阿里巴巴集团的绩效管理之道案例研究

阿里巴巴集团的绩效管理之道案例研究绩效管理能有效地提高员工的工作动力，对企业的发展有很大帮助。本篇文章作者参考阿里巴巴的绩效管理方式，分析做好绩效管需要考虑的因素。接下来，让我们看看作者的理解。不管是OKR还是KPI，设定绩效目标都非常关键。在企业中，每个员工都需要绩效目标，有绩效目标才有动力，有绩效目标才有方向。而绩效目标的设定是一项非常重要也非常有挑战性的任务。很多企业也知道目标的重要性，却不知道怎样定出一个好的目标。阿里巴巴非常注重绩效管理，在设定绩效目标方面有着自己独特的管理方法。在本文中，我们聊聊阿里巴巴在设定绩效目标方面的经验和方法。一、定目标会遇到的三类问题很多企业在设定绩效目标时会遇到各种问题，比如：绩效目标不够清晰明确、绩效目标太多没有重点，难以制定衡量标准等等。1.目标不够清晰明确很多企业在设定绩效目标时，通常无法制定清晰、明确的目标，这会导致员工不了解自己的职责和方向，只能盲目地跟随上级的指示。这种情况不符合企业的利益和员工的利益。我们建议企业应该遵循SMART原则制定明确的目标。这些目标应该是具体的，可量化的，可达成的，与企业战略相一致，并且有特定的时间限制。只有这样，企业才能真正实现有效的绩效考核，激励员工更好地发挥自己的潜力，促进企业的长期发展。2.目标过多，没有重点在制定绩效目标时，有很多企业给员工设置过多的目标。我们服务的一家客户，他们给员工制定了15个考核指标，每个考核指标的权重都是5%左右。大家换位思考一下，如果是你？你觉得在绩效执行的过程中，还能抓到重点吗？目标过多，员工会有很大的压力，无从下手。他抓不到重点，还会去揣测领导究竟要什么，造成没有必要的内耗。企业制定少而有用的目标，更有利于员工高效完成工作。3.目标的衡量标准难制定很多企业在设定绩效目标时，往往难以制定衡量标准。这就导致很多员工看不到绩效标准，看不到目标方向，每天看着老板的后脑勺做事情。这真的是企业想要的吗？在制定绩效考核标准时，衡量标准的区间数值应该清晰明确。这些衡量标准包括基础值、理想值和挑战值。只有这样，我们的绩效考核才能真正具有依据，让员工更好地理解自己的目标，从而降低人情巴结的内耗。二、目标从哪里来绩效目标的制定需要基于企业的使命和愿景。企业的使命和愿景是指公司为了达到所追求的价值目标，所形成的抽象理念。通过深入理解企业使命和愿景，企业可以生成一个合理的绩效目标体系，并将其用于员工的个人目标制定。1.目标来自使命和愿景企业的使命是其存在的根本理由和目的，绩效目标应与企业使命紧密相关。例如，阿里巴巴的创始人马云提出的阿里巴巴使命是“让天下没有难做的生意”，在设定绩效目标时，应该考虑如何帮助员工实现这一目标，同时注重提高员工与企业的认同度。企业的愿景是其战略方向和远期目标，绩效目标应该是企业实现愿景的具体步骤和路线图。例如，阿里巴巴提出的“全球化、数字化、平台化”战略是公司长期发展的愿景，绩效目标应该围绕这一愿景展开。2.支付宝的案例支付宝在2012年确定了一个目标：支付宝钱包用户要做到2亿、3次。这指的是支付宝的活跃用户数应该达到2亿，并且每个用户每月要使用3次。这个目标是非常清晰明确的，全公司都能够理解并为之努力。这个目标是从哪里来的呢？这个目标的设定来源于支付宝2011年的战略目标：5年内打造20个无线支付城市。这个战略目标旨在让更多的用户享受便捷的金融支付服务。那么这个战略目标又是从哪里来的呢？这个战略目标来源于支付宝的愿景。支付宝的愿景是成为全球最大的第三方支付平台。为了实现这个愿景，他们需要制定相应的战略目标，以此指导每年的经营计划。愿景又源自哪里呢？支付宝的愿景是建立在使命基础之上的。支付宝的使命是“让世界不断有微小而美好的改变，让人们享受平等便捷的金融服务，不断改善你的生活，让这个世界变得更好”。愿景、战略、经营计划都是为了实现这一使命而服务的。所以一个好目标是从使命、愿景推导过来的。只有这样，才能确保目标的清晰明确，并且让全公司的员工对其充满信心和动力。三、好目标体系的三要素一个好的绩效目标体系，需要考虑三个要素：上下一致、清晰明确、多快好省。1.上下对齐、左右同晒一个好的绩效目标应该从领导层贯通到基层，彼此之间要有连贯性和互相支持的关系。同时，在目标制定过程中，也要考虑客户和市场对企业的影响。还应该定期去做目标的上下对齐和左右同晒。什么是左右同晒？晒目标指的是将个人的目标在团队中呈现出来，请大家来监督，每个人都晒出来。这样有三个好处：好处之一是形成一种氛围，你看到别人的目标如此有挑战有难度，就会不自觉的也调整自己的目标难度系数，以便跟上团队所有人。好处之二是可以让员工时刻关注自己需要完成的任务目标，提醒员工注意和计划时间，合理安排工作任务。好处之三是让资源互相整合利用，可以让部门之间和员工之间互相协作，共享信息和资源，增强团队和集体利益意识。2.清晰明确、可衡量一个好的目标必须是清晰、明确且可衡量的。例如，2002年阿里实现了收支平衡后，他们开始设定了2003到2005年的目标，分别是每天营收100万、每天利润100万和每天纳税100万。这些目标都非常清晰明确，并且可以量化衡量，使得员工能够更好地为之努力。3.多快好省一个好的目标不仅意味着要快速高效地完成任务，还应该兼顾质量、时间和成本等多个方面。比如，在招聘方面，我们可以从以下四个方面来评估目标的好坏：数量多：例如，招聘30人，达成率是一个重要指标。质量好：用人部门对新员工的满意度和新员工的转正率，这些都是反映招聘质量的关键指标。时间快：完成时间和人均招聘时长是衡量招聘速度的关键指标。成本低：单场招聘会招聘费用和人均招聘成本是衡量招聘成本效益的关键指标。四、和员工沟通目标的五要素在制定绩效目标的过程中，一定要和员工深度沟通，确保双方对目标理解一致，达成共识，促进目标的顺利实现。所以，企业需要在和员工沟通时采用一定的技巧，将目标传达给员工。我总结了和员工沟通目标的五要素：目标是什么；为什么是这么目标；用什么策略实现这个目标；让员工接受认可，达成共识；提高期望强度。要素一：目标是什么。企业应该明确告诉员工目标是什么，如销售额、销售渠道、客户数量等，将目标具体化，让员工心里有数。要素二：为什么是这个目标。企业应该解释目标的背景和原因是什么，让员工了解目标设定的理由和意义，使员工更好地理解企业的战略方针。要素三：用什么策略实现这个目标。企业应该向员工提供实现目标的策略和途径，让员工明白如何才能完成目标。要素四：让员工接受认可，达成共识。企业和员工需要进行深入交流，分享看法和经验，协调企业和员工之间的需求，达成共识。要素五：提高期望强度。企业需要向员工公开宣布目标完成的标准和奖励措施，鼓励员工超越当前状况，让员工在完成目标的过程中感受到成就感和挑战感。绩效目标的设定是企业中非常重要的一项任务。今天我们聊了阿里巴巴的绩效管理之道，以及定目标的三个问题、目标从哪里来、好目标体系的三要素、和员工沟通目标的五要素。希望可以帮助企业更好地设定目标，实现更好的绩效管理，为企业的发展打下坚实基础。​绩效管理，其实不只是HR的事，关键是看leader对绩效管理的理解。阿里巴巴一共近30000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。真是万万没想到...从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么？又是如何影响企业发展的？阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。阿里绩效管理之道1、阿里绩效管理中的271是什么意思?所谓271或者361，就是说，最好的员工占30%，中间的是60%，最末位的是10%，往往10%的员工是去淘换的。阿里把员工类比四种动物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。①狗：业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。②野狗：是业绩特别好，但是价值观不好的员工。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大。③兔子：也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。④牛：大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。⑤明日之星：价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。2、阿里leader绩效管理的四个理念作为阿里leader带领团队，必须要做的几件事情是：第一个，定目标。明确战斗的方向，通过有意义的目标凝聚人心、聚起人气。就是员工他愿不愿意跟你长期跟随的一个点。第二个，要结果。为结果买单，不养庸、不养老、不养小白兔。很多时候leader很难下手，说这个员工跟我一起打江山过来的，于情不忍，人家家里有老小怎么办?但你让其他员工，都看着他做参照物。你对这个员工下不去手，其他员工就会挑战你。第三个，管过程。能够灵动的调整目标，确保执行力。特别是在制定目标时候，是要有阶段性的，让大家在攻山头的整个过程充满喜悦，这是团队聚人心的一个很重要的动作。第四个，有味道。士气高昂，奖优罚劣，通过奖优罚劣在你的团队中强调，你要什么不要什么，打造你的团队所特有的士气和味道。3、阿里leader绩效考核考什么?阿里leader的绩效考核，通常有三点：定策略：团队的大方向是什么。建团队：有能力把团队搭建起来，并有组织能力承接战略的落地。推文化：在阿里巴巴做事情很多是靠文化和价值观推进的，所以说文化的传承很重要，靠文化把大家凝聚在一起的，这是管理者的考核目标。阿里员工考核的方法1、阿里员工的绩效考核怎么做?阿里员工的绩效体系采取的双轨式：①业绩考核：目标-KPI-衡量结果，对业务目标的阶段评估②价值观考核：日常行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观要求2、阿里价值观考核标准是什么?价值观的考核方式：自评和他评。采用三档标准：A档：超越自我，对团队有影响，和组织融为一体，杰出榜样，有丰富案例和广泛好评，属于标杆;B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是一个合格的阿里人;C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线，根据程度不同，需要改进甚至离开。3、阿里巴巴价值观怎么打分?价值观评分6步法1、平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时请找你的上一级主管或HR讨论;2、评估时，针对每一小条给员工打分;3、每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理;4、六条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理;5、准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，请找你的上一级主管或HR讨论;6、和员工对话时，立场坚定，信息明确价值观打分其他事项：功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度;员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的;有时间、有地点、有事件、有评论。4、阿里员工业绩考核怎么做?阿里业绩考核是季度考核，随时设定并修改KPI，考评方式自评+他评。评分标准：分六档，361比重：3,-3.25分占10%，3.5分占60%，3.75-5分占30%。3分：不合格3.25分：需要提高3.5分：符合预期3.75分：部分超过预期4分：持续一贯超出预期5分：杰出阿里的业务指标设计体现了目标的高难度取向。大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。需要突破常规进行创新。在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。5、阿里业绩考核目标怎么设定?有三个关键字：①连接——与组织和团队连接的个人目标。怎么理解?我们很多的绩效目标都是老板拍板的，比如今年要做了1个亿，明年要做1.5个亿，这个目标是老板的判断和思考。但是这个目标能否让下属认同，这是要打问号的。在这个过程，我们要用组织和团队的目标去连接个人目标。②共识——目标是员工与主管达成共识的结果怎么理解?假如今年1.5亿的目标制定出来，我们如何让这个1.5个亿成为大家认可的共同目标?比如说A员工背6000万，B员工背5000万，C员工背4000万。这个时候，可能C员工心里的预期，我今年只愿意做2000万，你为什么让我做4000万?这个目标的背后，我们要跟员工达成一个共识。③正确——所有目标都要回答客户是谁，解决什么问题?怎么理解?就是目标、过程与结果保持一致性，体现在做正确的事情和正确的做事。6、阿里巴巴绩效管理有什么原则?具体的(Specific):具体列明需要达到的关键结果;可衡量(Measurable):关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断;可实现(Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成;具相关性(Relevant):与公司战略、经营目标,部门职责等相关联;有时限(Timely):必须明确指出要求目标完成的时限;可执行的(Executive)：可以通过完成某些任务反应出来;有结果的(Result)：能够通过某种方法考核出最后的结果;注意，这是smarter原则，不只是smart。7、阿里绩效考核怎么闭环管理?阿里有一个绩效循环圈，leader在三个阶段担当不同的管理职责：①计划阶段：主要是通目标、设目标、谈目标。②执行阶段：主要是持续追踪绩效、有效反馈、辅导。③评估阶段：主要绩效面谈、绩效打分与排序，绩效改进。绩效循环中，重点追求两个结果，业务拿到结果，员工得到成长。绩效面谈的应用指南1、阿里绩效面谈的原则是什么?立场要坚定,今天的最好表现是明天的最低要求;你是绩效管理的owner;公正、真诚、善意;丑话当先;不要轻易被不重要的事情所左右;永远NoSurprise!!!2、阿里绩效面谈清单是什么?你如何解释这次讨论的目的?这次讨论要达到的目标是什么?你如何鼓励员工参与这次讨论?这次讨论，员工可能提出的问题是什么?那些是员工的突出优点，你如何表扬?那些是员工存在的问题，你怎样提出?对于员工存在的问题，你的具体建议是什么?下一步的行动方案是什么?3、阿里绩效面谈负面反馈怎么做?①具体地描述下属的行为：耐心，具体，描述相关的行为(所说，所做)，对事不对人，描述而不是判断②描述这种行为所带来的后果：客观，准确，不指责③探讨下一步的做法：提出建议及这种建议的好处4、阿里绩效反馈的注意要点是什么?有的员工会感觉你的反馈像秋后算帐，怎么办?重点突出：必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么?这个重点内容是一个偶然的case还是员工generally给你留下这个印象，发生不止一次?如果全面铺开，没有重点，全是负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐;一致性：平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐;指出改进方向：和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果回到当初，他会怎样做;探讨如何改进：最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信心去改正。5、阿里leader绩效面谈的Q&A问题一：如何让批评和表扬令人难以忘怀?①建设性：令人难以忘怀的批评和表扬关键在于是否“深刻”，当员工有多次失误时，要有严厉的批评，同时带一个很好的建议，即批评和表扬要有建设性。②针对性：对比过去和现在，帮助员工找到问题所在，不同性格的人需要不同的环境。③独特性：经理们也应该了解自己的“风格”，让员工感受到你今天的批评和表扬是很大的，还是小小的;问题二：如何面对不思进取的员工?要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必须采取措施。让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，不进则退，没有一个人不思进取还永远可以停留在3.5分的水平。帮助员工描述一个理想中的他以激励员工的进取心，提高对该员工的要求。问题三：如何面对沾沾自喜的员工?对于经常沾沾自喜地员工，应帮助他找到差距，比如适当地和其他优秀员工的比较;甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例子。有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感受到的无知。问题四：如何面对钻牛角尖的员工?尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close谈话时，常用语言：“也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实。我们需要进行建设性的探讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助的”。如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈;问题五：如何面对逆来顺受的员工?逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小;重要的是找到根本原因，必要时借助HR的帮助;让员工充分了解良性的沟通对工作和人生都是很有价值;问题六：如何面对沉默的员工?利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格;可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况;可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动，那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多;问题七：如何面对表里不一的员工?对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的员工谈话时要点中他的穴位，直接hitpoint。同时经理也要警惕，如果表里不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工,同时视情节严重处理。问题八：如何面对夸夸其谈的员工?切记今天绩效谈话的“owner”是经理，经理应精确表达问题和希望员工给出的答案;问题九：如何进行解雇员工的面谈?无论考评多么有效，总会有一些人因为能力不足或动机不符合组织要求，不能留在原来的团队。对其他员工而言，如果绩效差留在组织中没事，绩效好的员工会因此而士气低落。解雇是组织生活中不断发生的现象，最重要的是让员工产生公平感。处理离职员工的原则：①准备充分,反馈及时②情绪平和,同理心理③立场坚定,态度友善④坚持原则,提供帮助阿里这样的名企的成功是令无数企业所向往的，然而名企的成功绝非偶然，背后都有着一整套的人力资源体系。很多公司在制定HR体系时，往往也会参考下名企的体系。一个名企的人力体系可以造就一名优秀的HR，同时一名优秀的HR也能推动企业的人力体系迅速成长。马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。阿里绩效概况考核内容：业绩和价值观各占50%；考核频次：季度考核为主；部门排序：2-7-1排序；个人排序：3-6-1排序；考核工具：KPI主导；淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10%；晋升条件：上年度KPI达3.75（分数定义看下文）；基本年薪：多为14-16个月，好的团队更多；目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。追踪目标：有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划。评价形式：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”。结果奖励：根据目标完成情况：基本达标的话基本奖金和红包都很少甚至没有；符合预期的话，就会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪；超出期望的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20%的人肯定会有人升职加薪。阿里的双轨制阿里采用的是双轨制的绩效评估体系，50%的KPI，50%的文化。双轨制评估:“红”与“专”。红：是针对于公司文化的考核，阿里希望每个阿里人把文化、价值理念融入到血液中，落实到行动中。专：是针对工作业绩方面的考核，每季度、每年每个部门都会制定具体的、可行的目标。△图中坐标横轴是价值观，纵轴的业绩价值观好，业绩不好的在阿里被称之为“小白兔”。我们还有句话“小白兔往往放错了位置的明星”这类员工我们往往会给到他们机会，如果给到机会还是没有突破，那就会被淘汰。业绩好，价值观不好是在阿里被称作“野狗”。野狗在阿里巴巴是一定不能留的。只以业绩为导向，不考虑团队、客户利益的人会毁掉你的团队。业绩好，价值观好的我们称之为明星。明星一定是团队的榜样。整个价值观考核就是一句话：赏明星，杀白兔，野狗要示众。见微知著，就算像禁烟一类的最微细的事情，企业都不应放松。要记住，姑息可以养奸！绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分开来，并好好照顾你企业中的明星。对于中小企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的20%员工挑选出来，把中坚的70%员工予以保留，最欠表现的10%淘汰，这看来残酷，却实际可把企业资源集中地照顾精英，最后把生产力提高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好的发展。阿里，从一个18人团队，一跃成为21世纪中国最伟大的公司之一，缔造了现代互联网的标杆，如今市值超7000亿美元，全球排名稳居前十。很多场合马云都要回到一个问题：阿里巴巴的核心竞争力是什么？马云的回答，不是技术，不是产品，也不是服务。他说：“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观？就是思想，就是企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。”马云将企业的核心竞争力归结为文化，而最大的功臣是：绩效管理。每年淘汰上千人，阿里巴巴绩效体系曝光，HR不服不行...阿里的绩效考核阿里也有淘汰制度。阿里4万员工，工号却已经到了10多万。每年招聘2000~3000人，但其中的1500人，都有可能被淘汰。招人“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。阿里的绩效考核是使用双轨制，一部分是考核业绩，另外还会考核价值观。业绩是根据kpi进行“361”的1个正态分布打分。而阿里的价值观一共有6条，最耳熟能详的就是：“客户第一，员工第二，股东第三。在阿里，员工通过考核被分成三种：1、是有业绩，但价值观不符合的，称为“野狗“；2、事事老好人，但没有业绩的，称为“小白兔”；3、有业绩，有团队精神的，称为“明星”；业绩和价值观均处于中间位置，称为“牛”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里也很少因为价值观考核而直接开除员工。把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里独具特色的绩效考核体系，是阿里持续取得高绩效的关键因素。所以HR需要了解，如果你单纯去做考核价值观的话，效果是不会很好的。价值观很重要的一个是要先做落地、宣贯，内化，最后才是考核。有HR问，“为什么我们公司的价值观有非常明确的标准，但是我们依然没有办法很好的考核？”那是因为很多公司价值观只是在考核的时候才提。如何去把这些价值观落地，这就需要HR把价值观和推文化相结合，才是保证最后考核有效的的方法。每年淘汰上千人，阿里巴巴绩效体系曝光，HR不服不行...绩效模仿大厂一定行吗？大部分普通企业没有大厂那么幸运，HR们想尽办法制定绩效管理体系，却依然得不到较好的落地执行，甚至考核结果也不尽如人意。说句实话，并不是你有心模仿了，就一定到位。拿一个简单的例子来说，公司A为了鼓舞员工士气，提高销售额