【海尔集团财务共享服务中心建设研究7900字（论文）】

海尔集团财务共享服务中心建设研究摘要：由于许多跨国企业和国内大型企业在经济飞速发展的背景下也得到了极大的扩展和壮大，所以在组织结构，管理跨度，经营风险等方面上也日趋复杂，企业问题特别是资金费用上的管控变得更加突出。作为企业的核心部门，财务部的运营问题慢慢引起了管理层的重视。随着企业的壮大发展，很多企业为了想达到可持续盈利的状态都会迎来企业的转型，以减少成本费用，降低因为规模扩大而带来的发展风险以此实现规模效益，而与企业集团资金紧密关联的的财务部很大程度上是企业进团进项改革转型的领头羊。在经济一体化的背景下，财务共享服务中心渐渐出现在了企业管理者的眼中，它通过对各路资源，如人员、资金、技术等的有效整合，达到一种管理模式精简化和流程标准化的状态，使得逐渐被国内许多大型企业和跨国企业所接受和运行。因此在大环境的风向下，财务共享服务中心平台在未来的发展模式中势必会深受企业管理者和财务工作者的亲睐，近年来我国已经有不少企业开始尝试成立一个财务共享服务中心。这篇文章将主要通过对正在建设实施财务共享服务的企业——海尔集团进行分析，主要在为什么建设，建设的必要性，以及建设的效果和不足之处进行探究，并未此找出解决方法，完善体制，为推广其应用提供相关支持。关键词：财务共享服务中心；流程再造；内部控制；海尔集团目录TOC\h\z\t"一级标题,1,二级标题,2,样式1,3,参考样式,4"一、 引言 1二、 案例分析—以海尔集团为例 1（一） 海尔集团的概括及发展现状 1（二） 海尔集团财务共享服务中心建设的必要性 2（三） 海尔集团财务共享服务中心建设的目标 3（四） 海尔集团财务共享服务中心的具体建设操作 4（六）海尔集团财务共享服务中心实施效果 7三、 海尔财务共享服务中心建设存在的问题 8（一） 惯性思维难以改变，对财务共享认识不全面 8（二） 税务风险不确定，外来风险增加 8（三） 财务人员的核心地位不稳固，流动率增加 9（四） 人工费用不减反增，成本急剧增加 9四、 海尔集团财务共享服务中心问题的解决对策 9（五） 提高企业管理层重视度 9（一） 全面加强内控制度 9（二） 健全财务管理机制，合理制定奖励机制 10（三） 明确企业发展方向，制定合理的企业组织制度 10五、 结论 10结束语 11参考文献 12引言对于我国国内环境来说，随着我国国内经济的快速进步，企业资源复杂交叉，财务上的经营管理不断变得越来越复杂。同时由于互联网信息技术迅速蔓延全球，不断地打破了企业发展模式的固定性。2013年，国家财政部颁布新要求，明确鼓励企业建设财务共享服务中心平台。国家企业在此背景下必须面对财务变革的话题。而在此过程中，财务共享服中心务作为一种企业规范化管理的重要平台，势必会扮演重要的角色，发挥着越来越重要的作用。财务共享服务中心的一个重要特点就是将重复的财务工作集中起来进行规划处理。首先一点就是优化流程，将过去繁杂无章法的作业分成各个业务模块，打破过去职能型的组织形式，够将冗杂的流程精简化，提高效率并较低费用成本；其次，在优化流程后，对应的将人员进行重新分类，使之在不同业务上配备专业的员工，以便突出每个人的工作重心。其次，对于某些大型集团企业来说，规模的扩大就是意味着业务作业量增多、人员的数量大幅增加，形成庞大复杂的组织，增加了领导层的监管难度。财务共享服务中心的运用使得企业集团总部形成的统一的共享机制，集团的子公司、分公司分别建立子系统进行独立核算的同时，因其联动效果而统一收到总控制中心的监管，极大地增强了领导层的管控REF_Ref72252026\r\h[1]。最后组织结构的优化、业务流程的精简化、人员管理的专业化以及领导层管控能力的增强直接降低了企业生产发展的单位成本费用，有效的提高了企业整体的经济效益。案例分析—以海尔集团为例海尔集团的概括及发展现状海尔集团在同类企业的发展里，就目前发展来看，属于国家特大型企业。全球各地中，海尔集团拥有29个产品制造地，19个海外分公司，以及多个综合性的研究开发中心，全球员工数量达到60000余人，且其在网络家电，家具集成以及新材料研究等技术领域也处于世界的领先地位。海尔集团是世界上第四大白色家电制造商企业，是中国最具价值的品牌之一REF_Ref72252742\r\h[4]。在张瑞敏的战略指挥，海尔集团先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，在国际同类企业中取得良好的效果。虽然其在网络家电，家具集成以及新材料研究等技术领域处于世界的领先地位，但在良好的成绩单面前，海尔集团依然保持着严禁和低调，面对着国内物价水平的不断上升，生产要素成本不断提高以及全球竞争的加剧，海尔紧跟时代潮流，实行了全球多元化的发展战略，但是在如何和其他跨国企业在国际市场上竞争，如何有效合理的分配各项资源，始终是海尔管理者每天思考的事情。海尔集团财务共享服务中心建设的必要性海尔集团在以往的国际化发展中，海尔会给每一个子公司配备财务和后勤部门，但是这就导致了海尔集团在各地区的职能部门分散化，业务流程复杂化以及操作重复化，并且各地区系统的独立分散导致海尔集团在获取有效的信息上产生了困难，这些来源复杂且不可靠的数据信息在被管理层接收后很难对海尔进行真实的且具有价值的分析。信息的不对称更是增加了海尔集团在未来规划预算上的风险。除此之外，在组织内部、人员、业务流程以及管理模式上都存在着隐患因素。。根据一些大型企业的经验，海尔集团最终以建立财务共享服务中心为方向，来推动财务上转型，以推动集团的盈利对于海尔集团而言，在国际化的进程中集团的管理以及支撑部门财务部可能存在着以下几个方面的问题：（1）会计核算标准和管控标准存在着较大差异，集团管理风险大。海尔大多数分子公司为了迅速立足当地市场而采用的是经营地独立发展的分散核算模式，每个地区的地区特征，发展程度不一样虽然在市场开拓方面产生了良好的效果，但是由于没有宏观的角度来整合调控各地区的分散性，独立化严重给海尔集团企业带来了了核算与管控的标准不一，国内外分支机构的因为国家制度的差异更是使海尔集团总部在获取信息上和管理控制上出现了困难。（2）财务决策有效性低下，生产模式局限。财务部门的工作重心仍然提留在简单的基础操作处理上，如登记凭证，报销审核和制作报表上，均为事后的反映。而对于未来的生产计划却无人知晓。“当前的生产模式是否合理？”“哪类产品所获效益最大？”等等问题都缺乏有效的决策。（3）资源的成本费用高昂。分散的财务管理模式会给集团带来较大的成本，每个经营场所都需要一套财务班子，人工成本问题就会突显。海尔集团财务共享服务中心建设的目标共享服务中心的最终内涵是利用流程再造理论讲集团重复的流程从各个分子公司抽离，全部转移到共享服务中心去，采用一个标准的会计核算和财务流程，通过财务共享服务中心提供的专业人员进行专业化服务，对集团各地区的经营进行财务上的严密组织、分析、控制和规划来实现高效率，高质量，低风险以及规模经济优势。具体的工作模式如图SEQ图\*ARABIC1所示。图1企业集团财务共享服务中心工作模式所以对于海尔集团的通过财务共享服务中心的建设应实现以下目标（1）建立一个完善的资金操作平台和核算平台。以财务共享服务中心为平台配合集团内部控制制度的完善实现海尔集团在全球的资金统一管理和统一周转，将整个企业作业流程重新划分，通过财务共享服务的平台，现将财务单元分成几个中心，包括核算、成本和预算中心，然后先从总部进行业务单元化经营，通过财务的各个中心对各业务单元进行集中的资金核算，实施效果明显后在逐渐扩展到世界各地的子公司和分公司。这样以提高整体的管制水平，优化风险和专业管理。标准的会计核算模式和管控模式使得企业上下形成了一种统一监督的局面，合理的降低了企业财务风险。（2）优化企业组织形式，塑造财务人员职能专业化。海尔集团基于流程再造理论通过财务共享服务中心的建设将要把财务人员分为三类角色，一是战略型的财务人员，二是业务型的财会工作者，三是服务型的财务人员。战略性财务人员主要是将集团的财务方向、资源等都集中在一个子单元，进行研究规划，正在战略上起到重要作用；其次是分散的业务需要专业的财会工作者进行作业。在建立财务共享服务中心平台后，财务能够更多时间的融入的海尔的业务中，并在空闲时间不断提升自身的业务技能；第三类是服务型财务人员，这类人员可以通过依托大数据，互联网信息技术资源，为海尔集团提供更多有效的信息以及更高效的服务。海尔集团财务共享服务中心的具体建设操作海尔集团共享服务中心的选址财务共享服务中心的选址要考虑多个方面，主要包括基础实施，税收法律制度，成本费用以及人力资源等方面。海尔根据以上因素选出的财务共享服务中心的备选城市主要有青岛，北京，大连，重庆，上海武汉等，其根据多维度的指标体系对每一座城市进行全面的分析，并按照综合的结果确定其地址，通过定量和定性的评估方法，最终选中青岛，负责国内所有的会计核算业务。具体如表1所表1海尔集团共享服务中心具体选址注:数据来源：《中国知网百科》流程的管理成功建设财务共享服务中心的重要因素——流程管理。它是以流程（业务）为中心，目的就是为提高企业集团的业务绩效。其的作用具体举例比如：可以简化企业有关合同的审批过程、注重过程也不忽视结果，根据业务产出预测制定出绩效指标。海尔集团将财务业务一共分成六个模块，二十四个流程，包括总账（GL），应收账款（AR），应付账款（AP）,固定资产（AM），费用预算控制以及资金管控。共享服务的流程管理可以是会计核算与集团的业务之间的关系更加紧密，其统一的运营流程和数据系统，实现了全面的财务共享和信息整合，位于全国领先地位，有效的控制了集团的财务风险，降低了财务费用。以图2举例海尔的费用报销流程：图2海尔集团报销流程组织机构和人员共享服务的组织结构是企业重要的组成部分，海尔集团利用共享中心最组织结构进行了更新改造，使其新的财务组织围绕着每个业务单元的流程进行运行，组织的再造使得海尔集团的财务能够更好的服务于管理者和客户。在人员方面，我们知道，人力资源是企业的一项重要资源，就算现在的科技、人工智能发达，但依旧离开不了人才的思维和创新。海尔集团实施了“人单合一”的双赢模式，使得每一个员工都成为一个独立的实体，在自己的业务单元内，由自己驱动，旋转，创造，到目前为止，海尔集团80%的财务人员的角色已经从简单的会计转变为有用的决策者和战略领导者，有效的促进了人力资源的再分配。政策和法规海尔集团主要以《会计法》、《会计档案管理办法》以及国家税务局在“纳税检查”方面的相关法律政策为向导，重点了解财务管理中会计机构的设置，会计档案的保存以及凭证的保存和各地区的税收法律制度，以保证资料的备查，调用。技术手段海尔集团实现财务共享服务中心平台的建立必须需要一个技术手段来对业务进行规划，这里就需要用到一个企业资源规划的系统——EPR(EnterpriseResourcePlanning)。其是通过当前先进的管理办法将企业的资源以及可以利用到的外部资源进行集合。2005年，海尔集团就建立了全球统一的信息系统ERP，当财务共享中心完成批量的业务后，就将这些处理后的数据转存到EPR,形成一个标准的财务信息数据并进行保存，后面将以费用报销流程进行举例。总而言之，当财务共享中心的单据审核完毕后，EPR将利用信息系统生成总账凭证，应收应付单据等等。信息支撑企业发展，是企业的技术手段，必不可缺。服务水平协议服务水平协议涵盖了共享中心所有对外输出的服务内容，每一项内容的标准和承诺，以及奖惩和服务支持。其主要包括了服务的范围，成本，质量，收费付款方式等等。海尔集团财务共享服务中心签订的服务水平协议主要涵盖了两项内容，一是主约；二是附件，如下表2。表2海尔集团服务水平协议注:数据来源：《中国知网百科》（六）海尔集团财务共享服务中心实施效果表3海尔集团财务共享前后对比注：资料来源：《中国知网百科》如表3所示，其实施效果主要包括：（1）构建了更高效的组织架构。财务部的管理实现了从事后核算转向了向未来规划的管理会计型财务组织模式，而在财务共享服务中心的平台下，实现了组织，岗位和人员的统一，实现了建立一个全面统一的会计核算平台和建立一个完善的资金操作平台的目标。大大强化财务管理效率的提升，提升财务信息质量以及降低管理风险和财务风险REF_Ref72253474\r\h[7]。（2）建立了标准化的业务流程。海尔集团通过财务共享服务中心将过去分散杂乱的各个分支机构的财务核算工作集中到财务共享服务中心，大大提高了作业效率和水平，降低了费用成本。（3）提高了财务人员职能专业化。随着海尔集团财务共享服务中心的建设，由于在财务信息的基础上对海尔业务流程和组织都进行了重构，首先个人的效率就提升了很多，再者由于对基础会计核算人员的需求下降，很大一部分财务人员将面临失业的危险，因此财务人员在此压力的推进下能够更好推动专业化水平。并且战略型的财务人员，业务型的财务人员，服务型财务人员明确将人员专业划分，为海尔集团提供更多有效，更合规的会计服务。海尔财务共享服务中心建设存在的问题通过对海尔集团财务共享服务中心建设的研究，我们知道共享服务平台能够帮助大型企业集团和海外企业在大环境的潮流下成功转型，并取得良好的效果，但是在探索中，我们也发现实行财务共享服务中心依旧存在者很多问题：惯性思维难以改变，对财务共享认识不全面在海尔集团建设财务共享服务中心的过程中，企业集团各职能部将财务共享中心平台当成了财务部的平台，并未深层次了解其含义。领导层片面的认为这仅仅是通过财务部达到对企业业务流程的医用管控，缺乏通过财务共享中心进行有效的决策支持。包括财务部本身，财务工作人员将财务共享直接理解成了信息共享，应用过程中仅仅是提高了数据信息的传播速度。各方面认知的不足，使得财务共享服务中心的运用变得片面性，从而导致了平台的浪费，增加了本可以避免的操作费用REF_Ref72253487\r\h[8]。税务风险不确定，外来风险增加财务共享服务平台的成立虽然具有先进性，但是另一方也会随之带来许多难以避免的弊端。当财务共享服务中心平台被运用时，财务人员便不在接手分子公司的具体财务事项，如进项发票的来源是否由真实的供应商提供，发票的领用量和数额是否正常等等都不能由财务人员一手把控。所以对财务事项可能产生的风险不宜把握，识别风险的敏感度降低，不利于企业的正常运转。另外财务共享中心的建设会增加现场监管的难度，不能面面俱到也同时会增加外来风险。财务人员的核心地位不稳固，流动率增加如上所说，当财务人员不直接接受财务事项，而是只面对一串串现成的数字的时候，不仅会降低职业的敏感度，更是会从企业的核心地位沦为辅助手。特别是当企业集团将共享中心定义为原来财务部的下属机构时，财务人员更是存在感降低。许多财务人员不在愿意干着重复无味的工作，被迫选择离职、转行，使得财务人员的流动率变高，财会专业人员地位不稳固，不再是人们就业的景气行业。人工费用不减反增，成本急剧增加首先，财务共享中心对财务人员的专业性有着极高的要求，所以需要花费高价去培养人才，显然会增加集团企业一大笔培训费用；其次，财务共享服务中心平台的一个特点就是，用统一的机制对分子公司的财务进行管理，在减少组织机构，组织人员的后，需要拍总部的管理人员定期去各个分子公司督察，不可避免的就会增加了人员的差旅费。所以说人工费用目前也是建设财务共享服务中心的一个需要解决的重要问题。海尔集团财务共享服务中心问题的解决对策提高企业管理层重视度建立财务共享服务中心涉及到的利益相关者众多，处理不当就会引起许多抵制因素，比如：不同的业务流程板块人员的工作量差异大，但是无区别的薪酬一定会产生人员的不满情绪，此时管理者必须引以重视，合理安排不同业务岗位人员的工资，合理安抚员工情绪，凝聚集团上下人员的共事心。所以管理层要起到统领作用。要定期进行员工的培训，提高人员的素质；其次要指引员工进行合理的职业规划，以减少人员流失而造成的业务上的不连续性，这不利于企业长期的发展REF_Ref72253161\r\h[6]。全面加强内控制度一，要合理的制定科学的发展战略和目标，集团管理层要“适度减压”发展目标，使其更加贴合集团内部的发展。二，要选择以风险为导向，落实到具体的业务层面，减少因为外来隐患而引起的风险。三，健全内部审计机构，利用倒逼机制，充分发挥监管的积极作用REF_Ref72253496\r\h[9]，有效的防止业业内部人员利用职能之便做起危害企业利益的事情。通过这几点，企业集团就能很好地从根源处减少税务的风险。健全财务管理机制，合理制定奖励机制首先我们要重新认识在财务共享服务中心平台中，财务人员到底处于什么样的位置。很多企业领导认为有了这样的机制，财务部就成了一个辅助部门，这是错误的想法。在共享平台中，我们知道财务人员被分成了三部分，业务核算人员，战略指导人员和服务型人员。通过海尔集团的成果对比我们知道，最基础的核算人员在这样的体制机制下应景大大减少，相反，战略指导性人才却在大大增加，也就是我们常说的财务管理人员。所以此时的财务人员并不仅仅是一个工具人，他们在紧跟业务流程下，能够时刻通过数据的变化观察企业目前的发展趋势，并以此合理的制定财务发展策略，一次为领导层提供有效的企业发展方向。所以对于企业而言，需要全面健全财务人员的管理机制，重视财务人员的地位，合理的制定奖励制度，减少财务人员的流失。明确企业发展方向，制定合理的企业组织制度对于人工费用不减反增的状态，企业管理层要明白指使在建立财务共享服务中心初期必不可少的一个现象。当明确财务共享平台符合本企业发展战略的情况下，就不能因为人工费用的增加而放弃此建设，要制定完善的组织机构，减少因为初期不确定性带来的费用。并且企业要加强完善信息系统，提高企业单位时间下的完工效率，降低单位成本，以达到一种规模效益，这样能很好地解决人工费用占比过于大的局面。结论总而言之，海尔集团在财务共享服务中心的建设中取得很大的成绩，给我国企业在建立财务共享平台的管理模式提供了很好的借鉴，通过海尔集团的实例可以看出:财务共享服务中心是企业规模发展中有效的管理手段，它的建立确实能够有效地