【A人力资源公司试用期员工培训现状问题及完善对策研究13000字（论文）】

许凤英A公司试用期员工培训存在的问题及对策分析A人力资源公司试用期员工培训现状问题及完善对策研究摘要随着当前市场竞争态势不断激烈，企业对人才的需求不断加大。试用期员工作为企业可开发的优质资源，对企业持续发展具有重要意义，而如何分析企业实际情况并制定适合于企业的培训体系却成为每个企业都要面对的共性问题。为全面提高试用期员工的整体质量，需要从企业的内部着手，针对新员工队伍进行培训，丰富人才库，保证企业各项业务能够顺利开展。然而，A公司内部人才进行培训的过程当中，存在多种因素的干扰，严重影响了人才的储备进展，阻碍了业务的开展。因此，以A公司作为研究对象，根据调查结果，全面分析其存在的问题，寻找科学的解决方案，保证员工培训效果更加显著，助力A公司在当前的社会环境下能够实现更加长久的发展。关键词：员工培训；试用期；需求分析；培训评估目录TOC\o"1-2"\h\u16105一、绪论 112767（一）研究背景 118209（二）研究意义 1288（三）国内外研究现状 222847（四）研究方法及研究思路 39274二、相关概念与理论概述 422579（一）相关概念 44279（二）试用期员工特征 528752（三）论文研究的相关理论 625289三、A公司试用期员工培训现状概述 84478（一）A公司基本情况介绍 81330（二）A公司试用期员工培训现状 1013324四、A公司试用期员工培训存在的问题 1111599（一）缺乏科学的培训需求分析 111285（二）管理层对培训工作参与度低 1229847（三）培训工作质量不高 1315923（四）员工参与培训积极性不高 1325366（五）缺乏有效的考核评估机制 1420280五、解决A公司试用期员工培训的对策 146819（一）采取科学化的培训需求调查 1426719（二）管理层提高培训工作参与度 154323（三）提高培训工作质量 1615642（四）提高员工参与培训的积极性 1630302（五）健全培训考核评估机制 1717221六、结论与展望 176953（一）结论 177587（二）展望 1826099参考文献 194920附录 2122653附录A 2116995附录B 23一、绪论（一）研究背景试用期是法律赋予用人单位和劳动者一个特殊的聘用期，在这样一个特殊的时间平台，能够最大程度让双方熟悉彼此，开展合作。然而，当前试用期员工离职率仍然只增不减，对企业归属感和认同感低、员工忠诚度不高等现状，使每个企业陷入招聘、离职、再招聘的无限循环。面对这样的现状之下，对处于试用期内的员工进行培训是丰富公司人才库的一个重要步骤。通过对试用期员工进行培训，使员工从“社会人”转化为“公司人”，让员工认同企业的文化，了解企业的战略，在实现自我价值的同时为企业创造价值。相反，如果员工认同感和归属感低，员工的自我效能感也会降低，轻则员工不能很好的适应工作，重则会使员工产生离职的想法，造成资源的损失。目前，很多企业对试用期员工培训已经有所重视，但是其重视程度还不够。大多企业更多注重员工在较短培训时间内为企业带来较高经济效益，想让员工花更多的时间在工作上。培训系统不完善、不满足员工个人需求，培训质量不高都是企业的共性问题。即便是已经受过专业培训的员工，随着身边工作环境和工作要求的变化，仍然需要进行知识更新的培训。因此，除了员工自我成长发展，企业知识更新培训更为重要。A公司成立于2002年，其业务的不断扩展使其每年都要招聘一批新员工充实到员工队伍中来。但是，A公司目前的培训内容比较单一且与企业实际情况不相连接,同时也缺乏对部门和职责的系统考虑，导致员工培训参与度和满意度低，员工工作积极性下降。培训工作不理想不仅影响了业务的开展，还容易造成员工流失。因此，需要结合A公司自身的实际情况，以试用期员工的成长规律为切入点，从新员工入职开始，全面系统的优化培训体系，使他们能够尽快融入企业，发光发热，为A公司持续发展做出自己的贡献。（二）研究意义通过借鉴国内外先进的培训理论以及实践经验，结合A公司所处行业的相关特点，探索出一条更符合A公司试用期员工培训的培训理论设计，对试用期员工培训课题探索补充实践案例具有重要理论意义。其次，为同行业试用期培训体系设计提供一定的实践经验。试用期员工培训工作中存在的难点和疼点是每个企业都面临的共性问题，通过对难点、疼点的梳理和分析，针对试用期员工这类人才的特点，提出相应对策，对其他同行企业在试用期员工培训方面的改进有一定的现实意义。国内外研究现状1.国外研究现状（1）关于员工培训概念的研究。美国著名的“科学管理之父”泰勒（1911）认为企业科学管理的范畴包括对员工的教育和培训，提高员工工作效率就要遵循这一原则[1]。另一位学者Robert.L.Mathisl（2006）指出培训指的是通过全体员工的共同努力下，实现共赢的过程，即企业通过提供软件与硬件，帮助员工实现与企业发展战略相一致的个人发展过程[2]。（2）关于员工培训方法、模型的研究。美国学者Donald.L.Kirkpatrick（1959）提出柯氏四级评估模型，即“4R”，包括一级反应评估，二级学习评估、三级行为评估、四级结果评估[3]。（3）关于员工培训重要性的研究。NemanjaBerber，AgnersSlavic(2018)认为，在经济全球化进程加快，科技进步日新月异、国际竞争日趋激烈的今天，培训已成为提高员工工作经验、知识和业务能力的重要途径，是企业提高生产力和产品质量的重要因素，是企业实现可持续经营，最终更好的实现企业发展战略的法宝[4]。2.国内研究现状（1）关于员工培训概念的研究。陈国海(2012)表示培训一词大多体现在企业对员工的培训环境当中，员工培训指的是企业运用一整套科学的办法，针对性的去提升员工能力、思维、素质或是帮助员工解决工作、生活等方面的困惑[5]。（2）关于员工培训方法、模型的研究。学者陆惠文（2004）认为，应该从培训标准是什么、培训过程如何进行、培训角色的学习方法特点等方面来分析培训角色。陆惠文表示可以同时使用几种培训方法，而不是只选一种，例如：角色扮演、师傅带徒弟、案例研究、工作轮换、无领导小组讨论相互结合使用[6]。（3）关于员工培训重要性的研究。杨毅(2013)表示，企业间的竞争日益激烈，人力资本已成为保证企业在竞争中立于不败之地的核心，获得高质量人才的前提是通过培训提高员工的综合素质，表明了培训的重要性[7]。（4）关于员工培训存在的问题及对策的研究。孙艳(2012)认为，当今企业在培训新员工方面存在的主要问题是：对培训的重视程度不够、不注重培养团队精神、对培训结果没有及时反馈。[8]｡张菊香（2020）认为企业必须注重加强调查研究，广泛倾听员工意见建议，摸清每一名员工的培训愿望与实际所需，从而在培训的内容上突出针对性、层次性、差异性，在培训的方式上突出灵活性、实践性、多样性，以满足不同兴趣爱好与履责需要的员工[9]。3.国内外研究述评结合当前国内外文献研究的情况发现，多数研究以企业正式员工培训体系进行研究，对试用期员工培训体系的研究出现较晚，相关试用期员工培训的实证案例也较少，在理论建设上较为薄弱。同时，对培训的研究都是针对室内线下集中培训，而户外培训和网络培训的研究却很少有学者提到。试用期员工作为一种新生力量，能够让企业选择到更加优秀的员工，丰富企业人才库。但在培训需求分析、培训评估模式、培训计划等存在的问题，还是使得试用期员工培训很难形成一个完整、系统化的培训体系。基于上述研究的不足，以A公司试用期员工培训作为研究对象，对培训体系的优化进行深入的研究，对企业试用期员工培训做出实践并提供借鉴。研究方法及研究思路1.研究方法（1）文献资料法。通过知网、网上图书馆、百度百科等渠道，搜索“员工培训”“培训与开发”“入职培训”等词汇，对国内外员工培训的相关文献资料进行收集、整理、分析，对培训理论、培训方法、操作经验进一步了解的基础上，明确分析方向。（2）问卷调查法。为进一步了解A公司试用期员工培训工作现状，对A公司试用期员工设计一份调查问卷并进行发放，通过整理问卷结果获得相关数据支持，总结出现阶段A公司在试用期员工培训工作方面存在的问题，为A公司试用期员工培训工作提供对策。（3）访谈法。通过对A公司试用期员工的访谈，探讨A公司目前的试用期员工培训现状等方面存在的问题，结合调查问卷，使调查信息更加完善，使全文的研究更加全面和严谨。同时，通过访谈获取反馈的关于A公司试用期员工培训的问题和建议，为提出试用期员工培训改进建议提供参考。2.研究思路第一步是收集研究论文所需的资料，整理电子资料，明确研究方向、目的。第二步是收集数据，以问卷调查方式调查，回收数据，并将数据进行整理、汇总。第三步是问题分析，根据A公司试用期员工培训存在的问题进行分析，提出存在的问题。第四步是对策分析，根据分析A公司试用期员工培训问题结果，提出合理化建议。二、相关概念与理论概述（一）相关概念1.试用期员工的界定试用期是由劳动合同的一定期限组成的，在此期间，用人单位评估劳动者是否合格，劳动者也评估用人单位是否符合自己要求，是一种双向选择。[10]试用期间用人单位可以通过员工对工作的接受度和灵活程度以及工作表现来判断员工是否真的胜任这个工作。从员工角度看，也是给员工提供了一个认识单位、自我提升的机会。所以，试用期员工规定在一定时间内正常从事本职业工作，与正式员工一样需要遵守企业规章制度，试用期员工也要在《劳动法》保护下，踏实做好本职工作，与企业共同发展进步。2.员工培训概念泰勒（1911）认为企业科学管理的范畴包括对员工的教育和培训，并指出提高员工工作效率应该遵循这项原则[11]。陈国海(2012)表示培训一词大多体现在企业对员工的培训环境当中，员工培训指的是企业运用一整套科学的办法，针对性的去提升员工能力、思维、素质或是帮助员工解决工作、生活等方面的困惑[12]。广义上的培训是指在培训的过程当中提升人的知识和技能，提高管理水平和树立良好的价值观，而狭义的培训是指员工进入公司的劳动和合作的分工制度，企业进行培训的更多目的是为了提高员工工作效率和生产力。总之，培训对个人发展和企业持续进步都存在十分重要的意义。企业要根据自身实际情况及时更新培训方法和模式，把培训工作落实，保证每一次培训都有实际性的进展，在满足员工个人发展需求的基础之上提升企业竞争力，实现两者的共同进步。（二）试用期员工特征1.人员素质较高，可塑性较强受过高等教育的试用期员工知识面会更宽，文化程度、综合素质较高，在良好的基础之上试用期员工对工作强度的接受能力会较快较强，操作更容易上手。同时，具有可塑造性，高素质人才更有可能在这个健全的基础上得到培训和改造，以此满足目前A公司的工作要求。2.迫切得到认可容易导致心理失衡新入职员工普遍想要在新岗位上发光发热，勤于表现自己的工作能力，抓住一切可以表现自己能力的机会，让领导看到自己的努力，但是过多的关注自我表现而又没有机会表现就会容易出现心态失衡。心态失衡容易使新员工产生焦虑、不甘等负面情绪，久而久之会对融入集体、信任集体产生排斥，从而会形成单位间的裂痕，在执行工作任务时大打折扣，甚至会在面对他人离职时催发效仿行为。新员工心态失衡是“瓦伦达心态”作祟，心理学上将为达到某种目的而在行事过程中产生患得患失的心态称为“瓦伦达心态”[13]。针对新员工心理失衡的问题，公司可以在传统的物质奖励基础之上，利用精神奖励满足新员工的认可欲望，不仅能激发新员工学习新知识的热情，同时还能提高新员工对企业文化的认可度。3.对新环境有畏惧感，人际关系较薄弱对于新的办公环境、办公软件、新的沟通渠道、新的营销思路，新进员工可能会有迷茫的一个阶段。对于新鲜事物如果不能及时、快速的掌握可能会使得他们不安，不敢策划或与领导外出时感到不安，不敢和同事们接触，担心自己会说错话、做错事，这种畏惧感会影响他们对业务的判断。人际关系如果不能及时去处理，会直接影响到工作的交流和对接。4.喜欢富有挑战性的工作试用期员工对于自己的工作内容十分的关注，在新入职培训时从基础的工作内容学起，简单反复的工作内容会受到他们的排斥，同时会消磨他们的耐心，进而导致他们有流动的想法。在对中国知识型员工激励机制实证分析中，张望军、彭剑锋(2001)指出激励中国知识型员工的五个因素:工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作[14]。员工可以在具有挑战性的工作中拓展个人发展路径，所以对工作结果有期盼的员工就会更加亢奋。（三）论文研究的相关理论1.培训需求分析理论上世纪80年代，I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人经过长期的研究，将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面入手，即组织分析、任务分析和人员分析，具体如下：（1）组织分析。结合公司的经营战略，来设计相应的培训方案，确定需要参加培训对象，获得决策者和员工对培训开展的支持。（2）任务分析。任务分析能够判断不同职位的各项培训任务，将各项任务的重要性、频率和次数以及掌握的困难程度去精细定义，并指出要想完成这项任务，员工需要持什么样的学习态度，具备哪些专业知识、技术能力。任务分析是一个十分耗费时间精力的过程。（3）人员分析。从员工实际情况的角度考虑，确定需要培训的对象，分析培训有哪些影响因素，现实情况与完成目标的要求之间的差距。同时，人员分析要从确认“培训是正确的解决方案”角度分析。2.学习型组织理论1990年，彼得·圣吉在《第五项修炼》中，首次把系统动力学引用到学习型组织中，形成了独特的学习型组织理论，并将“五项修炼”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考作为构建学习型组织的基本要素[15]。（1）自我超越。即建立愿景、看清现状、实现愿景，也就是建立一个愿景，看到目前的情况并实现愿景。首先，每个成员必须清楚个人与愿景的距离，以便能够去改变目前的状况，达到目标。一旦实现了最后的愿景，就会培养新的愿景，随着愿景的不断发展，就会产生新的张力。。（2）心智模式。通过不断的学习，改善成员心智模式的不足之处。即，改善思想方法、思维习惯、思维风格、和心理素质。（3）建立共同愿景。它是组织的中心和能量，是通过不同成员之间的沟通而形成的愿景。（4）团体学习。其建立在发展“自我超越”和“共同愿景”之上，团体学习是一个有竞争力的企业的先决条件。（5）系统思考。即要培养全局观念，了解前因后果的关系，看清问题的本质。学习型组织理论主要基于对人的需求进行分析的理论，在试用期员工培训的过程当中，如何高效利用培训课时，完成预期的培训目标，是培训部门最关心的问题。通过对试用期员工进行培训的形式，让员工快速地进入工作状态，掌握业务流程，为企业所用。3.柯氏四级评估理论1959年，唐·柯克帕特里克（kirkpatrick）提出四层次模型理论。该模型主要包括反应层次、学习层次、行为层次、效益层次四层评估方式[16]。（1）反应层次，即一级评估。可以通过问卷调查法、观察法、访谈法的结果分析受培训者的态度、注意力和兴趣等，得出受培训人员对培训方式、培训内容、培训队伍、培训设施等的满意程度，这一层次可以通过问卷调查进行评估。（2）学习层次，即二级评估。该层次的评估主要用于了解学习者通过培训学到了什么，即学习获得程度，主要衡量学习者对企业文化、工作技能、产品知识、业务流程和其他知识的掌握情况。可以通过常规的笔试、情景测试、现场工作演练等评估方法。（3）行为层次，即三级评估。用来测定接受培训的人员能否把在培训当中所学到的知识和技能运用到日常工作当中去。这个层次通常发生在培训结束后的一段时间里。主要通过组织对受培训人员的业绩进行评测。（4）效益层次，即四级评估。用来判断接受培训后员工的工作业绩提高的程度，企业有没有因为培训而经营的更好。可通过产品销量、产品质量、员工离职率等指标进行测定。四层次评估模型是关于培训评估的最著名和被引用较多的模型，是一种比较常用的培训评估模式，它主要以接受培训人员作为评估对象，反应层次和学习层次是对培训的过程进行评估，而行为层次和效益层次主要是对培训的结果进行评估。该模型对培训结束后进行一次总结性评估，需要采集大量的数据，对企业来说有一定的难度，但是实用性很强，所以企业比较常用这种培训评估模式[17]。三、A公司试用期员工培训现状概述（一）A公司基本情况介绍1.公司概况A公司成立于2002年3月，位于广西百色市，主要以人事、劳动和社会保障行政管理工作为主，全系统目前共有156人，其中在职在编干部职工81人，政府临时聘用专业人员6人。设有6个职能股（室），分别为：办公室、综合股、社保管理股、劳动保障监察股、人事人才管理股、工资福利股。下设二层机构4个，分别为社会保险事业管理局、劳动保障监察大队、劳动人事争议仲裁院、公共就业与人才服务中心。其主要职责有制定人力资源和社会保障事业发展规划、引导人力资源市场建设，负责人员人事档案管理和干部统计的工作，负责直属单位专业技术人员和技校系列职称等管理工作，监督并指导人力资源服务机构工作，促进人力资源的合理流动和有效配置。2.公司人力资源状况（1）年龄结构。截止2021年底，A公司员工按年龄来划分为，25岁以下员工约占19.47%，25-30岁员工约占38.05%，30-35岁员工约占29.2%，35岁以上约占13.27%。从总体来看，A公司青年员工占据比例较大，说明近年来A公司在不断扩大规模，大量吸收新鲜血液，35岁以上员工比例较低，说明A公司员工年龄结构趋于低龄化。具体如表：图3.1A公司年龄结构示意图Fig.3.1SchematicdiagramofagestructureofcompanyA学历结构。按学历分布，A公司的学历普遍较高，本科学历占有71.68%，大专学历占有20.35%，硕士及以上占有4.42%，中专学历及以下约占3.54%，中专学历比硕士学历还低一定的比率。从整体来看，可以看出A公司的新员工招聘一直按标准的条件来实行，把学历作为硬性的招聘条件。图3.2A公司学历结构示意图Fig.3.2SchematicdiagramofAcompany'sdiplomastructure（3）岗位结构。总体来看，A公司管理类、财务类、销售类人员占的比例较多，其中管理类人员约占34.51%，财务类人员23.89%，销售类人员23.89%，技术类和其他类人员较少，分别占11.5%、6.19%。从岗位结构来看，管理类、财务类、销售类员工作为公司重要组成部分，都在各自岗位上发挥专业特长，服务于公司。图3.3A公司岗位结构示意图Fig.3.3SchematicdiagramofpositionstructureincompanyA（4）新员工构成。从员工工作年限可以了解A公司员工入职时间普遍较低，入职1年内的员工仅占14.16%，1-3年员工约占22.12%，A公司应大力推进“招贤纳士”工作，为公司注入新鲜血液。同时也能看出3年以上的人员较多，A公司可以利用这一优势做好新进员工培训工作，以“老带新”等方式帮助他们尽快融入集体，熟悉工作内容和工作流程，掌握业务知识。同时，也要加强晋升渠道，更好地吸引住人才、留住人才、重用人才。图3.4A公司员工工作年限示意图Fig.3.4DiagramoftheworkingyearsofemployeesinCompanyA（二）A公司试用期员工培训现状1.培训需求分析现状一项培训计划的制定应该以培训需求分析作为依据，培训需求分析是培训有效性的充分保证。44.25%的员工认为培训开始前没有进行科学的培训需求分析。结合访谈可以了解，A公司对需要填写的培训需求表只关注培训内容、培训讲师等，针对员工的部门不同、需要掌握的业务不同、领域不同等，员工所属部门的职能需求、员工未来发展方向却没有得到充分的分析。培训部门主观臆断，培训的方式和内容没有充分考虑到员工个人意愿，激发不出员工的积极性，致使员工参与度低。培训需求分析不应该只通过人力部门去了解，还应该通过同部门的领导或员工对接受培训的员工进行调查和谈心，这种方式一定程度上还能减少员工对培训需求工作的戒备心理，使其得到的数据更真实有效。图3.5培训效果不佳的成因Fig.3.5Causesofpoortrainingeffect2.培训计划的制定和实施现状从问卷分析，20.35%的人认为A公司培训方案依赖于固定的教案，比如大多注重对企业文化、企业愿景以及业务操作等内容的培训，忽略员工认知需求，没有及时更新培训计划。在培训实施方面，53.1%的员工认为培训方式比较单一，以“以老带新”作为主要培训方式。31.86%的员工认为培训流于形式，说明员工没有理解开展培训活动的真正意义，培训敷衍了事，久而久之就会失去它真正的作用和意义。培训计划不及时更新，员工参与培训的体验感就会下降，同时，如果员工学习获得感不足，就会失去对工作的热情。图3.6培训存在的问题Fig.3.6Problemsintraining3.培训效果评估现状从访谈可以了解到A公司在培训效果评估上方式单一，即只在培训后给员工发放培训满意度调查表，培训调查满意度以评分制为主，满意度内容注重对培训课程评价、对培训师的评价、培训服务评价、培训效果进行调查，没有关注到培训是否真正满足了员工的个人发展，员工对进行培训的意愿如何，对培训的不足之处和可取之处有什么意见或建议等等。重形式、轻内容，收集到的信息不真实且不全面，并没有真正做到反馈，对培训计划的完善并没有太大作用。从图3.5培训效果不佳的成因中了解，62.83%的员工认为A公司缺乏有效的考核评估机制，说明A公司在培训评估工作上做的还不够到位。A公司试用期员工培训存在的问题经调查分析，A公司试用期员工培训还存在培训缺乏分析、管理层参与培训工作程度低、培训质量不高等问题，以下对问题进行具体分析：缺乏科学的培训需求分析培训需求调查方式单一。通过访谈了解，A公司通过发放培训需求调查问卷作为员工对工作业务掌握程度的主要数据来源。同时，培训需求调查表的调查内容只关注培训内容、培训讲师、培训服务等，没有充分考虑到员工对培训的意愿，员工又如何看待培训的方式和内容等，A公司培训需求调查方式太单一，分析的内容不全面。培训需求调查对象不全面。员工培训需求数据主要从分管领导、各股室负责人提供的资料获得，而基层员工的培训需求资料是缺失的，调查对象不全面。另外，分管领导、各股室负责人提供的数据又以业务上的需求为主，数据也不够全面。如此开展培训需求工作很难了解员工的真实需求，培训也很难达到预期的效果。管理层对培训工作参与度低通过问卷数据分析以及访谈结果整理，分析出当前A公司管理层对培训工作参与度较低，主要表现在管理层对培训工作重视程度、参与培训决策方面，具体分析如下：管理层对培训工作重视程度不足根据问卷调查结果显示，40.04%的员工认为管理层不太重视培训工作，说明A公司管理层对培训工作重视程度不足，没有真正认识到新员工培训对发挥员工价值的作用。大多数管理者不重视培训的表现是多方面的，比如需要投入大量的精力、财力去为培训精打细算，但是员工流动性还是很大，还有一些管理层比较急功近利，希望员工在短期培训中立竿见影。实际上A公司管理层不重视培训工作不仅会打击员工参与培训的积极性，更不利于企业内部人才的储备。图4.1管理层重视培训程度Fig.4.1Theextenttowhichmanagementvaluestraining2.管理层不参与培训决策工作通过对A公司员工以及人力部门的访谈了解，A公司管理层是不参与培训决策的，培训的工作目前全部交由人力资源部门把控。管理层将员工培训工作看作日常，思想上没有真正把培训工作看成是整个公司的重点工作。A公司从整体学历来看综合素质是不错的，但是管理层没有参与到决策中好好的利用这一优势，导致人才资源浪费。培训工作质量不高通过问卷、访谈结果分析，当前A公司培训工作质量不高，对培训经费投入力度小，培训队伍还不够专业，师资力量也较为薄弱，具体分析如下：1.缺乏专业的培训队伍培训工作成效和质量50%取决于培训队伍，A公司在试用期员工入职培训方式上主要以“老带新”、内部培训队伍培训为主，公司内部培训队伍实际上是由资历比较深的老员工组成的，并没有专门成立一个队伍外出学习培训。同时，培训队伍并不合理化，培训队伍只由资深的老员工组成的，但是老员工还兼具其他职务。培训还缺乏针对性，针对性指的就是培训师不一定有某个业务的从业资格，并不完全真正了解自身工作外的业务流程和业务内容，即不够专业化。2.培训经费投入力度不足A公司成立初期，并没有成立专门负责员工培训的部门，直到公司逐步壮大，招聘的新员工不断增加，才把培训工作分到人事部门，由于人事部门人手不够、业务繁杂，加上领导不太注重培训工作，认为培训需要投入大量人力、物力、财力却留不住人才，得不偿失，便减小了培训经费的投入力度，培训时长不得已缩短，开展的培训次数也逐渐减少。决策者对培训意义产生十分大的误区就在于只考虑到对培训的投入只是对员工自身的投资，而忽略了对培训的投资其实就是一种储备人才的方式，这样的培训理念将严重阻碍公司未来的生存和发展。美国每年培训员工的总时间是150亿小时，每个员工每年平均接受培训达到15小时，用于正规培训的费用是每年300亿美元[19]。A公司目前已不处于成立初期的阶段，如果未来想要继续对外进行强烈竞争，就要做好有备无患的准备，而不是对培训工作进行象征性的拨款。员工参与培训积极性不高通过问卷、访谈结果了解，A公司在开展培训活动中，培训激励方式、培训活动方式单一，没有充分调动员工参与培训的积极性，导致培训效果不理想，具体分析如下：1.激励方式单一激励方式单一，不仅不能激发员工参与培训的积极性，还会使员工对培训产生消极怠慢的态度。通过访谈了解，员工最喜欢在培训当中获得的首要奖励并不是物质奖励，而是个人能力和价值观的提升，注重在培训当中的学习获得感。目前A公司主要以福利作为培训奖励方式，奖励方式比较单一，没有起到很好的激励作用。结合试用期员工特性中新进员工喜欢富有挑战性工作，比起物质奖励更希望得到精神支持的特征来看，员工如果在培训后能力没有得到提升，认为公司进行培训是在浪费时间，这间接的说明员工对培训的参与度和积极性不是很强，培训缺乏正确的引导。2.培训方式单一A公司培训方式比较单一，主要以讲课为主，而培训内容多为企业文化、公司产品知识、职业生涯规划课程等知识类的培训，短时间内可以得到有效传授，但员工无法长时间集中注意力，容易使新员工乏味，培训不能达到理想的效果。另外，培训活动大多在室内进行，户外体验式培训极少，A公司员工大部分都是90后，针对90后喜欢个性这一特点，会比较偏爱角色扮演、情景模拟等体验感较强的体验式培训，传统的培训方式已经无法满足他们的个性需要。（五）缺乏有效的考核评估机制一项培训活动能否按规范的程序开展，很大程度上由长效的考核评估机制来支撑。从问卷调查结果了解，62.83%的员工认为公司的培训评估制度存在问题，培训机制的建设上存在明显的不合理现象。首先没有按照国家对于企业方面所提出的培训具体要求来实行，没有在培训机制上完善和更新，导致培训工作没有具体的方向指引，进而在具体的执行方面也受到阻碍。通过访谈了解，培训工作结束后，A公司只采用填写纸质版的培训情况评价表、培训满意度表的方式作为评估依据，评估方式过于简单。评价表、满意度属于公开内容，会使接受培训的员工碍于人际关系不能如实填写，这样调查的结果缺乏科学性和真实性。图4.2培训效果不佳的成因Fig.4.2Causesofpoortrainingeffect解决A公司试用期员工培训的对策基于试用期员工的个性特点和价值观，结合新员工入职培训的常见问题，设计一项适用于A公司试用期员工的培训体系。通过采取科学化的培训需求分析调查、提高管理层培训参与度、建立健全完善的考核评估机制等方式，解决当前A公司试用期员工入职培训存在的问题，具体措施如下：（一）采取科学化的培训需求调查培训实际就是一项系统工作，培训工作应当重点从培训需求分析开始，然后确定培训的目标，设计相关培训方案，组织开展培训，最后到培训效果的评估和转化，形成一个由组织各个单元相互联系的学习网络。其中：培训需求分析是首要和必经环节，是决定培训项目是否最终成功实施和取得预期效果的关键因素，培训计划的可靠性、员工参与的热情、培训质量与培训效果及培训成功转化率等都受其影响[20]。A公司应当全面、科学的进行需求调查，以人力资源部门为主导，向分管领导、各股室成员及试用期员工发放培训需求调查表，还可以通过开展经验交流研讨会，广开言路，听取并尊重不同员工的需求，最后由人力资源部门收集需求信息表并结合企业战略目标，按照不同层次员工的性质特点，分析得出培训需求报告，以此作为培训计划制订的主要依据，科学合理的设置培训活动，再结合培训激励机制激发员工的主动性，达到预期培训目标和培训效果。（二）管理层提高培训工作参与度1.管理层加强对培训的重视程度企业的发展与企业领导者以及所有员工的努力密不可分，而企业的人才资源开发还需要由不同的层次组成，包括领导者、老员工和新员工等。因此，在中小企业开展新员工培训的过程中，应从以下两方面着手：第一，让企业高层领导从思想上重视对新员工的入职培训。让他们发自内心意识到新员工对企业未来发展的重要性，明白今天培训新员工对企业的长远发展将产生积极影响。第二，让新员工意识到入职培训的重要性。当企业对新员工培训给予高度重视时，新员工也会从思想上有紧迫感，只有树立员工个人前途命运与企业发展目标相一致的信念，激发新员工主动参与的意愿，才能让新员工端正自己的学习态度和工作思维，在培训中掌握更多的专业技术和岗位技能，建立企业和个人的命运共同体[20]。培训工作的顺利进行，和高层领导对培训工作的关注程度和赞成程度有非常大的关联，领导的重视是培训实施关键。因此，高层领导应当加强对培训工作的重视程度，构建培训理念，实时关注培训制度的开展。同时，对受训员工也要构建起培训理念，将培训重要性理念灌输给员工，让员工能够以积极饱满的心态参与到培训当中去。2.管理层积极参与培决策工作企业的快速发展不可能只取决于一种生产要素，他应该是多种因素的综合。重视人才培养工作应该也是高层决策者必须重视且要掌握的重要工作内容之一。在物质基础，即培训资金能够不断输入的基础下，高层决策者应该参与到培训制度、培训计划的制定当中去，这不仅有利于领导对培训制度的掌握和了解，更能起到一个激励员工的作用。员工了解到领导参与培训工作就会对公司的培训制度更加信任与重视，领导对培训工作的支持能够抓住员工的心，让员工更加乐于、积极参与培训。在开展培训工作初始，可以加入领导讲话、领导经验分享交流的内容，通过与员工近距离接触，让新员工有一种重视感、归属感，一定程度上减轻新员工对陌生环境抵触的心理。领导就是要经常参与本单位的培训决策，就是要舍得在培训上投入人力、物力、财力，就是要经常过问并监督指导本单位的培训工作开展情况。（三）提高培训工作质量1.培养专业的培训队伍培养专业的培训团队，提高培训师资质量。向培训基础好的培训师提供外出学习的机会，通过外出培训拿到相应的证书，回公司后再针对本公司实际培训情况进行培训。提高培训教师水平，还可以通过企业之间的交流来提高，通过开班学习互相分享培训内容、培训设施相互共享，解决单一的培训内容，采取经验交流方式一定程度上还可以节省培训的成本。2.加大培训经费投入为保证培训活动有效实施，A公司应该在培训资金上给予足够的支持，加大培训经费力度，重视员工培训工作的必要性。同时，还要加强培训经费的管理，制定规范的培训审批制度，从申请到审批都要严格执行，确保每一笔培训资金都能按照制度合理利用。最后，要重视培训经费的跟踪力度，保证培训经费公开透明度，防止出现滥用、挪用等问题出现。（四）提高员工参与培训的积极性1.激励形式多样化给表现优秀的员工给予物质奖励和精神奖励结合可以充分调动员工的工作积极性和主动性。物质奖励以加薪和其他工作福利、生活福利