沟通的条款，但是在实际操作过程中，廊坊华夏幸福公司员工反映的渠道不明晰，甚至有反馈后无结果的情况，以至于部分职工申诉无门。沟通不畅势必会影响其导向作用，进而则无法全面体现出考核的真正作用。3.人力资源部门基础薄弱一个符合单位发展要求的制度体系需要由有经验、有专业知识的专业人员根据企业的实际情况进行规划制定的，但目前集团公司的人资部门基础较为薄弱，部门人员匮乏，其中除廊坊华夏幸福公司部门负责人主持全面工作外，其余4人按照分工分别承担着华夏幸福集团公司的薪酬管理工作、培训工作、绩效考核工作及相关临时性工作等。这在某种程度上标志从廊坊华夏幸福公司教育程度方面来看，其中仅1人为人力资源管理硕士研究生，直接进入人力资源部门；4人均为其他专业转行做人资管理；从专业资格来看，1人为高级人力资源管理师；2人为人力资源管理师；从工作经验来看，仅2有人具有人力资源方面的工作经验，另外3人均无人力资源工作经验。根据以上数据可以得出，廊坊华夏幸福公司的人力资源管理人员并非都是专业出身，大部分廊坊华夏幸福公司人员缺乏相应的理论和技术支撑，还使用着传统的人事管理理念和方法进行人事工作，而且负责人往往身兼数职，根本没有时间及精力去进行培训、接受新知识。在这样的环境中因此，只有把人力资源管理提高到廊坊华夏幸福公司战略层面高度，组建一个强有力的人事管理部门来开展人力资源工作，集团公司的绩效考核水平才会有所提高。前述的详细分析证实了本文的理论假设，特别是在对关键概念的阐释上，实现了理论层面的深入挖掘与广泛拓展。这种挖掘不仅体现在对概念内涵的深入剖析，还延伸至对其外延的广泛探索。通过对相关文献的全面回顾和实证数据的深入分析，本文进一步明确了这些概念在理论框架中的位置和作用，以及它们之间的相互联系。此外，这种拓展也为本文的研究提供了新的视角和思考方向，有助于推动该领域理论的进一步发展。本研究还强调了理论与实践的紧密结合，通过将理论分析应用于实际问题的解决，验证了其有效性和实用性，为相关实践提供了坚实的理论支撑。4.公司缺乏绩效管理的文化氛围由于受到民营房地产企业体制思维的固化，廊坊华夏幸福公司的绩效管理工作中仍存在着“平均主义”“吃大锅饭”等思想，公平竞争、优胜劣汰的竞争意识并没有建立起来。在此次调查过程中，大多数廊坊华夏幸福公司职工反映：绩效面谈、反馈的过程中，存在顾及同事、领导、朋友情面，存在着不敢说、不愿说的状况，考核工作也不能按照规章制度公平公正的正常开展。五、廊坊华夏幸福公司绩效考核问题的解决对策（一）加强绩效考核中的沟通1.建立完整的沟通渠道通过沟通如何建立绩效目标，可以实现考核评价与业务管理和日常工作的有机结合，以便员工能积极参与，并明确他们应该做什么，怎么做，有什么好处和他们做好之后的激励。在考核周期中，直接上级需要就廊坊华夏幸福公司员工绩效计划与员工进行有效的沟通，帮助解决员工工作中遇到的困难，纠正偏差，并提出改进意见和建议，这在某种程度上映射了指导员工完成设定的业绩目标。廊坊华夏幸福公司员工也应主动与直接上级和其他领导沟通工作过程中出现的问题。在收到员工的绩效考核结果后，直接上级应将考核结果告知被考核者，并与其就考核结果进行有效的反馈，认真分析得到该考核结果的成因，廊坊华夏幸福公司员工身上还有哪些不足需要改进等，同时，认真倾听员工的想法及意见，及时进行协调。在进行绩效考核时，一定要做到公开、公平、公正，只有做到了按照事实进行评价，考核结果才经得起推敲和验证，因为每位员工的工作情况大家都看在眼里，这样上级管理者才能在对廊坊华夏幸福公司员工反馈结果时才能问心无愧(林昊忠,吴志明,2021)。廊坊华夏幸福公司在绩效沟通方面做的比较随意，流于形式，问题较为严重。公司应该严格执行“期初+期中+期末”的沟通机制，与员工进行持续的沟通交流。大致上以访谈提纲为基础开展谈话，但内容不限于此。沟通过后，员工应及时填写《员工绩效谈话记录表》，提交上级审核确认，保存记录。表5-1、表5-2、表5-3为本文所设计的《员工绩效谈话记录表》的样本。表5-1廊坊华夏幸福公司员工绩效谈话记录-期初员工姓名A所在部门『A谈话类别期初绩效计划谈话。谈话时间『A主要内容。关键业绩指标/关键工作任务/个人发展计划制订情况存在的挑战/应注意的问题A实现方式/行动方案/时间计划A上级给予的支持/资源保障A直接上级： 记录时间：信息来源：自行设计表5-2廊坊华夏幸福公司员工绩效谈话记录-期中员工姓名所在部门谈话类别期中绩效辅导谈话谈话时间。主要内容。业绩目标/品能目标/个人发展计划进展情况存在的问题与困难/绩效目标调整情况上级提供的辅导或资源支持下一步工作计划或改进措施直接上级： 记录时间：信息来源：自行设计表5-3廊坊华夏幸福公司员工绩效谈话记录-期末员工姓名3所在部门。A谈话类别期末绩效反馈谈话。谈话时间。A主要内容。业绩目标/品能目标/个人发展计划完成情况分项/总体考核结果成绩和优势问题与不足绩效改进措施与建议直接上级： 记录时间：信息来源：自行设计2.采取多样的沟通方式绩效沟通可以采用一对一面谈、小规模会议及非正式谈话等多种方式。一对一的访谈中，领导者要重点关注员工的困惑，并对员工的疑问做出详细的解释。在这一点上，廊坊华夏幸福公司上级管理者不仅应该是一个指导者，这在某种程度上标志更应该是一个倾听者。小规模会议可以及时、全面地向所有员工传达信息，汇集整个团队的智慧，用来为个人无法解决的绩效问题收集策略，然而，华夏幸福公司团队会议应该避免公开批评员工的个人表现。现代通信网络的发展为沟通创造了便利的条件，当员工面临问题时，廊坊华夏幸福公司的管理者可以提高网络及时沟通刚刚发生的问题。这部分内容的创新核心在于视角的转变，具体体现在对研究主题的全新洞察。过去的研究侧重于主题的基本属性和广泛联系，而本文则致力于揭示那些不为人知的细节及其潜在的关系网。在研究手法上，采用了多元化的策略，克服了传统方法的局限性。理论上，文章通过结合不同理论体系的知识，形成了一个综合的理论框架。这种做法不仅发现了之前未曾探讨过的理论领域，也为该领域的理论建设增添了新元素，拓展了理论探索的边界。毕竟，并不是所有的问题都发生在正式交流的前一天。非正式交流不受时间和地点的限制，更容易得到员工的真实感受。3.加强管理者的沟通技巧绩效沟通是一个双向的过程，廊坊华夏幸福公司管理者与员工之间沟通不当带来的消极作用不可低估。在本文的研究语境里这种情况被赋予了重要意义人力资源部门应充分重视对管理者的培训，制定详细的沟通培训计划，采用如宣传学习、特殊训练等方法加强管理者的沟通意识、沟通方法和技巧，确保绩效考核中的沟通达到理想效果。在沟通过程中，廊坊华夏幸福公司的管理者需要具有耐心的倾听和良好的表达技巧。为了避免分心及理解偏差，必要时管理者可以用自己的话将员工的意思重复一遍，以免误解华夏幸福公司员工的真实想法，更多的要把谈话的主动权交给华夏幸福员工，让员工充分表达自己的认知及问题。在管理者进行发言时，要注意自己的措词及语气，不要一味的批评，要使廊坊华夏幸福公司员工感到上级对自己能力的欣赏和认可，同时管理者也要善于承认自己的错误，从而建立起员工对自己的信任感。（二）提高员工重视程度廊坊华夏幸福公司自成立以来，规模在不断扩大，随着人员的不断增加，对业务考核的要求越来越高，绩效考核也需要跟上发展的进程。绩效考核是一项严肃认真的工作，不允许敷衍了事和任何“水分”存在，这就要求廊坊华夏幸福公司全体员工都要提高绩效考核的重视程度，在这样的环境中严格按照绩效考核的相关要求进行。绩效考核是一个需要廊坊华夏幸福公司全员参与的人力资源环节，公司的领导人员以及机关部室、廊坊华夏幸福公司营业下属部门的负责人都要做出明确的承诺，身体力行，为员工做出表率。廊坊华夏幸福公司的每位员工都要承担起自己在绩效考核中的职责，认真执行自己的绩效考核目标，严肃对待每一次沟通，公平行使自己考核过程中为他人打分的权力，这在某种程度上映射了严格执行公司的绩效考核方案。廊坊华夏幸福公司要定期召开相关会议，加大绩效考核工作的宣传力度，让员工全面掌握和了解绩效考核工作的具体方法、目标和主要标准，最大程度提升绩效考核工作的透明度和员工的参与度。另外，还要向华夏幸福员工说明如果不顾公司的要求，随意对待绩效考核工作，将受到严肃处理。对全体员工而言，则应该积极转变思想观念，做好个人工作，根据绩效目标的相关要求积极落实工作内容。（三）全力推进绩效考核，保证考核公正透明1.成立绩效考核领导小组廊坊华夏幸福公司在绩效考核的过程中有许多工作没有做好，并不是因为缺乏相应的制度，而是因为绩效考核方案没有得到彻底有效地执行。根据调查发现，廊坊华夏幸福公司并没有一个专门负责绩效考核工作的小组来组织实施方案的执行，而是由人力部门负责绩效考核的经办员工联络各机关部室及营业下属部门的绩效单元管理员，进行任务的部署。廊坊华夏幸福公司应当成立绩效考核领导小组，负责推进考核流程及协调考核过程中遇到各种问题。廊坊华夏幸福公司绩效考核工作领导小组建立一把手负责制度，由廊坊华夏幸福公司一把总经理担任组长，其他分管副总经理担任副组长，成员由华夏幸福公司各机关部室及营业下属部门的主要负责人组成并负责监督廊坊华夏幸福公司工作领导小组的运行情况。绩效考核领导小组的成员要明确自己的职责任务，按时按点、保质保量地推进绩效考核工作。从这些态度可以明白同时，廊坊华夏幸福公司可以保留各考核机构的绩效单元管理员的岗位，该岗位应由廊坊华夏幸福公司各考核机构负责人以外的人担任，人力资源部负责绩效考核的经办员工直接对口该岗位并进行监督。2.设立绩效考核监督机构绩效考核是由人进行的，考核结果必然会受到主观因素的影响。因此，有必要对绩效考核的偏差进行监督和纠正。一方面，通过加强对廊坊华夏幸福公司绩效考核的持续监督，可以减少错误的发生；另一方面，可以及时纠正错误，保证绩效考核的正常运行。监督的过程主要包含三个方面：一是廊坊华夏幸福公司考核前的检查，主要是对负责考评的职工进行品德审查，在本文的研究语境里这种情况被赋予了重要意义并进行考核回避筛选，曾经或者现在有直属上下级关系的考评人都需要进行回避。二是廊坊华夏幸福公司考核过程的监督，主要检查是否有员工不认真严肃地对待绩效考核工作。三是廊坊华夏幸福公司考核结果的审查，主要是看华夏幸福员工的考核结果是否存在极大偏差。为了提升研究结果的可靠性，本研究在各个环节采取了一系列严谨的措施来应对潜在偏差。研究设计上，本文建立了一套详尽的研究方案，确保问题设定的准确性和假设的科学依据。数据获取阶段，本文采用了多元化的数据来源策略，确保信息的完整性和互证性，同时采用标准化程序减少人为错误。数据分析时，本文综合使用了定量分析和定性分析方法，全面审视数据，并利用现代统计工具进行计算，减少技术误差。另外，本文还做了敏感性测试，以确认研究结果在不同条件下的稳健性。在保证监督人员履行自身义务的同时，也要完善廊坊华夏幸福公司的员工申诉机制。廊坊华夏幸福公司几乎十年内都不存在员工对于绩效考核的申诉记录，但是没有记录不代表员工对于绩效考核没有任何意见。由于害怕造成人际关系的摩擦及不了解申诉权力如何行使等原因，在这样的环境中导致目前廊坊华夏幸福公司的申诉环节形同虚设。申诉机制的建立有利于增强员工对廊坊华夏幸福公司的信任感，如果员工确实遭到了不公平的待遇，可以得到及时的帮助，同时员工可以没有忌讳地表达自己的意见，这样会让员工感到自己是被尊重的，进而积极地完成自己的绩效目标，并主动参与绩效考核中去。廊坊华夏幸福公司的绩效申诉制度应由绩效考核领导小组和人力资源部联合制定，规定员工绩效申诉的范围和次数，申诉应在考核结果出来后缩短至5个工作日内进行（原为10个工作日），禁止在一个考核周期内多次申诉。员工申诉时应提交书面材料，详细写明事情的来龙去脉，绩效考核领导小组在接受申诉材料的3个工作日内处理，不可无故拖延。（四）多方面运用考核结果1.结合薪酬管理，使绩效考核发挥应有作用依据公平理论分析可知，薪酬分配合理与否、公正与否都将与工作热情息息相关，公平感会直接作用到积极性。因此，从某种程度上来说，员工彼此之间的会进行比较，并对结果进行明确判断，并以此引导自身行为，从而激发或降低工作积极性。所以在薪酬管理方面，廊坊华夏幸福公司可以将业绩目标和品能目标各划分为高、中、低三个档次，这无疑地传达出便将考核评分细化分为九个等级，对应设立0.9—1.2九个档次，对廊坊华夏幸福公司员工的绩效工资进行系数浮动。业绩和品能双高的员工，可以获得比正常绩效多20%的工资奖励，而业绩和品能双低的员工则只能获得正常工资的90%。本项目专注于跨越传统学科界限的合作，引入了多样化的理论体系和技术工具，旨在拓宽研究视野并加深理解。借助于跨学科的研究模式，不仅可以更细致地探讨研究主体的多重维度，还有机会发现以往未曾注意的现象和规律。研究还特别重视理论与实践的相互作用，试图通过实践来检验理论价值。为了确保研究结果的准确性和权威性，本文综合运用了量化调查和定性访谈等方法进行数据分析，为政策设计及实施提供了坚实的理论依据。这样的档次划分，既拉开了廊坊华夏幸福公司员工的薪酬水平，避免了“大锅饭”现象，又没有过分拉大同一机构不同华夏幸福员工的工资水平，造成员工不满，最大限度地利用工资系数浮动来激励员工向高绩效目标努力。既然制定了相关的薪酬激励政策，就要严格地执行，如果员工通过自己的努力获得了理想的考核结果，但却没有得到相应的奖励，他们就会迅速对华夏幸福公司失去信任，更严重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。2.完善员工晋升体制，激发员工积极性在廊坊华夏幸福公司的员工晋升方面，廊坊华夏幸福公司应当在员工职务晋升中规范运用绩效考核结果，将绩效考核结果作为员工晋升和岗位交流的依据之一。比如三年之内两年考核为“A”的，可以作为廊坊华夏幸福公司的干部后备的考察对象；三年之内考核等级一个“A”两个“B”的，可以通过轮岗交流到业务技能更强的岗位上，比如华夏幸福主管岗、销售经理岗等。建立起绩效考核和廊坊华夏幸福公司员工职业发展的内在联系，真正做到培养和发展人才，最大限度地发挥绩效考核的激励作用。六、结论一个房地