绩效应用绩效考核结果的具体应用（附带案例精讲）

绩效考核结果应用目前绩效考核结果应用出现的问题1、绩效评价结果反响不及时或没有反响2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密3、员工的绩效评价与员工培训和个人开展没有很好结合4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段5、绩效考核结果应用形式化倾向严重绩效考核结果的具体应用一、绩效改进二、薪酬奖金的分配三、员工职业开展四、其他应用一、绩效改进在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进方案以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。

绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。〔一〕绩效改进的指导思想1、绩效改进的需求，应当是在与标准比照的根底上确定的。2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作之中。3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。〔二〕基于能力的绩效改进方案一个动态的过程：明确绩效改进的前提和理念目标设定制定完成目标的行动步骤解决能力开展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施1、绩效改进的前提和理念〔1〕人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力〔2〕意识和觉悟能够让人们做出不同的选择〔3〕给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益〔4〕如果人们作为团体中的一分子参加到建设性的互动行为中去，那么他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。

2、目标设定〔1〕设定绩效目标目标流程要素分析法对目标进行分层和分解

银行某分行BSC目标工程各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、流程的目标，如部门的目标内容：

银行公司业务部目标内容怎样设定绩效目标？绩效目标应该和岗位标准中规定的工作目标相关联。绩效目标应具符合SMART原那么。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该到达的程度。职责描述例〔2〕设定能力开展目标设定能力开展目标，要解决好以下问题：能力开展目标由谁来制定。怎样设定能力开展目标。能力开展目标与绩效目标的关系。评估能力开展目标的完成情况。3、制订完成目标的行动步骤〔1〕绩效目标：例如：绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额到达200万元。行动步骤：每周走访客户15次〔2〕能力开展目标：例如：绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。评估标准是一个月完成工作工程表里的工程。行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作工程来〞并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作工程表〞逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来去除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，方案下个月的行事，并予以改进。

检查行动步骤的方法是：考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？这些行动步骤是否成为到达目的的重要手段？针对能力开展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易：对员工与能力相关的关键行为进行评分。评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。

4、解决能力开展中存在的问题和障碍1.知识障碍2.技能障碍3.过程障碍4.情感障碍

5、明确指导者的行动〔1〕利用能力框架传达你对于员工的展望〔2〕倾听〔3〕给予反响信息〔4〕让员工自己认同一个更高的目标〔5〕看清障碍〔6〕预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪〔7〕确定目标〔8〕制定行动步骤〔9〕跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况〔10〕让员工了解你的目标和行动步骤6、绩效改进方案的实施绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针：

绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤〞。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

绩效改进方案要符合“SMART〞原那么，这是制定任何一个方案都要考虑的原那么。

绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的开展，使组织和员工形成共赢的关系。二、薪酬奖金的分配——绩效工资1、绩效调薪2、绩效奖金3、月度/季度浮动方案4、特殊绩效奖金认可方案绩效调薪举例绩效矩阵企业愿景、使命开展战略核心价值观人力资源战略企业薪酬理念法律环境社会行业环境薪酬管理制度内部公平外部竞争员工奉献实现开展战略提高竞争能力促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计……战略面制度面基于战略的薪酬管理体系框架企业的总体薪酬经济的非经济的工作本身工作的趣味

工作的挑战性

工作的责任

工作的成就感

在工作中发挥个人才干的时机与舞台在工作中获得褒奖的时机在工作中获得个人成长和开展的时机弹性工作制弹性报酬工作分担缩减的周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队气氛报酬体系组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的时机与前景组织的管理水平组织的文化气氛合易人力资源管理咨询薪酬等级薪酬等级薪酬档次薪酬级差浮动幅度等级重叠以岗位评价、岗位分级为依据，工资等级与岗位等级一一对应。合易人力资源管理咨询等级表4等级5等级幅度档差级差补充档差、级差、幅度越往上越大重叠度越往上越小6等级重叠度在不加薪的时候如何处理绩效评估如何处理员工加薪诉求？

三、员工职业开展绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考晋升、工作轮换、淘汰绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据如何留住晋升停滞的骨干员工案例：骨干员工因无法晋升而流失辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁屡次在公开场合称赞W为公司做出了巨大的奉献。W也确实通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快到尽头了。然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说，自己很感谢公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业开展，决定离开公司了。据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳〞公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的开展事业的时机，员工的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在公司是“独挡一面〞，许多客户和重要信息都由Ｗ一手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些珍贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的方法？案例：匆忙晋升惹祸端

缺失的晋升标准

“一直以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。〞石虹说，“问题是，公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个适宜的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。〞

随之，公司做出了任命决定：研发主管刘之接任经理一职，程序开发主管杨瑜那么任命为资深程序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造成一种平衡，让二人协调配合管理部门工作。

讨论：

该公司做出错误的晋升决策的原因是什么？应如何做出有效晋升决策？

表1工作设计的类型及特点

工作设计的类型及特点

工作轮换的价值末位淘汰制末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

企业是否要导入“末位淘汰制〞案例一：某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监W君，担任本公司的人力资源总监。W君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施未位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。对此方法，公司老板N君拿不定主意，不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从中坪出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉得他们不应该给淘汰。但是，W君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在W君原来所在公司被运用得非常有效。N君不知如何是好?

实施“末位淘汰制〞具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下因素：1.企业开展的规模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；2.企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；3.企业的文化条件：在管理申崇尚“Y理论〞的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理根底不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。

案例二：Z是一家企业的人力资源经理，他所在的企业自2003年以来一直实行未位淘汰制度，年终对员工进行360°度综合考核，按照10%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原那么的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以，后来公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制〞缘何失效?

实施末位淘汰的根底在于建立有效的绩效管理体系360°绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性——根据职责和任务·“坦率和公开〞的企业文化是末位淘汰的基石

企业文化与团队精神本文内容涵括企业文化建设与团队建设全程实务方法55课程四大模块问题的提出No.1No.2企业文化No.3团队精神No.4提升领导力56第一讲问题的提出57一、为什么要进行企业文化建设与管理？

中国企业成长和开展的十个为什么？581.为什么中国许多“明星〞企业很快成为“流星〞企业。战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为59企业家与中基层没有文化传递系统“鸟语〞与“猪语〞之间没有共同语言执行力缺乏的困惑——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍2.为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍60组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革本钱3.为什么企业在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。61文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度本钱高，企业行为与员工行为没有自律机制〔从他律到自律-劳动契约与心理契约〕——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约4.为什么企业文化理念与行为严重背离〔文化虚脱〕为什么中国企业的制度本钱高〔心里契约的天然缺陷〕62高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态〞——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5,为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。636.为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的根底上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度647为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求〔企业家的文化角色是什么？〕。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为根底的管理和以价值观为根底的领导658.为什么对企业而言，方案经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的方案经济烙印影响深远〔假、大、空，重议论不重行动〕“官本位〞的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响〔重权力、职位、不重责任〕中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化方案经济体制对人的观念和行为方式的影响669.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。

成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。

成功不等于成长6710.为什么企业家普遍感到员工执行力缺乏，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯——通过文化建设：创立执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。68为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是鼓励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。69?追求卓越?企业文化的共同特征崇尚行动贴近顾客自主创新以人促产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的效劳和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一崇尚行动顾客至上创新以人为本社会责任务实专注效率速度平衡中庸70张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业开展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。〞至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为第一是设计师，在企业开展中如何使组织结构适应企业开展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的表达和企业目标的实现结合起来。实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。71美国安然〔安达信〕公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝消灭72文化之一：“只能成功〞诱人作假73安然的文化：“压力锅文化〞安然是一个“炼人场〞，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担忧上司认为他们太弱。有些人还担忧，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路〞组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁失势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。〞文化二：人被轻视“只重结果〞74〔二〕研究企业文化的三个基点基于对企业的成长历史与开展阶段的深刻理解与系统认识；基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与时机；基于企业的可持续性开展。75〔三〕企业文化建设重在过程7677第二讲企业文化78企业的金三角制度产品/效劳团队企业文化79企业成长的三大法宝用文化凝聚人心用制度驾驭人性用品牌成就人生企业成长的一个体会不谋万事，缺乏谋一事；不谋全局，缺乏谋一域。80一、企业文化的内容与要点81〔一〕企业文化究竟是什么？82企业文化就是在一个企业的核心价值体系的根底上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续开展的根本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。83企业文化的诞生过程：内在经营资源外在市场环境企业定位文化概念CISMI理念识别VIBI活动识别视觉识别企业的心企业的手企业的脸84企业文化的沟通过程：事人物传播多元化对外广告宣传公关活动公益活动终端促销新闻造势理念共识化对内理念分享精神沟通教育培训团队建设形象系统化识别VI系统建立VI系统导入与管理VI环境识别85组织愿景理念以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创造价值；寻求组织和员工的共同开展工具观向精神观转变：把工作作为到达目的的手段转变为寻求工作内在价值和生命价值；机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作具有自组织功能的生命体。企业文化以人为本理念为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生〞；善待员工就是善待企业。员工和企业关系的正确认知。86——理念文化/精神文化：灵魂——制度文化：管理制度是机器〔结构〕——物质文化：考核鼓励制度是润滑油——行为文化：企业文化的血肉这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养.企业文化系统87——结果导向：奉献在外部〔目标〕；——以人为本：做事先做人〔中心〕；——一次做对：习惯成自然〔态度〕；——系统思考：协同出优势〔思路〕；——小事做起：为大于其细〔根底〕；——不断创新：变革是灵魂〔方法〕。企业文化系统88溫水煮蛙螃蟹文化猴子文化老鷹文化土虱文化雁群文化不能察觉渐进变化的危险企业文化的类型不能容忍别人的上进;被失败的经验所困;物竞开择,适者生存;危险强化生命力;团队精神的象征.89〔二〕企业文化的内涵901.企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系根底上形成的，具有延续性的共同的认知系统〔形成组织效能的群体意识形态〕。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在标准要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。9192法律强制人到达最低标准，文化引导人到达最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德那么引导人们去为他人谋福利。起始文化的惯性〔不假思索的习惯影响〕，老板创业中的习性与国有企业的习性。933.企业文化是

隐含在价值观背后的根本假设系统文化是隐含在价值观背后的根本假设系统。我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。“砍树种地〞与“保护树木，植树造林〞。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。〞“知识资本化〞就是假设。94案例：?新奥企业纲领?的文化假设例如95契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德〞的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制：??×

低高

德

高低

才4.企业文化是

团队成员间达成的团队心里契约才德才96二、企业文化建设的方向与核心要素97〔一〕文化建设的方向——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；——如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化;是三位一体的根本方向98企业文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素的剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个根本方向。企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新〞的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来开展的需要，哪些与公司未来的开展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地〞的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个根本方向。99〔二〕企业文化核心要素模式核心价值理念体系〔价值观念〕文化品性〔精神境界〕思维方式道德伦理社会形象100－－要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原那么和重大关系原那么；并且，按照社会化原那么，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。1.核心价值理念体系101核心理念体系使命与愿景核心价值观系统做事原那么重大关系准那么企业使命如何落地，按照集团的开展战略，要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的开展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原那么〞，并有效协调使之成为系统，确保企业各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。建立相应的“处世〞原那么，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。102企业核心价值观企业的使命与追求使命——企业存在的理由和价值，