05 人力资源管理概绩效管理

第5章绩效管理主要内容绩效与绩效管理绩效管理系统绩效考核的常见手段关键绩效指标的设计一、绩效与绩效管理1.绩效与绩效评估绩效:对企业价值创造有贡献的所有要素的综合。个人绩效：个人经过考核的工作行为、表现和结果。组织绩效：组织的工作行为、表现和结果，通常表现为一个生产或运作过程、一项职能、一个工作团队或部门的绩效。绩效评估能力指标行为指标结果指标工作知识、身体力量、协调能力、成就欲、社会需要、可靠性、忠诚、创造性、领导能力等。服从指令、报告难题、维护设备、员工的工作记录、规则遵守、按时出勤、人际间的行为等。销售额、生产水平、生产质量、客户满意程度、服务客户数量、企业的效益利润等。一、绩效与绩效管理2.绩效管理概念含义定位侧重点目的绩效管理指管理者和员工为了达到企业的战略目标，共同持续参与的绩效目标与绩效计划的制定、绩效考核、绩效沟通、绩效结果应用、绩效目标提升的管理过程涵盖企业战略、绩效、竞争力和人力资源管理的完整系统结果与过程并重，具有系统性与前瞻性持续提升个人、部门和企业的绩效绩效考核指在企业战略目标下，对照职位目标和绩效标准，对员工的工作完成情况、工作职责履行情况和员工的发展情况进行评估，并运用评估的结果反馈给员工，对其将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法接收与提取信息的手段，是绩效管理系统中的一个环节关注某个阶段的工作绩效结果监督员工工作、督促员工改进绩效思考：去KPI化盛行，KPI考核是不是已经不适合？一、绩效与绩效管理3.战略导向的绩效管理体系近几年的绩效管理发展主要有以下趋势：①

更加关注团队绩效与个体绩效有机结合；②

更加注重考核的过程而非结果；③

更加注重绩效考核与企业长远发展的关系；④

更加注重提升员工的能力和企业的绩效；⑤

让员工有效参与绩效考核指标设定的过程；⑥

设立更加灵活的考核周期；⑦

绩效考核更趋个性化。企业的战略目标是绩效管理实施与开展的前提，是绩效管理的目的所在。战略导向的绩效管理应在企业战略的指导下,对绩效管理体系进行科学、全面和系统的计划、监控、评价与改进，使企业管理的效果和效率持续提升，确保员工行为与企业目标相一致。新的组织形态（平台型组织、网络型组织、小组制组织等），扁平化、网络化、小型化、柔性化的新管理格局。新的绩效考核方法，如目标与关键成果法（OKR）、360度绩效考核方法、个人业务承诺法（PBC）、经济增加值考核法（EVA）等，从通用化向定制化发展。主要内容绩效与绩效管理绩效管理系统绩效考核的常见手段关键绩效指标的设计二、绩效管理系统绩效管理的准备绩效管理的执行绩效沟通与反馈绩效结果的应用1.绩效沟通与反馈的意义2.绩效原因与结果的分析3.绩效沟通与反馈的方法4.绩效沟通与反馈的流程5.绩效考核的申诉1.在员工层面的应用2.在组织层面的应用1.绩效考核的内容2.绩效考核的对象3.绩效考核的周期4.绩效考核的主体5.绩效考核的监控6.绩效考核常见的问题与对策1.绩效指标的确定2.绩效目标的确定3.绩效合约的签定4.能力发展计划的确定二、绩效管理系统1.绩效管理的准备公司战略公司级KPI部门KPI员工KPIA类KPIB类KPIC类KPI①战略目标的分解组织目标、流程目标和任务目标②绩效指标的确定指标定义、指标设置目的、指标评价标准、指标统计周期、指标数据来源、指标权重等项目③绩效目标的确定公司战略目标或部门目标，部门及职位职责，客户需要④绩效合约的签定受约（聘）人与发约人、岗位绩效指标、指标权重、绩效目标值、实际完成情况及评分等⑤能力发展计划的确定如何发展、何时发展、如何考核等内容二、绩效管理系统2.绩效考核的执行绩效考核内容：潜在绩效、行为绩效和结果绩效。绩效考核对象：面向员工的考核、面向管理者的考核以及面向团队的考核，考核内容各有所侧重。绩效考核周期：根据员工层次来确定，或根据职能类型来确定，或根据周期性、可控性或资源限制等因素来确定。绩效考核主体：包括考核委员会、人力资源部和各类考核平台。绩效监控：包括组织协同绩效监控、关键流程绩效监控和个人绩效监控。二、绩效管理系统2.绩效考核的执行绩效考核常见的问题与对策考核标准不明确晕轮效应居中趋势偏见效应与员工进行持续的绩效沟通；了解工作绩效考核过程中易出现的问题；事前了解被评者的工作内容；尽量使用客观的、量化的衡量标准；选择正确的绩效考核工具；进行如何避免晕轮效应、居中趋势等问题的培训。绩效考核申诉的主要原因有：①被考核者对考核结果存在不满；②员工认为考核标准设立不当、有失公平。绩效考核要设立申诉程序与绩效评估争端解决程序，促进绩效考核工作的合理化。二、绩效管理系统3.绩效沟通与反馈绩效沟通与反馈：是指部门主管与下属员工之间通过绩效差距分析与结果分析共同针对绩效考核结果所做的检视与讨论，其主要目的是把员工的绩效考核结果反馈给他，同时与员工共同确定员工个人下一步的绩效目标。沟通与反馈的类型沟通的方法绩效反馈的流程（1）可以提升；（2）不能提升；（3）可以改善；（4）无法改善型的员工。（1）正式沟通：①书面报告；②定期面谈；③管理者参与的小组会议或团队会议。（2）非正式沟通：（1）绩效反馈准备；（2）反馈过程；（3）确定绩效提出改进计划。4.绩效考核结果的应用二、绩效管理系统主要内容绩效与绩效管理绩效管理系统绩效考核的常见手段关键绩效指标的设计三、绩效考核的常见手段1.面向个体的方法2.面向团队和组织的方法3.无定向方法（1）排序评价法（2）配对比较法（3）个人业务承诺（4）360度绩效考核法（1）经济增加值考核法（2）对标考核管理法（1）目标管理法（2）平衡计分卡（3）目标与关键成果（4）强迫分布法绩效考核三、绩效考核的常见手段1.1排序评价法排序评价法的核心是建立一个排行榜，把员工按照排行榜的规则从高到低进行排列。也可以根据岗位工作内容进行适当的分解，按照分解后的分项进行排序，再求出平均数排序，作为绩效评价的最终结果。排序评价法的分类：一种是客观排序法，排序过程用到的数据是量化的财务、生产统计等客观数据；一种是主观排序法，根据上级的评价、同级的评价或者评价小组的评价等主观判断进行排序。适用范围：排序评价法被广泛应用在组织结构稳定、人员规模较小的企业1.1排序评价法优点：①操作简单，容易执行；②可以避免管理中的趋中倾向；③能够分辨出优劣等级。缺点：①只适合于考核评价相同岗位类别和职务的人员；②当员工的绩效情况相近时，很难进行排序；③不能对员工进行行为反馈，缺乏对员工的指导；④有时具备一定的主观性，缺乏公正性和科学性；⑤主观排序时，无法有效判断相邻名次之间的差距；⑥要求的部门人数有限制，一般不超过20人。三、绩效考核的常见手段三、绩效考核的常见手段1.2配对比较法配对比较法将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。适用范围：对被考核者工作成绩总的方面进行评定，对相同岗位人员的成绩评定比较一致。但如果参加评定的人数过多，工作量就很大。因此，此法只适用于小单位或参加评定的

人员少的情况，而且适用范

围较窄，无法对不同性质工

作岗位上的人员进行评定。三、绩效考核的常见手段1.3图解式评价法图解式评价法是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”“中等”或“符合标准”等词语。考评者根据对下属工作的观察和了解，在特质表的每个项目等级评估的尺度上做记号，待全部项目考评完毕后，加和各个项目的得分，就可以得到考评的结果。适用范围：涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性。优点缺点设计简单、使用方便、汇总快捷等。考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素确定且考评人存在绩效问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。三、绩效考核的常见手段1.4个人业务承诺个人业务承诺法（personalbusinesscommitment，PBC）最初由IBM提出并作为绩效管理的基础手段，国内多改称为个人绩效承诺。其核心思路为：

①以经营目标为基础分解指标；

②由个体成员“认领”指标，作为“业务承诺”；

③根据业务承诺的达成状况与绩效考核策略，做出绩效评估。确定PBC

有以下三个原则：①结果（win）,指明业务承诺的目的。个体对于赢得该结果必须具有较大的主观意愿和决心。②执行（executive），为了赢得结果而必须采取的相应措施。③团队（team），部门为了确保结果的实现，而为某位成员提供的具体支持。确定后，由部门管理者与每位成员签订业务承诺书，并根据PBC各级达成状况做出绩效评估。三、绩效考核的常见手段1.4个人业务承诺三、绩效考核的常见手段1.5360度绩效考核法360评分法(360evaluation)又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。信息的来源包括：来自上级监督者

的自上而下的反馈；来自下属的自

下而上的反馈；来自平级同事的反

馈；来自企止内部的支持部门和供

应部门的反馈；来自公司内部和外

部的客户的反馈；以及来自本人的

反馈。

三、绩效考核的常见手段适用范围协作性和流程性强的企业；中层干部和职能

服务部门业绩考核；员工能力素质培养。优缺点:优点：①提高考核的全面性公正性；

②员工参与感强；

③强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率；

④对员工的能力素质进行全面考核。缺点：①考核成本高；②容易流于形式。1.5360度绩效考核法三、绩效考核的常见手段2.1经济增加值考核法经济增加值（economicvalueadded，EVA）考核：经济增加值(EVA)指的是指企业净经营利润减去所投人资本的机会成本后的差额。如果EVA是正数，说明企业创造了价值。如果EVA是负数，说明企业发生价值损失。所以EVA是一套度量企业业绩的评价体系。EVA考核要达到以下几点基本目标：①把对管理业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来；②为经营管理、计划、业绩度量和员工报酬制度建立一个统一的目标；③营造业绩导向的企业文化氛围。三、绩效考核的常见手段2.2对标考核管理法对标考核管理法（benchmarking）是指企业将自身的关键业绩行为与以最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领；将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。对标考核管理的基本流程三、绩效考核的常见手段3.1目标管理法目标管理法（managementbyobjective），管理者应该通过目标管理下级，当企业目标确定后，各级管理者必须将其有效分解，转变成每个部门和岗位的子目标。企业中的各级管理者根据部门和岗位子目标的完成情况对下级实施评价、考核和奖惩。特点：（1）具备明确的目标；（2）各层级参与决策；

（3）规定出具体时限；（4）反馈目标的结果。优点：①明确工作任务和目标；切实提高企业的管理效率；②通过目标对比，让企业内部管理实施有效控制；③通过目标和奖励之间的关联，形成有效激励；④通过明确岗位的具体目标，帮助员工实行自我管理。缺点：①有时过于强调短期目标的实现，对企业长远发展不利；②目标设置有时难以选定或难以量化，且目标执行过程中难以调整，无法适应变化的环境。3.1目标管理法三、绩效考核的常见手段三、绩效考核的常见手段3.2平衡计分卡平衡计分卡(balancescorecard，BSC)是一个绩效考核系统，从多方面、全方位的评估组织的绩效水平。平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：1.短期与长期目标的平衡；2.财务与非财务指标的平衡；3.结果性指标与动因性指标的平衡；4.企业组织内部群体与外部群体的平衡；5.领先指标与滞后指标间的平衡；6.指标间的平衡。三、绩效考核的常见手段3.3目标与关键成果目标与关键成果(objectivesandkeyresults,OKR)，是由“目标”和“关键结果”这两大主要部分组成。首先，要设定一个“目标”，然后，设定若干可以量化的“关键结果”，用来帮助自己实现目标。OKR的两个典型特点：一是让每个岗位都能明确工作的重心，而不是设置大量的KPI指标；二是实现对全员的公开透明。优点局限充分调动员工的积极性和主动性；让职位工作内容更加丰富灵活；有利于强化企业整体的创新和创造力。往往更适合于高新技术企业或知识类型岗位，不太适合生产经营比较稳定的传统制造业；需要员工具备较高的职业素养和职业技能。三、绩效考核的常见手段3.3目标与关键成果三、绩效考核的常见手段3.4强制分布法强制分布法（forceddistribution）是根据员工优劣通常呈现正态分布规律，进行企业的等级划分以及每个等级中员工的数量占比，然后按照每个员工绩效和能力的情况，强制按照比例列入其中的某一个等级。适用范围：强制分布法便于公司顶层统一管理和控制，当企业被评价人员的数量较多时，适合采用强制分布法；尤其是对于需要引入淘汰机制的企业，采用这种绩效评价方法具有一定的激励作用和鞭策功能。优点缺点操作简单，等级清晰；奖惩关联，刺激性强；执行严格，强制区分。如果员工的业绩和能力不符合企业预想的正态分布规律，那么这种方法容易受到员工的排斥，而且评价的客观性和准确度也会大打折扣；强制分布法只能把员工分成有限的几类，不能比较同一类别中员工之间的具体差异。主要内容绩效与绩效管理绩效管理系统绩效考核的常见手段关键绩效指标的设计四、关键绩效指标的设计1.关键绩效指标概述关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是通过对企业内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。好的KPI必须具备如下特征：（1）关键性（2）可衡量性（3）可控性好的KPI库应该具备如下特征：（1）系统性（2）唯一性（3）关联性KPI的各种类别（