企业信息化案例研究（4篇）

企业信息化案例研究（4篇）第一篇：一、长安公司企业简介自1862年创办至今，长安已跨越三个世纪，走过近150年的风雨历程，从中国最早的近代工业先驱发展为国内最大的军民结合型企业，跻身中国汽车行业前列，是中国汽车工业自主创新的领军企业之一。长安总部位于重庆长江和嘉陵江两江汇合处。从20世纪80年代初开始生产汽车，通过快速滚动发展，到2007年形成产销汽车87万辆，发动机100万台，实现销售收入580多亿元的大型企业集团公司。长安公司地跨西南（重庆）、华中（江西）、华东（江苏）、华北（河北）四地，拥有长安股份，长安铃木，长安福特马自达，长安跨越，南京长安，长福马南京公司，江铃控股，江铃股份，河北长安，长安客车等整车企业，产品涵盖轿车、微车、大、中型客车、轻卡、重卡、越野车等，产业涉及汽车、发动机、特种机器、地产、物流、汽车电子、IT等领域。形成了“三国”（中国、日本、意大利）“四地”（重庆长安汽车工程研究院、上海长安汽车工程研究院、日本横滨长安汽车设计中心、意大利都灵长安汽车设计中心）的全球研发格局。近年来，长安公司保持年均20%以上的增长速度，位居汽车行业前四名，成为国防系统、中国西部和重庆市首家500亿级企业，品牌价值超过200亿元。二、长安集团的信息化建设历程长安公司的信息化建设大致可以划分为三个阶段：Ø

第一阶段：计算机代替手工作业（1991-2000)Ø

第二阶段：信息系统高度集成（2000-2007）Ø

第三阶段：“管理+IT”阶段（2007至今）第一阶段：计算机代替手工作业（1991-2000)长安公司在“八五”、“九五”期间进行了大量的信息化建设，1991年财务部门开始实施电算化，企业逐渐进入信息化时代，1995年被国家列入863/CIMS（计算机集成制造系统）示范应用企业，1996年制造部门开始实施MRP和JIT，1999年在销售部门完成库存、订单、发运的计算机系统运行。在这个时期，长安公司建设了38个计算机系统，这38个应用系统，从单个系统来看，都是优秀的，为长安公司的前期发展起到了很大的作用，但因整体规划不够明确，还是存在很多问题。第一阶段信息化建设具有以下特征：（1）没有考虑企业发展战略的需要，对信息系统建设缺乏整体规划，业务部门有需求，IT部门就想办法满足，基本上是“头疼医头，脚疼医脚”的状态；（2）没有对业务进行整体的梳理，基本上是计算机代替手工作业，难以适应业务改变和扩展的需要；（3）提高了作业效率，为企业的发展起到了很大的作用；（4）集成性差，各系统之间相对独立，异构平台很多，标准代码应用差，无法实现最大程度的信息共享和系统升级；（5）安全性差，没有建立信息系统安全体系；（6）物流、资金流、信息流无法统一，难以做到事前预测、事中控制、事后分析。第二阶段：信息系统高度集成（2000-2007）2000年，长安集团围绕兵装集团提出的“由求生存向求发展转变”战略部署，坚持走军民品同步发展的道路，制定了“3337”发展战略，力争把长安建设成为具有国际竞争力的大型企业集团。具体内容包括：1、在公司发展上实现“三步走”规划纲要将公司的中长期发展过程划分为三个阶段：2002-2005年为第一阶段，主要目的是“夯实基础”；2006-2010年为第二阶段，主要目的是实现“规模百万化”；第三阶段是2011-2020年，主要目的是实现“百年长安国际化”的宏伟目标。2、重点建设“三大基地”公司目前已形成三大重要的生产基地：重庆基地、南京基地和河北基地。三大基地的产品、发展规模和发展方向各不相同。三大基地遥相呼应、相互配合、相互支持，初步形成国际性大公司的战略框架。3、建立“三大平台”为了支持公司的发展，需要建立的三大平台分别是：产品开发平台、生产制造平台和营销服务平台。对于制造企业而言，产品开发是龙头、生产制造是核心、营销服务是重点，紧紧抓住这三大平台的建设，将会为公司的持续发展提供可靠的保障。4、实现七个突破为了实现“三步走”战略，需要实现七项突破即：在战略联盟上突破、在人力资源开发上突破、在资本运营上突破、在供应商体系上突破、在产业链延伸上突破、在品牌经营上突破、在管理创新上突破。2000年开始长安集团围绕公司“3337”战略制定信息化的总体规划，提出24字方针：战略导向、总体规划、需求牵引、分步实施，效益驱动、重点突破，同年成立了“长安信息科技股份有限公司”（现在的亨格信息），助力长安集团信息化建设。2001年长安集团决定用两大集成的信息系统替换原有的所有系统，即ERP系统采用ORACLE公司的11i电子商务套件；PDM系统采用PTC公司的Winchell系统。长安公司自2001年12月5日召开ERP项目启动大会，ERP系统实施正式启动，拉开了长安集团信息化建设新的帷幕。长安集团第二阶段主要实施了以下系统：ü

公司集成的网络、系统平台建设ü

ERP制造系统（MRP、BOM、物流需求计划、车间、库存、采购、质量、成本）：三工厂、四工厂、五工厂、河北长安、江铃控股ü

ERP销售系统（定单、库存、发运）：微车销售公司、轿车销售公司、河北长安、南京长安、江铃控股、29个省级公司ü

ERP财务系统：财务系统实施的模块包括总帐、应收、应付、现金管理、固定资产管理、成本管理六大模块，长安股份、河北长安、江铃控股、国际公司、亨格信息、29个省公司、164个直销公司ü

DMS销售（采购、库存、销售）：164家直销店、1000多家经销商ü

DMS维修（维修服务管理、三包结算管理、质量信息采集、授权管理）：800家服务商ü

DMS备件：长安客户服务公司、备件经销商ü

销售辅助决策系统ü

客户关系管理及呼叫中心ü

供应商协同管理平台：三、四、五工厂、河北长安、300多家供应商ü

物流管理系统（RDC）：三、四、五工厂ü

设备管理系统：长安股份本部、三、四、五工厂ü

人力资源系统：长安股份本部、三、四、五工厂ü

条码追踪系统：三、四、五工厂、河北长安ü

质量管理系统：三、五工厂、河北长安ü

PDM系统：重庆、上海、意大利、日本（三国四地）ü

CMP系统（协同管理平台）：4000多用户数ü

信息化建设的重心放在改善和优化OTD和PDS两大主流程上长安汽车股份公司在“十五”期间实施了以ERP系统为核心的信息化建设，建立了以财务集中管控为核心的ERP系统，通过建设具有国际领先水平的ERP系统，长安公司把国际先进的管理理念、经营方式和市场准则引入企业经营管理，大大提高了公司的管理水平，增强了公司综合竞争能力。长安公司的信息系统架构如下。2000—2007年是长安汽车公司信息化大规模建设阶段，这个阶段信息化建设具有以下特征：ü

信息系统建设统一规划，基本建成以ERP、PDM、CMP为基础架构的信息系统，实现了信息系统平台的统一；ü

信息系统基本覆盖了企业的核心业务环节（生产、销售、财务、采购、客户关系管理、售后、人力资源、质量、研发、办公），大规模平台建设告一段落；ü

实现了物流、资金流和信息流的统一，信息系统高度集成的目标初步达到；ü

初步贯彻了精益IT的原则，软硬件单一品牌，系统高度集成，安全策略集中统一部署，产生信息“孤岛”的行为得到控制。第三阶段：“管理+IT”阶段（2007至今）2006年，长安公司成立管理信息部（撤消原信息中心），在原IT系统管理的基础上，增加管理创新、流程优化改进、信息安全保障等职能。长安公司在新的市场竞争背景下，2007年提出“三行动一工程”即：亮剑行动、雷霆行动、超越行动、管理及人力资源提升工程，全面实施国际化提升战略，学习福特、马自达的管理体系，通过系统的管理对标和研究，形成了具有长安特色的“管理+IT”的信息化管理和建设新模式。在深入研究公司管理体系，收集公司各信息系统运行质量的基础上，实施了一批管理提升和系统优化项目，主要包括：ü

主数据集中管理系统建设项目，改善工程变更带来的数据混乱；ü

建设整车厂和经销商一体化的CRM系统，确保CDOS管理模式得以实现；ü

建设共享的知识管理系统，降低人员流失对公司知识财富的损失；ü

改善经销商定单预测系统，定单排产系统，产品目录系统，运输管理系统，建立OTD运行效率监控体系，提高OTD运行的效率；ü

清理公司管理流程并优化，建设流程E化项目，改善和提高管理流程执行效率；ü

建设公司骨干网络链路容余备份和数据级灾备系统，确保公司业务运行的连续性和应用系统的安全；ü

建设系统性能监控系统，文档保护与数据安全管理系统，安全风险评估系统，并规范上网行为管理，形成了长安公司信息系统和服务的安全体系。ü

建设汽车产业链协同设计平台，汽车产业链协同电子商务平台，汽车后市场与汽车金融服务平台，支撑长安公司汽车产业链纵深发展第三阶段信息化建设是长安汽车公司信息系统应用深入，融合管理创新、流程固化和E化的阶段。长安公司新时期的信息化建设具有以下特征：ü

主数据集中管理系统建设项目，改善工程变更带来的数据混乱；ü

基本实现“管理诊断——找准问题——管理提升——IT实施”的“管理+IT”的信息化管理和建设模式；通过成立涵盖管理创新、流程改进、IT管理、安全体系建设业务的管理信息部，在学习、借鉴国内外先进公司的管理经验基础上，深入、全面的研究公司的管理体系，建立了较为完整的管理创新机制和激励机制，梳理公司业务管理流程，进行优化和固化，建设相应的IT信息系统进行流程E化支持业务流程的有效运作，并进行必要的效能监察，实现了管理+IT的融合创新模式。三、长安公司信息化取得的初步效果1、

经济社会效益长安公司通过持续的信息化建设，取得了巨大的经济社会效益，据IDC2003年评估报告，长安公司信息化建设经济社会效益如下：Ø

2003年因为实施ERP带来的直接经济效益1.89亿元，每年节省成本及提高产量的收益：1.8-2.1亿元Ø

项目的投资回收期为4—5个月Ø

2003年－2005年三年的投资回报率为664%Ø

公司总体运行效率的提高、质量控制得以改善、加快新产品上市周期Ø

协助管理层作出更及时的、以财务数据为基础的决策Ø

销售公司2003年的应收帐款从原来的11.14%减少到8.8%，并预计到2005年减少到5.2%Ø

销售公司的市场部门有了更实时准确的库存和销售数据，从而保证了市场分析的及时性与准确性2、为“百年长安、自主品牌”战略提供支撑Ø

为公司设在重庆、上海、意大利、日本的产品研发中心提供产品研发手段支持Ø

为产品协同设计提供研发环境Ø

大幅的缩短产品研发周期3、

打造强势供应链战略得到了稳步推进Ø

销售商、服务商业务行为的高度透明Ø

与供应商交互的信息高度透明Ø

供应商备货行为高度透明4、促使业务模式的变革（1）管理模式的变革——以财务管理为核心Ø

以财务为核心的管理模式：就是支持公司的总体战略决策，建立集中控制的矩阵式财务管理模式，服务和促进业务的发展，形成多维的绩效考核体系，建立以诚信为前提的对业务系统进行监控的手段Ø

财务人员的职能更多地由财务核算转向财务管理、分析。Ø

财务管理对业务活动真正起到了事前预测、事中控制、事后反馈的作用。Ø

财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控。（2）核算方式的变革——以标准成本替代实际成本Ø

由实际成本的存货计价方式，改成标准成本的存货计价方式，以量管理现场作业,

以价评估整体作业绩效。Ø

制造、销售业务端管量，财务管价，有效地区分管理责任，提升了管理水平。Ø

设定了采购价格差异、盘存差异、生产量差、实际与暂估的差异、成本更新的差异等多种差异，我们通过有效控制产生的差异，实现我们的目标管理。（3）结算方式的变革——实施落地数结算Ø

落地数结算：按汽车落地（下线）的数量通过BOM表倒推零部件使用的数量，作为与配套厂家结算的数量。Ø

长安汽车在整车没有下线之前，所有零部件都是供应商的，第三方物流代供应商进行管理，只有汽车下线，长安公司才与供应商进行结算。Ø

实施了落地数结算才真正作到投入和产出的一一对应。（4）物流方式的变革——引入三方物流企业的存货和配送全部交给第三物流，企业不负责存货的管理，充分利用专业物流公司仓储、配送和管理方面的优势，有效的提升管理和降低物流成本

。（5）决策方式的变革——决策数据化和科学化现在每天我们的决策者一打开电脑，就能看到制造、销售、财务等企业生产经营的主要技术指标，这些技术指标还可以根据我们设定的目标值进行报警，同时这些数据还可以层层向下查看，直到查看到原始数据为止，这样使我们的决策者能够及时掌握企业经营状况，从而作出科学决策。（6）

产品开发方式的变革——异地同步设计ü

长安公司在重庆、上海、意大利、日本四地建有研发中心，四地的数据利用专线每天对接两次，以保持数据同步；ü

三地实施异地同步设计，节约开发周期。（7）预算管理方式的变革——系统控制预算ü

预算自上而下，确保了企业总体战略目标的实现；ü

企业的每一项开支都要有预算，没有预算就没有钱花，确保所有费用控制在预算范围之内。ü

真正作到事前预测、事中控制、事后分析。（8）市场管理方式的变革——市场情况实时掌握ü

及时掌握各省总公司、分子公司和经销商的进销存，实现对市场的有效把握。ü

适时地掌握每一个地区，甚至每一个商家的启票、销售、库存情况，也可以随时查询到每一个品种在市场的表现情况。ü

掌握长安汽车的社会库存情况，及时采取相应的商务政策，加快市场的反应速度。（9）IT投入思路的变革——精益ITü

高度集成的信息系统模式：同一基础数据架构、同一数据模型、完整的业务流程、安全的信息共享。ü

尽量少的客户化程序。ü

集中服务器架构。ü

高度透明的硬件平台。（10）

IT投入产出效益最大化ü

探索新的运营模式。ü

通过共享服务中心。ü

建立集团财务集中管控模式。ü

共享服务中心将子公司合并为一个整体。ü

通过电子采购平台，建立集中采购模式。ü

通过庞大的营销网络进行渠道变革，将三层渠道变成两层渠道，减少销售中间环节。ü

利用庞大的销售网络和服务网络，为进军汽车后市场服务，汽车企业80%的利润来源于汽车后市场。ü

外包非核心业务或非主营业务，包括物流外包，物业外包，IT外包，人力资源外包。长安汽车公司通过在汽车生产管理和信息化建设方面的努力探索和实践，获得了多项荣誉，2003年获得国家创新成果一等奖，2005年11月在上海由世界供应链信息协会中国供应链信息协会举办的评比中获得“最佳解决方案奖”，2006年12月2日在北京由中国第一IT传媒计算机世界传媒集团评为“项目成就奖”。第二篇：数字化转型，激活企业架构建设近些年来，数字化转型的浪潮持续席卷全球市场，金融业数字化转型的热度、广度和深度都达到了新的高度。麦肯锡的研究显示，到2022年，全球金融机构在数字化转型上的投资已占其总IT支出的40%以上。在中国市场，根据埃森哲的数据，超过80%的中国金融机构已经启动了数字化转型项目，预计到2025年，90%以上的银行业务将实现数字化。今天企业的数字化转型规划项目中，普遍引入了企业架构方法，包含对业务架构、应用架构、数据架构和技术架构（4A架构）的梳理分析和规划设计，大家通过业务架构的优化帮助企业明确和重塑其核心业务流程，提升运营效率和灵活性，通过应用架构的设计确保各类应用系统之间的无缝集成与高效协同，通过数据架构的规划支持企业数据的集中管理和深度挖掘，提供可靠的决策支持，通过技术架构的建设则保障企业技术平台的稳定性和可扩展性。这一系列的变化，让原本比较冷门和小众的企业架构逐步成为数字化时代企业经营管理的关注热点。面向未来，立足当下，我们不禁要问：什么是企业架构？它在企业数字化转型工程中究竟能发挥什么作用？企业架构，数字化转型工程的核心抓手1.企业机构的定义与内涵从系统工程学的角度来看，企业就是一个具有共同目标的组织集合体，是一种组织形态的复杂系统，而企业架构则是描述企业这个复杂系统的体系化结构化模型，这个模型从多层次、多维度描述了企业这个复杂系统到底都有哪些组成要素（即架构元素），这些组成要素之间到底都有哪些相互作用，各个组成要素是怎样相互作用来达成系统的整体目标的。业内一般公认企业架构这个描述企业整体的模型进一步包含4个架构域：业务架构（BusinessArchitecture）、数据架构（DataArchitecture）、应用架构（ApplicationArchitecture）、技术架构（TechnologyArchitecture），俗称一体四面。2.企业架构是企业数字化转型的核心抓手数字化时代的企业为什么如此倚重企业架构，根本上是因为数字化时代的企业是一个业务+IT双轮驱动的复杂系统，而企业架构为管理这个系统的复杂性带来了有效的解决之道。基于企业架构这个体系化结构化模型，企业可以通过一个结构化和系统化的框架，更有效地应对和管理多层次、多维度的复杂性，具体包括：系统化视角、结构化方法、统一规划、标准化和规范化、动态适应。基于企业架构为解决企业管理复杂性带来的新能力，企业架构建设通常会为数字化时代的企业带来四大价值：战略能有效落地、业务能加速创新、IT能切实降本、风险能有效规避。管理体系与支撑平台，企业架构建设的两只拦路虎虽然企业架构建设对数字化时代企业的价值很显著，但企业要开展企业架构的建设却并不容易。从大量企业的企业架构实践中，我们观察到，企业架构建设的漫漫长路上有两只拦路虎阻碍着企业的前行。1.第一只拦路虎：企业架构管理体系的缺乏企业架构建设的第一只拦路虎是企业架构管理体系的缺乏，具体包括：缺乏专有的架构管理组织、缺乏专有的架构管理人才、缺乏架构设计和管理的标准规范、缺乏架构管理与项目管理融合的制度流程。由于缺乏企业架构的管理体系，企业往往缺乏专业化的架构管理组织和人才，没有系统的架构设计和管理标准规范，缺乏完整的架构设计和管理工艺流程。这些缺陷导致企业在架构管理上无法形成系统性和一致性，难以有效协调和优化各项业务和技术资源。没有强有力的管理体系，企业架构建设就如同无根之木，难以长久。2.第二只拦路虎：企业架构管理支撑平台的缺乏企业架构建设的第二只拦路虎是企业架构管理支撑平台的缺乏，具体包括：缺乏集中统一的企业级架构资产库、缺乏架构资产从设计到管控到应用的建管用一体化支撑平台。由于缺乏企业架构管理的支撑平台，企业没有一个数字化工具平台来支持架构治理、架构设计和架构资产的管理和应用工作。没有这样的支撑平台，架构管理的工作效率和准确性会大打折扣，企业难以实现对架构资产的全面掌控和优化应用，架构治理的效果也难以保障。知行合一，有"理"有"具"，企业架构建设解决方案分享从2018年迄今，优锘科技一直聚焦于企业架构建设领域的平台支撑和专业服务。在过去6年时间里，我们与银行、证券、保险、基金等众多行业的200多家大中型企业进行了深度的市场对接，并以我们的企业架构管理支撑平台产品和专业服务为依托，辅助银行、证券、保险等众多头部和领先企业成功开展了企业架构的建设。在大量项目成功实践基础上，我们总结出一套知行合一，有"理"有"具"的企业架构建设解决方案，希望能为广大企业的企业架构建设提供参考和启发。前面我们讲到，企业架构建设路上有两只拦路虎，一只是企业架构管理体系的缺乏，一只是企业架构管理支撑平台的缺乏。光有管理体系而没有配套支撑平台，即使明确了架构组织和职责，明确了架构设计和管理规范，明确了架构治理制度流程，没有数字化工具平台的支撑，管理体系也无法落地成为组织最终的可执行动作和行为习惯。所以我们强调，只有既有企业架构的管理体系（“理”），又有企业架构管理的工具支撑平台（“具”），管理体系与支撑平台两手抓，两手硬，才能最终将企业架构的管理体系落地成为组织的执行行为和行为习惯，知行合一，最终发挥企业架构作为数字化转型核心抓手的功效，助力企业的数字化转型成功。1.知行合一，有“理”有“具”的企业架构建设解决方案总览图1企业架构建设解决方案总览知行合一，有“理”有“具”的企业架构建设解决方案究竟是怎样的呢？如图1所示，包含两个大部分：其一是企业架构管理体系，其二是企业架构管理支撑平台。2.企业架构管理体系在企业架构管理体系部分，进一步包含3个子项：架构组织、标准规范和制度流程，以下逐一分述。（1）架构组织该子项常见包括3层：●企业架构委员会：科技部门领导需亲自加入，参与重大项目决策及投资建议。由企业架构师统筹架构治理与运作工作，参与日常治理与管控活动，仲裁与解决架构争议问题。●

架构专家组：由各业务领域专家组成，可为虚拟组织或实体组织，各架构领域专家参与业务领域的规划和设计工作，进行日常信息化项目架构的评审决策，参与领域资产运营。●

项目架构组：由项目经理或各个领域重要项目负责人组成，执行信息化项目建设过程中的架构设计工作，落实企业架构管控原则和制度流程要求。（2）标准规范该子项通常包括架构原则、架构设计标准、架构评审模板等，在后续制度流程执行过程中发挥指导作用，具体如下：●架构原则：架构原则包含整体架构原则及业务、应用、数据、技术、安全架构的管理规范，确保不同部门和团队在架构设计和实施过程中保持一致性，避免出现冲突和重复工作，遵循管理原则有助于识别和环节潜在的风险，确保架构的稳健性和可靠性。原则制定过程中将明确原则名称、原则说明、原则细则、原则状态与适用范围等。●架构设计标准：基于架构治理所需进行企业架构各类制品的总体规划，明确各领域、各级别的制品清单与交付物清单，指导后续架构设计过程，确保架构设计成员所交付的设计成果达到一定的标准，规范架构资产沉淀过程，便于后续进行架构质量分析，以实现持续的优化和改进。架构制品与交付物一般可按照企业级与项目级两个维度制定。在知行合一，有“理”有“具”的解决方案背景下，架构设计标准后续可直接内置到企业架构管理支撑平台中，架构设计人员使用平台开展设计过程中无需特别学习和约束即可遵循设计标准规范。●架构评审模板：通过架构评审模板明确架构管控与评审要求，发布IT项目架构规范性评审检查项清单，逐步完善标准化的评审流程，确保评审的每个步骤都得到妥善处理，避免遗漏重要信息。帮助评审团队全面考虑架构的各个方面，包括业务、技术、数据、安全等。同时，记录评审过程中的发现、问题和建议，便于后续的追踪和改进。架构评审模板将与IT项目管理制度流程紧密结合，减少准备评审的时间，提高评审工作的效率。评审模板需要包含分类、检查点、检查角色分工，在项目评审过程中记录具体负责人。在知行合一，有“理”有“具”的解决方案背景下，架构评审可基于企业架构管理支撑平台在线执行，架构评审模板也内嵌在在线评审流程中，便于评委在评审过程中依据检查清单进行综合评审。（3）制度流程该子项将企业架构管理深度融入到日常的IT数字化项目管理过程中，确保企业架构的原则标准规范在每个IT数字化项目的建设过程中切实有效地落地，具体包括：●明确架构管理需要跟哪些IT数字化项目融合●明确IT数字化项目过程中与架构管控相关的关键节点有哪些●明确在这些关键节点相应的架构制品交付物有哪些●明确评判这些架构制品和交付物质量是否合格的标准和管理活动是怎样的，等等3.企业架构管理支撑平台图2企业架构管理支撑平台如图2所示，该企业架构管理支撑平台具备全价值链赋能、全架构领域赋能、全科技生态赋能3大特色。（1）全价值链赋能过去架构管控、架构设计、架构资产管理和应用各项能力往往都是碎散割裂在线下或线上不同系统不同工具中的。现在，企业架构管理支撑平台提供架构管控、架构设计、架构资产管理、架构资产应用等一站式支撑能力，覆盖架构资产从管理到设计到应用全价值链，能够充分满足架构资产管理规范性、架构设计高效性、架构信息一致性要求，具体如下：●架构管控（管）：通过架构元模型统一架构语言和架构资产数据标准，通过架构制品类型管理统一架构图设计规范，通过交付物模板管理统一架构方案设计规范，通过建模工艺管理统一架构建模规范，通过架构评审管控将架构规范落地到项目管理日常流程中。●架构设计（建）：提供业务架构、数据架构、应用架构、技术架构等全域架构视图的在线设计能力，可实现规范制图和数据制图，并能在可视化制图的同时自动沉淀结构化的架构资产数据，大幅提升架构图设计的效率和质量，实现架构图设计资产的结构化数字化沉淀；提供架构方案的在线设计能力，能够基于规范的交付物模板规范作业，并能通过便捷引用架构资产数据和在线架构视图大幅提升设计效率，同时自动沉淀为结构化数字化的架构资产，实现架构资产数据、架构视图、架构方案数图文一体化联动的架构资产保鲜。●架构资产管理（存）：提供架构规范类、架构信息类、架构设计类各类资产的结构化数字化在线管理，提供从用户级私有库到组织级共享库的分库管理和从设计态到开发态到运行态的架构资产全生命周期。●架构资产应用（用）：提供全景地图、知识图谱、矩阵分析、影响链路分析等形式多样的架构资产可视化应用，让架构资产充分发挥决策价值。（2）全架构域赋能过去，业务架构、应用架构、数据架构、技术架构等各个架构领域的资产，或者是碎散在线下不同团队不同个人的电脑或人脑中，或者是孤立存在单领域的管理系统中，如业务流程资产在流程管理系统中，数据架构资产在数据治理平台中，相关完全孤立割裂，从业务流程无从知晓支撑此流程的IT应用，从IT应用也无从知晓所服务的业务流程，非常不利于业务与IT科技的融合。现在，企业架构管理支撑平台纳管资产覆盖业务架构、应用架构、数据架构、技术架构等全架构领域，能够切实沉淀和应用企业级全域架构资产，并且通过4A联动的正向设计过程或者逆向盘点关联过程，可建立起架构资产之间跨域的关联关系，从业务流程即可知晓支撑此流程的IT应用是哪个，从IT应用也能反查应用所服务的业务流程是哪个，业务、应用、数据、技术之间的关联影响清晰可得，非常利于业务与IT科技的融合。（3）全科技生态赋能过去，企业架构管理要么缺乏平台级支撑，要么就是一个新的信息孤岛，缺乏与企业内其他IT系统的打通和联动，更谈不上对其他IT系统的赋能。现在，企业架构管理支撑平台将作为企业科技生态的一个核心发动机，可通过成熟而开放的系统集成能力，与项目管理系统、需求管理系统、DevOps开发管理系统、运维管理系统等企业IT科技生态所涉及的各个环节，各个系统广泛打通和联动，将架构资产信息和架构设计&管控能力赋能到企业IT科技的全生态系统，最大化发挥企业架构的生态价值。总结在数字化浪潮席卷全球的今天，在“数字中国”持续深化的未来，相信会有越来越多的中国企业逐步从中小企业成长为特定领域的隐形冠军，进而崛起为各个行业市场的巨头和领袖，衷心希望优锘科技关于企业架构建设的解决方案实践分享，有助于更多崛起中的中国企业数字化转型成功。第三篇：在数字化时代，企业信息化已成为推动企业发展的关键力量。本文将探讨企业信息化的推进流程，并结合实际案例，分析信息化在企业中的应用与成效。1.企业信息化推进流程企业信息化的推进流程是一个系统化的过程，涉及多个阶段：1.1战略规划企业信息化建设应与企业整体战略相一致，确定信息化建设的目标和方向。这一阶段需要考虑企业的业务需求、市场环境、竞争对手以及未来发展方向。1.2需求分析了解企业的业务流程和需求，明确信息化建设的具体目标和要求。通过与不同部门的沟通和调研，收集需求信息，并与业务流程进行匹配和分析。1.3解决方案设计根据需求分析的结果，制定信息化建设的解决方案。解决方案应包括技术架构设计、系统功能设计、数据管理设计等，确保满足企业的业务需求，并能够提高管理效率。1.4技术选型根据解决方案，选择适合企业的信息化技术和系统。技术选型应考虑技术成熟度、可扩展性、安全性、成本等因素，确保选择的技术能够满足企业的需求。1.5开发与实施进行系统开发和实施。开发和实施过程中，应注意项目管理、风险管理、质量控制等方面的工作，确保项目按时、按质量完成。1.6测试与验收在系统开发和实施完成后，进行系统测试和验收。测试应包括功能测试、性能测试、安全性测试等，确保系统的稳定性和可靠性。验收过程中，要与用户进行沟通和确认，确保系统满足用户需求。2.实践案例分析2.1制造业企业数字化转型工信部等三部门联合印发的《制造业企业数字化转型实施指南》中提到，推动生产过程智能转型，引导企业开展生产全过程的透明化管理，鼓励部署基于工业互联网平台的订单管理、设备管理、质量管理等轻量化工业APP，提升生产过程的数字化管控能力。2.2企业信息化建设与发展在数字化转型背景下，企业信息化建设成为塑造商业景观和推动经济发展不可或缺的引擎。企业信息化的范围和深度不断拓展，数字化浪潮为企业提供了前所未有的发展机遇。2.3企业应用集成案例企业应用集成（EAI）已成为推动企业数字化转型的重要引擎。例如，某知名制造企业通过集成生产管理系统、设备控制系统、质量检测系统等，实现了生产过程的全面监控和智能化管理，为企业带来了显著的经济效益。结论企业信息化是一个涉及战略规划、需求分析、解决方案设计、技术选型、开发实施、测试验收等多个阶段的复杂过程。通过有效的信息化推进流程，企业能够提升管理效率、优化资源配置、增强市场竞争力。实际案例表明，企业信息化在提高生产效率、降低成本、提升客户体验等方面发挥了重要作用。随着技术的不断进步，企业信息化将继续成为推动企业创新发展的关键因素。第四篇：

随着全球绿色经济和低碳技术的蓬勃发展，有色金属冶炼企业的节能减排任务日益紧迫，这不仅是产业升级的必经之路，也是提升企业可持续发展能力的关键所在。面对这一挑战，企业必须探索信息化手段，以优化生产工艺、提升管理水平、实现废弃物循环利用，并有效监控三废排放。技术改造势在必行，旨在提升企业生产的自动化程度。同时，鼓励企业构建信息化集成管理系统，广泛采用ERP和MES技术，以提升整体管控效率。

在有色金属行业广泛实施ERP和MES系统的过程中，企业逐渐意识到，这些系统主要着眼于企业管理层面的优化，特别是供应链协同的改进。然而，有色金属冶炼过程涉及长工艺流程、多样化加工方法以及众多半成品、联产品和副产品，这使得生产现场的自动化实现颇具挑战。因此，如何将生产工艺优化、生产质量管理等核心问题与管理信息化紧密结合，借助信息化技术实现科学决策、精细生产和智能加工，成为了有色金属企业面临的新课题。1.业务需求从上述情况分析可知，某冶炼企业在信息化建设方面需满足以下总体需求，详情如表1所示。表1：某冶炼企业管控信息化总体需求表这些总体需求涵盖了某冶炼企业在信息化建设方面的核心要点，旨在通过信息化技术的引入和应用，不断提升企业的管理水平和市场竞争力。

2.某冶炼企业信息化建设的实践与应用在深入分析了某冶炼企业的业务需求后，我们探讨了信息化在该企业建设和应用的具体情况。接下来，我们将详细介绍信息化在某冶炼企业中的实施情况及其带来的实际效果。3.1信息化建设内容某冶炼企业的信息化建设涵盖了多个方面。首先，需要构建或优化集团的整体网络架构、安全架构以及统一通讯架构，为信息化的深入推进奠定坚实基础。在此基础上，工程信息化和管理信息化两大板块将得以实现。工程信息化涵盖过程控制系统和生产执行系统，旨在提升生产过程的智能化水平。而管理信息化则包括财务管理、物资管理、商贸管理、生产管理、办公自动化、设备管理、能源管理以及质量管理系统等众多模块，旨在构建一个纵向贯通、横向协同的统一集团化管控平台，全面提升企业的管理和运营效率。4.2总体架构设计在构建某冶炼企业的信息化体系时，我们遵循了IT组织体系、IT安全体系、基础设施架构、数据架构以及应用架构这五大设计原则。这些架构相互关联、相互支撑，共同构成了企业信息化的坚实基础。其中，应用架构是信息化体系的重要组成部分，它详细规划了企业各项业务应用系统的架构布局。

5.3实施要点在构建某冶炼企业的信息化体系过程中，我们明确了三大实施要点，以确保项目的顺利进行。这些要点包括：明确信息化体系的目标和范围，制定详细的实施计划，并确保各项任务的有序推进。通过这些措施，我们能够更好地实现企业信息化的整体布局和高效运营。

1）构建信息化基础架构。以公司总部为中心，建立起数据中心，打造稳定、高效且安全的企业信息数据广域网络，从而为企业信息化系统的建设奠定坚实基础。6）建立全面的工程信息化系统。该系统需具备分散性管理功能，以便于数据在原地即可进行采集；同时简化系统结构和通讯方式，实现现场仪表的远程管理。此外，系统还应提供MES所需的管理数据，并收集全厂的工业生产数据。同时，建立优异的IT管理服务体系，确保全面集成的信息化管理平台的顺利运行。通过上述措施，生产现场数据的采集与集成得以实现，具体建设内容详见表3。3）构建管理信息化系统。在工程信息化（涵盖过程控制系统与生产执行系统）的基础上，进一步推进管理信息化。这涉及建设五大核心系统，包括人力管理、财务管理、项目管理、供应链管理以及生产管理系统，同时辅以办公自动化系统、投资项目管理系统等，从而构建一个集成化、一体化的集团化管控平台。具体建设内容如表4所示。

7.4管理信息化平台架构的选取在构建管理信息化平台时，企业面临多种选择，包括自主开发、套装软件整体替换以及套装软件与现有系统的集成。这些不同的构建方式各有其利弊，如表5所示。

经过全面考量，我们决定采用套装软件与现有系统集成的方式来构建管理信息化平台。在系统后台运维方面，为满足集团化“多级管控”的需求，同时优化硬件资源配置，实现系统资源共享，我们运用“私有