教师手册：第1章 人力资源管理导论

第1章人力资源管理导论第一部分本章概要1.1重要概念1.人力资源实践是企业为了达到某个具体的目标而设计实施的组织行为。它是指一系列获得、分配、使用并提高人力资源价值和使用价值的相关活动。2.人力资源政策表明了组织人力资源活动、过程、技术所要达到的目标。一方面，决策层设计人力资源政策指导人力资源实践的实施，同时人力资源政策目标又是靠一系列人力资源实践来体现和完成。3.人力资源系统是由各项具有一致性人力资源实践和人力资源政策所构成的有机体系。不同人力资源实践组合而成的人力资源系统，能形成一套不能轻易模仿和替代的资源系统和稀缺能力，并成为组织持续竞争优势的来源。1.2关键知识点1.人力资源管理概念随着人力资源管理理论和实践的不断发展，对人力资源管理的理解出现了各种流派和类别。归纳起来，有以下四种观点。（1）人力资源管理的目的观。1996年，曼迪等人认为人力资源管理是通过对人力资源的管理来实现组织的目标。如人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动。（2）人力资源管理的过程或承担的职能观。1992年，谢尔曼把人力资源管理看成是一个企业管理活动的过程。他认为人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。（3）揭示人力资源管理的实践观。1984年，斯佩克特认为人力资源管理就是与人有关的制度和政策等。人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策和行为。（4）目的、过程等综合观。认为人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事的关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论，方法、工具与技术。2.人力资源系统的构成（1）舒勒的5P模型。舒勒于1992年提出的5P模型由人力资源管理理念、人力资源管理政策、人力资源管理计划、人力资源管理规划和人力资源管理流程五个部分构成。5P模型基于组织的战略需求，将人力资源管理活动整合起来，形成人力资源系统。（2）李派克的三个层次。李派克将人力资源管理活动分为三个层次：人力资源实践、人力资源政策和人力资源系统。其中最基础层面是人力资源实践，一系列的人力资源实践构成和体现组织的人力资源政策，而人力资源实践和人力资源政策的有机组合则形成组织的人力资源系统。3.现代人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理是对传统人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理。传统人事管理以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，强调对“事”的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”，将员工视为负担和成本;而现代人力资源管理是以“人”为核心，管理的根本出发点是“着眼于人”，强调对人的开发和激励，管理的形式是民主和参与式的。4.人力资源管理的基本内容人力资源管理由一系列相互联系、相互作用的管理环节和职能活动组成，主要包括人力资源规划、工作分析与设计、招聘、培训、薪酬管理、绩效管理、职业生涯管理、员工关系管理等组织人力资源管理的核心模块。这几个模块通过系统地结合成完整链条，相互促进与提高，使组织在发展、实现组织目标的过程中获得有效的人力资源的支撑。5.人力资源管理角色的变革尤里西（Ulrich）在《HRchampions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略伙伴、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。（1）战略性人力资源管理角色。人力资源部与一线经理在企业战略执行过程中成为战略合作伙伴，可以根据市场前沿的迅速变化不断制定改进和整合企业人力资源策略以支持企业运营，更加贴近市场发展；成为企业策略的真正执行者。（2）公司基础建设管理角色。人力资源部以管理专家的身份参与组织基础建设，成为任务组织和实施方面的专家，以高效的行政支持为组织提供专业的人力资源管理方面的建议和人力资源支持，确保组织流程再造工程的成功，最终达到高质量低成本的组织产出。（3）员工贡献管理角色。人力资源部成为员工的坚强后盾，在高层领导和员工之间进行良好的沟通，做双方沟通的桥梁，将员工的顾虑和担忧及时地反馈给高层领导，同时通过多种途径和方式促进员工多为组织作出贡献，最终提高员工的组织承诺和业务能力，提高员工进行价值创造的能力。（4）转型与变革管理者角色。人力资源部成为持续变革的推动者，运用流程创造、文化塑造等不断推动组织适应环境的变革能力，成为创造革新的组织的积极力量。6.人力资源组织架构的变化人力资源三支柱模型将人力资源的角色一分为三，实现人力资源的转型，以显著提升人力资源的效率和效能。转型的实现要求人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。而人力资源部门的内部客户包含了高层管理人员、中层管理人员以及员工。（1）HRCOE：HR的领域专家。HRCOE角色定位于领域专家，建立人力资源专业能力，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。HRCOE的角色和职责包括：设计者，运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性。管控者，管控政策、流程的合规性，控制风险技术专家，对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。（2）HRBP：业务的合作伙伴。其定位于业务的合作伙伴，针对内部客户的需求，提供咨询服务和解决方案，是确保人力资源贴近业务需求的关键。他们贴近业务配备人力资源，一方面提供统一的服务界面和端到端的解决方案，另一方面为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。HRBP的角色和职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行。解决方案集成者，集成COE的设计，形成业务导向的解决方案。HR流程执行者，推行HR流程，支持人员管理决策。变革推动者，扮演变革的催化剂角色。关系管理者：有效管理员工队伍关系。（3）HRSSC：HR的标准服务提供者。HRSSC是标准服务的提供者，他们专门负责解答管理者和员工的问询，对内部客户的满意度和卓越运营负责，提升人力资源整体服务效率。HRSSC的职责和角色包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求。HR流程事务处理中心，支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如发薪、招聘）。HRSSC运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。7.高绩效工作系统中国学者吴泽福、吴捷认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别。通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性。迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。8.组织内部劳动力市场实践内部劳动力市场(internallabormarket)理论是指关于企业内部所建立的将员工纳入晋升、技能培育、职业发展和福利保障范畴的阶梯制度总和的一种理论。在自由竞争的劳动力市场，建立内部劳动力市场是寻找高技能员工的最有效方式。企业可以通过建立一系列内部劳动力市场制度，来留住专有技能员工，同时激励员工发展这类技能。第二部分章后练习参考答案2.1案例简介2010年，腾讯员工人数突破10000人，随着组织规模扩大，员工申请内部应聘的需求越来越多，同时公司在很多领域的业务都高速发展，急需优质人才补充。然而，员工申请内部应聘需要面临较大的心理障碍，甚至可能遭到直接管理者的拒绝。面对这一情况，腾讯在2011年推出了内部人才市场规则，规定“所有在当前岗位工作满一年且最近一次绩效不是“低于预期”的员工都可以申请内部应聘”。这一规则的出台，意味着腾讯人力资源管理从管控思维向“以用户价值为依归”的产品思维的巨大转变。经过一系列的宣传，活水文化在腾讯得到了渗透，人才市场机制运行通畅，在数据上有明显的反映:2013年腾讯个人意愿转岗的人数为1163人，比前一年增长了58%，其中54%进入了公司的战略产品相关岗位，很好地支持了战略产品的快速发展。2.2案例分析要点问题1.内部人才流动机制对组织绩效的提升作用是如何体现的?可依据AOM模型来进行分析。分析思路如下：人力资源管理对组织绩效的提升依赖于对员工绩效的提升，而其中起作用的三条路径包括员工能力、员工激励和员工机会三个方面，可以思考总结内部人才流动机制在这三方面的作用分别如何体现。1.员工能力自下而上的内部流动对于人岗匹配、人人匹配有促进作用，进而对员工能力提升提供了更加匹配的环境。2.员工激励腾讯通过给予员工“选岗”的自主权，极大的激发了员工的动机，从自我决定理论角度，员工拥有“自主性”后，会对其很多行为、态度有激励作用。如案例中谈及的：（1）转岗员工的长期绩效得到提升，激发了个体的活力。通过对员工转岗前后四次绩效的跟踪分析发现，员工转岗后的第二、第三次绩效平均值高于转岗前的倒数第二、第三次绩效，且在统计学上具备显著差异。（2）员工满意度得到提升。腾讯每年都会对全员发起敬业度、满意度问卷调研，问卷中涉及内部转岗的题项:当我需要在公司内部寻找到更适合自己的发展机会时，我能够顺利达成。该题项得分连续显著提升，表示员工对内部职业发展的满意度不断提升。3.员工机会内部流动机制本身即为员工提供了自身职业发展、职业路径设计的参与机会。问题2.腾讯内部人才流动机制对其他企业的人力资源管理有什么启示?此问题为引申思考问题。可引导大家从内部人才流动机制的设计实践构成、效用以及适用情境甚至是实施的成本和代价展开讨论。第三部分教学拓展3.1阅读材料3.1.1人力资源管理七大趋势：新四角色模型GHR微周刊-第29期，作者：穆胜，GHR微周刊编委会执行主席2014年，颠覆人力资源管理的声音是如此强烈，以至于一直在“选、用、育、留”等职能构筑的大厦里自得其乐的HR们感到了前所未有的紧张。老板们在互联网时代的混乱中还在纠结地寻找方向，倒逼HR们也要拿效果说话，与企业一同看路，而非埋头种地；互联网世界中的一些新贵企业诸如Netflix、小米等标榜反常的“去人力资源管理”，并开始用辉煌的业绩嘲笑那些陈规旧习；就连传统企业中的标杆巨头海尔、华为等企业也开始不淡定，开始了自我颠覆，把过去的“标杆实践”扔到了垃圾箱，似乎还走得更轻、更快；雪上加霜的是，被HR们奉为“男神”的“世界第一咨询师”拉姆查兰博士也开始炮轰HR，写出了《是时候分拆人力资源部》的文章……2014年，不管是有意还是无意，人力资源管理的专业大厦被轰了好多炮。顽固派仍然会对外面的变化视而不见，不时用“小米没招聘吗？”、“没有我们，谁来发工资、办保险”、“人力资源是固本强基，哪有那么立竿见影？”来负隅顽抗。但变化却就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人力资源管理必须“用正确的方式”变得“更加有效”。顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。其实，未来已来。趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式（organizationpattern）进行匹配。于是，“扁平化”成为应有之义，企业不断地减少自己的决策层级，不断地向一线授权。当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台，员工就成为了无数的创客，因为高层已经没有了调配资源的权力，而是提供平台服务，而员工则成为自主决策的个体。如此一来，创客嗅到用户的需求，再呼唤志同道合、能力匹配者共同行动，大家按需聚散，组织变得更加灵活。至今，已经有诸多的炫目词汇来描述这类组织形态，如无边界组织、维基工作站、分型组织、合弄制等。但你以为到这里就是组织的终极状态了？错！这里存在两个问题：第一，创客们如何确保自己能够找到最适合的合作者？当企业有20人时，作为任何一个创客，也许都能对其他人了如指掌，从而找到合适的人共同承接来自用户的需求。但是，当企业有200人、2000人时，创客们还能够及时选出他们的合作者吗？第二，创客们如何能够最大程度地获取用户信息？诚然，创客们可以利用社交媒体获取用户对于某类产品的吐槽，寻找到商业机会，甚至社群先行，找到粉丝再发展用户，但是，这些都是游击战的做法。企业有没有一个与用户“交互”的“社交界面”对企业来说至关重要。以上两个问题决定了企业需要一个数据平台，还应该是一个大数据平台，也即“云台（或云端）”。其实，大数据的最大特点是随时在线，所有的活动都会被数据化，沉淀在平台上。有了这个平台，企业只要开放用户接口，就可以与用户交互，最大程度挖掘出需求；同时，企业只要开放创客接口，所有的优秀者都可以进入平台创业，这就形成了一个开放的人力资源体系，所有的创客“不为你所有，但为你所用。”这才是组织在互联网时代的终极状态。组织内的人力资源高度共享、随需调用、基于大数据……这不就是云的特征吗？所以，我把这类组织称为“云组织”，因为，只有“云”才能描述出这类组织人力资源使用的超高效率。2011年，我就提出了这个概念，但在当时，很少有人听得懂。还好，云已经成为社会组合资源的范式，云的概念开始深入人心；还好，阿里、海尔、苏宁、携程等企业都开始做云台了……这是大型企业组织转型的必然选择，没有“之一”。趋势二：内部市场化驱动“经营型创客”，激励下沉到个体单元，人人都是CEO。“经营型创客”（entrepreneur）即是海尔首席执行官张瑞敏对于创客的定义——具有创业精神的人。如何能够让这类创客随需调用？内部市场化模式是最直接的办法。一旦将激励下沉，将员工变成经营型创客，每个人都经营者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每个人的钱都是自己挣出来的。让我来描述一下这种模式是如何运作的。当一个创客发现了用户需求，而他自己显然无法满足，此时，他就可以作为发起创客找来适合的合伙人成立一个公司（也许是企业平台上的模拟公司），建立“合伙人关系”。这个公司也能够迅速找到其他的内部供应商，建立“外包关系”。这样，所有的资源都随需求被迅速调动，连接成一条高效的价值链。无论是“合伙人关系”，还是“外包关系”，都是以“金钱”作为载体的强激励，都是没有衰减的，链条上的所有节点上的创客，都是在“为自己打工”。在这个方向上实践的企业很多，最典型的就是海尔，他们是彻底的内部市场化改造。任何一个部门、一个创客都必须要找自己的用户，找不到用户就证明这个部门或创客没有价值，就会被企业淘汰掉。对于内部市场化，有两个典型的误区：其一是全员持股。这是一种最无效的治理模式，股权像撒胡椒面一样分散在员工当中。这样就能让员工把企业当成自己的？显然不能。对于员工来说，其只是在工资中多了一个名为“股权激励”的奖金部分（当然，股权出售还有一次获利）。真正有效的治理模式，资源价值、调动资源的权力和获利一定要三点一线。但全员持有公司的股票后，单个员工没有办法决定公司业绩，即使他个人决定了公司业绩，也没有办法获得公平的回报，经济学中的“卸责”现象肯定会出现。所以，持股的对象一定不能是公司的股权，而是创客们自己的业务的股权。换句话说，一定要将激励下沉！其二是前段时间很火的阿米巴模式。但阿米巴之间不是用货币进行交易，而是用虚拟的货币信号——单位时间价值。但阿米巴的一个问题是并没有将激励下沉到员工的单元，部门（阿米巴）经营的业绩也不会为员工带来经济的收益，稻盛和夫强调阿米巴是为了打造一场“激动人心的经营游戏”。所以，严格意义上说，阿米巴也不是内部市场化。趋势三：人力资产投资驱动“情怀型创客”，投资下沉到个体单元，人人要“点赞”。说到上一个趋势，有人可能会用华为全员持股和稻盛和夫阿米巴的辉煌业绩来反驳，但请冷静分析，他们的激励并不是主要来自“金钱”，而是“情怀”，这是另外一种玩法。“情怀型创客”（maker）回归了安德森对于“创客”的定义，即指不以赢利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。这类创客为何会愿意被随需调用？是为了获得他人的“点赞”！这就是情怀，最习惯的表达就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一点”。“点赞”代表他人的认可，这其实是一种人力资产的增值，创客们收集“点赞”，实际上是在提高别人对自己的估值。估值提高后，人力资产的增值可以通过两种渠道来变现：有的人不追求金钱，只追求那种振臂一呼，万人回应的感觉，这是一种变现；有的人回归现实，依然希望自己的增值能够转化为金钱收益，最典型的就是变现为更高的职位、更多的收入，这也是一种变现。无论是哪种人，他们对于人力资产增值的追求都是一致的，所以，他们才会提前投入，甚至看似不计回报地被“随需调用”。从企业的角度来看，当下人力资产的重要性不言而喻，一个明星人才创造的价值可能顶的上一百个平庸的人。尤其在互联网公的商业世界中，人力资本占有绝对的话语权，强势的创始人在多轮融资中占股甚至会越来越多，因为投资者需要他对企业“上心”。乔布斯用极端的表达来描述自己的观点“人要么是天才，要么是傻子”。雷军说要用80%的时间来找人，有用的人一个顶十个。所以，有一种观点开始提倡企业要进行“人才管理”（TalentManagement）和“人力资产投资”，但这种说法又进入了另一个误区。人才不是管理出来的，人力资产的增值不应该是依靠企业的投入，而是应该依靠员工的投入，投资主体有本质的不同。现在企业都开始走向平台化，换句话说，其人力资源体系是开放的，员工的“在册”没有意义，想走明天就可以走。所以，是员工而非企业拥有自己的人力资产，也就是说，这部分资产的增值不转化为收入和利润，对于企业是没有意义的。正是基于这点，员工应该自己对自己的人力资产增值负责，企业应该搭建好平台，方便优质人力资源流入，并提供人力资产增值的机会，也就是让员工有机会去“折腾”。华为其实也是云组织的践行者，只不过，他们背后的动力机制正是这种人力资产投资。华为早在1998年就通过IPD（集成产品开发）项目，用PDT来随需组建项目团队，给员工无边界活动的空间。2009年，任正非在华为的销服体系大会上更提出“让一线直接呼唤炮火”，要打响“班长的战争”，进一步向一线授权。如此大的动作，他们的员工为何能动得起来？华为提倡“以奋斗者为本”，提倡“不让雷锋吃亏”，说简单点，所有的员工都能在华为的平台上“折腾”，所有“折腾”的结果都有记录，一旦“折腾”出来了，就会获得公平的回报（晋升、提薪等）。当前，对于人力资源管理的一个错误理解是，过于突出“90后”那种“不为名利，只想把事情做得更酷”的特质。其实，无论是“90前”还是“90后”，不问回报去做事的理由都是这类“情怀型创客”需要“点赞”来增值人力资产。关键是，“点赞”一定要被可视化，使得人力资产的增值一目了然。如此一来，变现就自然而然，无论你要的是不是钱，创客们就有了投资的动力。其实，情怀也是为自己！趋势四：培训从“培养人”走向“制造交互场”和“打造知识云”，传统“教-学”逻辑被颠覆，创客们随时链接云端，随时获得支持。其实，当云组织形成，创客们随需调用后，员工的能力短板已经不是问题。道理很简单，当所有人都可以随需调用时，一个员工面对一个任务，其身后有云端的支持。我自己不行，我可以找人来合作。罗永浩不是做手机的，他们只有解读用户需求的社交界面，但他可以找到一群人来一起合作，可以找外包商一起合作。所以，原来认为“短板决定容量”的木桶法则已经过时了，现在是新木桶法则，即每个人拿出自己的长板，做一个大桶。所以，创客们不应该想象如何去补强短板，而应该想到如何去做强长板。在这个极度互联的世界，不要怕找不到人和你一起玩，前面说了，有的人是为钱，有的人是为了点赞，都会来。其实，化身为创客的员工们也许要知识的补给，这使他们更有可能创业成功，也从整体上提高了平台的资源整合效率。但他们却开始质疑传统的教学模式，越来越抱怨培训的内容无法随时迭代，越来越反感从课堂上获取知识，越来越无法将学到的东西落地为实践……这个时候，员工更希望有一个“知识云端”，能够在自己的工作中随时按需调用知识，拿来能用，用了能好！2014年，我与日本顶级知识管理大师野中郁次郎（IkujiroNonaka）有过一次对话，我提到他的“知识螺旋上升模型”在这个互联网时代好像越来越有解释力了，老人家当然也很高兴。其实，他的理论和我提到的构筑“知识云”的玩法是高度一致的。从隐性知识到显性知识的外化，即是向云端上传知识的过程，员工（或团队、组织）将自己作为信息导入的终端，将自己掌握的信息上传到云端；从显性知识到显性知识的组合化，即是在云端上整合、处理、优化知识，形成一个系统；从显性知识到隐性知识的内化，即是要员工从云端上下载知识，并且吸收。我在提出“知识云”的概念时，似乎把培训推入了尴尬境地，一些企业大学的校长感受到了寒冬。其实，大可不必如此，这个时代他们有更大的舞台：一是“制造交互场”。“场”（Ba）是野中郁次郎教授提出的概念，这来源于日本的一个哲学词汇，既是指物理的场所，如办公室、会议室等，又是指虚拟的场所，如电子邮件、线上论坛等，总结起来即“知识共享、创造和利用的环境”。他认为，组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。企业剧场、私董会、管理工作坊等形式的培训如此活跃，很大程度上不再是传递知识本身，而是在制造出“场”来加速知识的传递，让参与的学员相互为师，自己找出需要的知识，当然，优质的模式还会把生成的知识上传到云端。二是“打造知识云”。商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时。某种程度上说，应该将创客的“左脑外置”，并连接上企业的“知识云”。这种玩法中，创客只是企业的终端，只需要拥有和云端的“连接权”，就能无比强大。此时，培训工作就应该做好云端的知识构架，设计云端的迭代机制，使新知识能够快速上传、更新。当然了，这朵云与云组织并不是割裂的，知识云就在云组织所在的云台上，是创客们在各类活动后以数据和信息形式沉淀下来的知识。这类知识的补给，本质上还是来自于“其他员工”，只不过，相对于呼唤合作者参与的模式，更像是呼唤了合作者的知识。我辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，内部组织能力不足的缺陷开始显现，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏支持公司后台支持，在客户端无所适从。我根据这一情况，为他们设计了“知识云”，在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用（通过路径查找和关键词查找）。例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”，使得该公司在组织能力有限的情况下，能够调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，身后是“后台”巨大的支持，自己不再是一个人在战斗。趋势五：人力资源管理全面数据化，人力资源效能提升成为第一目标。前面的各大趋势都离不开数据。缺乏数据，无法勾勒出云组织运作的状态，并适时施加以影响。HR们关于人力资源管理是固本强基，是润物细无声的说法将被鄙视，不能被量化的效果都是耍流氓。所以，人力资源效能从2012年就被反复提及，有人认为这是回归泰勒，是一种管理的倒退，因为数据无法显示人力资源管理复杂的作用机制。实际上，在这个时代，还有什么不能被数据化的？人力资源效能管理即人力资源投入产出的一系列算法（指标），主要包括两个方面的工作：一方面，是人力资源效能干预工具。形象地说，这是一种“管理前倾”，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。在这个方向上，HR们应该掌握更多的业务数据，这成为他们直接干预组织模式的基础，简单地说，人以何种方式组合在一起很大程度上决定了他们的效率。所以，我曾提到过的人力资源效能的三把钥匙——流程再造、排班优化和组织再造，都是针对组织模式来进行改造的，也能够有效地干预到人力资源效能。但遗憾的是，HR们因为缺乏数据，却遗忘了这些有效的钥匙。另一方面，是人力资源效能监测体系。形象地说，这是一种“管理后置”，即只管控结果，不干预过程。这对于一些人力资源管理工作插不进业务部门的大型集团类企业尤其适用。国外的学者已经开发除了人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具。但在实践中，我开发的“人力资源效能仪表盘”（HREffectivenessInstrumentPanel，HEIP）似乎是一个更加轻巧的选择。这种玩法的关键是要画出一幅人力资源战略地图。人力资源管理产出效能的过程缺乏一个类似财务的标准。在财务管理上，你可以用杜邦分析等工具来分析各个财务指标之间的关系，这是有地图的，但对于人力资源管理来说，有些指标之间的关系是不存在的，这是权变的，是没地图的。例如，在服务类企业，一个典型的共识是“员工满意度产生顾客满意度”，但当你分析很多服务企业的数据就会发现，较低的顾客满意度并不是由于较低的员工满意度导致的。在人力资源效能仪表盘中确定了人力资源管理机制运行、队伍和组织模式（两部分处于同一层级并相互作用）、效能三个层级的逐级作用框架，但在这三个层级中，究竟是什么影响什么，那就需要进行具体分析。通常来说，我们可以把这一层级的若干指标用箭头指引向下一层级的某个指标，这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、用数据来判断分析、验证。另外，为了显化某些层级上的某些状态，我们还需要设计一些独特的指标算法，例如，我为某企业设计的人力资源效能指标体系中，就包括了人才储备率、人才沉积率（有效成长率）、人才活力曲线值等独特的算法。大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人力资源效能产生的若干路径开始清晰（你甚至需要衡量不同路径对于效能的贡献，放弃一些不那么关键的路径）。我们在此路径上提取指标，为指标设定目标，并制定人力资源效能结果的运用方式（与人工成本等资源分配、部门领导绩效考核联动，用以约束业务单元），就能够形成一套人力资源效能监测体系。值得一提的是，HR们切勿在这一过程中陷入自说自话，战略地图必须是老板参与制定并认可的，这是HR与老板们沟通的桥梁。另外，最后的效能监测体系可能很复杂，但在老板眼中一定需要收敛为几个他最关注的指标！欢迎预订GHR2015年《数据驱动HR效能提升》公开课，北京深圳上海三地同开，详细为您阐述什么是人力资源效能仪表盘、什么是数据化力资源管理、数据化人力资源管理应该怎么做。仅限50人/期。预订席位请邮件service@或微信回复“主题+企业名称+联系手机+邮箱”。趋势六：“中国式管理”黯然离场，海底捞等企业迎来最大挑战。2014年，海底捞、胖东来等一度被热炒的幸福企业都开始有人质疑，这引发了一轮的拷问——中国式管理究竟是不是长久之道？海底捞等企业的管理逻辑其实都是通过强力的激励建立员工对于老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式的控制来牵引行动，最后通过这些行动产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而获得的收益可以又投入到激励中。这样一来就构成了一个正向的循环，由于这些管理模式都有强烈的中国儒家文化特征，因此被不少人称为“中国式管理”。其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源，几个善良的企业家用自己的父爱主义情节为员工构筑了一个家，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献，于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情节，就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制，例如，德胜洋楼有一系列的员工行为的雕琢方法，他们的部门设置翻译过来就是一套公检法，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。在以前的研究中，我提到过这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题是其短板，但我一直很欣赏这几家企业。但最近，我的态度发生了很大变化。我的忧虑是，这种管理模式在当下的互联网时代会不会过时？互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？企业在走向平台化这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了，这才是正途。从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也许需要融入主流。其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内文化融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。趋势七：HR开始涅槃重生，要么上天，要么入地！人力资源管理界的泰斗尤里奇在《HRchampions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。有意思的是，这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。在尤里奇原有的两个维度上，战略导向已经大大压倒了操作导向，以制度为导向已经大大压倒了以人为导向。如今，人力资源部和HR的职能应该是“要么上天，要么入地”。“上天”指走向设计企业平台游戏规则和操盘整体绩效；“入地”指贴近团队和个人，提供绩效提升的辅助咨询、教练服务。是的，当企业平台化，员工创客化，HR们的工作应该有所不同。调薪、下文件、办社保、讲课、和员工谈心……让这些工作见鬼去吧！云时代，HR的职能应该用新四角色模型来描述。这一模型依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度是介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部。另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。3.1.2人力资源组织架构1.特大型集团企业的人力资源部门（总部）所谓特大型集团企业，必须具备以下几个特点：首先，业务规模足够大。中企500强的前100位，营业收入在500亿左右，基本属于这一范围；国资委直管的150多家企业，也基本属于这一范围（如中国石油）。其次，员工数量足够多，人员规模一般在万人以上。再次，地域跨度足够大，绝大多数企业为全国性经营，业务机构遍布全国各地，乃至世界（如中国电信）。最后，业务多元化，多数集团企业具有多项核心业务，占领横跨业务链条的多个领域，乃至经营整个产业链（如中粮集团）。一般来说，集团企业的人力资源管理多采用“分级管控”模式，本部负责政策的制定，下属机构负责对制度的解释和执行。这一类型企业的人力资源管理机构，更多地是扮演三个角色：一是政策制定，二是内部顾问，三是人事调控。集团人力资源的职能，首先是制定集团内部各企业所应共同遵守的制度、规章、程序和标准，由于涉及人员数万、地跨全国，对于政策制定的技术要求很高；其次，作为集团人事管理中心，人力资源管理机构还承担着对有限资源的调剂功能，以人工成本为例：如何控制，向哪些区域倾斜，都需要人力资源部门系统思考、科学安排；第三，作为集团的人力资源专业部门，集团人事还承担着内部顾问的角色，包括：为高层制订策略提供依据，协助推动组织变革，具体指导集团内部某项人力资源管理实务的标准化、规范化提升，等等。以上角色定位和工作特点决定了集团企业的人力资源部门首先是一个策略部门、专业部门，而非实务部门、操作部门。唯其如此，对组织建构的要求主要是要体现专业化、政策性。一般来说，作为集团企业，都会设立一个级别较高的人事管理部门，称为中心（如人事管理中心）、司（如人事劳资司）或部（如人力资源部），并在其下设立组织人事、劳资、教育培训、招聘、社保统筹等二级部门（称为部、室、处等）。由于各企业的管理风格不同，二级部门的设置也不尽相同，但有几个关键的功能模块是必备的：一是组织与调配，具体包括组织架构设计、调整与人员的选拔、任免等；二是劳资，具体包括绩效考核、薪酬分配、薪酬总额管理等工作；三是招聘，具体包括集团统一的、大型的、关键岗位的招聘组织工作，以及人员入职、试用、内分、转正的统筹管理，等等；四是教育培训，具体负责全员培训管理、关键人员培训、人才梯队规划与培养等工作；五是人事基础管理，具体包括档案、社保、人事信息系统建设与维护等工作。从对从业人员的要求来说，由于集团企业人力资源部门的特殊性，对于人员的专业化水平、政策把握能力、对企业熟悉程度有很对较高的要求，一般应从四个方向寻找人才、进行配备：一是在集团同级部门工作、具有较长经营、管理经验的领导干部，二是下属企业中能力、表现突出的人事干部，三是大专院校的高学历、人力资源专业毕业生，四是社会人士（一般做为补充）。从人员的数量来看，如果按部门领导2-3人，四个部室每个3-5人的话，一般应在20-30人左右。由于管控深度、业务模式不同，人员数量相应有所变化。2.大型企业的人力资源部门为了区别特大型集团企业，此处的“大型企业”专指单体企业为主的、在一地开展经营的、人员数量众多、产值较高的企业，钢铁企业大多属于这种类型，尽管可能称谓是“集团”，可能有各种类型的贸易公司、材料公司、上下游企业、驻外办事处、分公司，但公司的绝大部分职工仍然是集中在本厂（公司）工作。对比集团企业，大型企业的人力资源部门首先应定位为实务操作部门，其次才是策略制订部门。由于地缘的接近性，从管理线条流畅、管理成本可控的角度，这一类型企业的人力资源部门一般都会将本部及各下属公司、分厂的共性的人力资源管理工作（如社保、培训、招聘、人事任免、离退休管理等）等进行不同程度的整合操作。当然，站在企业整体的角度，在公司战略和计划的指引下，具体制定人事管理的各项规章、制度，也是这一部门的重要职责之一。因此，可以说，其角色主要体现在两个方面，一是政策制订，二是实务的整合性操作。基于以上要求，大型企业的人力资源部门一般是一个与企业本部各管理部门平级的管理单位，如人事处、人力资源部等，其下都会设立数量不等的专业科室，一般来说，人事、劳资、教育培训是必设科室，其他科室根据业务模式的不同、业务量的需要设置，也可以合并在其他科室，或设立单独的综合科来统筹。从对人员的要求来说，由于该类型企业的人力资源部门强调操作，对于人员的实务能力、沟通能力、对企业熟悉程度的要求更高，专业性居次。人员配备的方向与集团企业类似，同级其他管理/业务部门的干部、下属企业表现突出的人事干部、大专院校毕业生、社会人士都可做为来源，且最好是组合方式，以实现优势互补。至于人员的数量，要看企业所期望整合的人力资源管理实务的深度与工作量，虽然比集团企业的管辖范围小，但由于涉及实务操作，实际上节省了下属企业的人力资源配置，所以其人员数量也不会少，15-30人属于平均水平。3.中型企业的人力资源部门按照前述标准，中型企业的规模为3000万-3亿、300-3000人，考虑到原标准的制订已有六年时间，其间，企业的规模、水平发生了较大的变化，个人认为这一标准提升到1-10亿为宜，即：销售额1亿以下为小型企业，销售额1-10亿为中型企业。此外，中欧国际工商学院中国民营企业研究中心发布的《2009中国民营上市企业绩效报告》显示，2008年在国内和香港、美国证券市场上市的中国民营企业共有893家，总营业收入19233.33亿元，平均营业收入22.11亿元。由此，笔者认为，中小规模的民营上市公司，也可以作为这一企业类型的参照。与上述集团企业和大型企业相比，中型企业的人力资源管理部门主要定位为操作和执行。一般来说，这一规模的企业，人事部门较少涉及策略性工作，即使有策略、规划等方面的要求，也由公司决策层、决策委员会或外部咨询机构代行。人力资源部门的职能主要体现在四个方面，一是人员配备，即招聘和内部调配，确保业务发展所需要的人才；二是人力资源管理，即岗位、考核、薪酬体系的管理和运行；三是人事基础工作，即制度建设、信息系统维护、档案管理、福利社保，等等；四是人力资源开发，即培训、梯队建设、职业规划等（这些工作在绝大多数企业尚未有效开展）。基于上述职能，中型企业的人力资源部门一般不再划分科室，而是分为专业组，一般来说，至少招聘与培训、考核与薪酬、基础人事工作应分为三个组，其他功能可合并在内。部门人员数量一般在5-10人之间。不划分科室的根据是，这一规模的企业，从成本考虑，人力资源部门还无法、也不必做到高度专业化，大部门设置有利于人员工作量的平衡和资源调动（如：一年一度的校园招聘工作，可以安排部门全体成员共同参与）从对人员的要求来说，中型企业的人力资源部门要求人员少而精、富有经验、解决问题能力强，一般来说，其主要负责人应从有经验的组织、人事工作者中选择，或直接聘请职业经理人，其他人员也要求在相关领域有实务经验。4.小型企业的人力资源部门如果我们将1亿元作为小型企业的规模上限，不难发现，绝大多数创业型企业、民营企业属于上述范围。对于这一规模的企业，由于发展阶段和人员数量的限制，人力资源管理工作并不能完全做到常规化、规范化、标准化，因此，它的定位应该是：支持业务开展、解决现实问题。从部门设置上，为了体现效率，实现工作量的饱和安排，这一部门一般与行政部、综合部或管理部整合为一个部门，根据业务规模，专业从事人事管理工作的人员一般在1-3名。对于小型企业来说，首先需要的是懂“人”的干部，其次才是懂“人事”的干部-从专业性的角度，这一规模的企业对人事管理技术的要求并不高，但对于管理者的沟通协调能力、资源整合能力、实务经验、团队意识的要求则比较高，因此，人力资源工作者的阅历、资历就显得尤为重要。因此，这类企业的人力资源管理人员，最好由创业团队成员或有经验的职业经理人担任。现实中，各企业人力资源部门的设计往往是以上几种类型的组合，如：某企业集团，本部人事机构可参照本文所说的集团企业的模式设计，其下的各专业公司、子公司，由于规模的不同，可分别参照中型、小型企业的人事管理模式设计。工欲善其事，必先利其器。只有根据企业的特点设计相应的人事管理架构，配置适宜的人才，方能使得人力资源部门有效发挥人事专家、业务伙伴和变革推动者的作用，保障、促进企业的长期、稳定、可持续发展。3.2管理游戏名企招聘游戏大观园一些用人单位除了浏览应聘者的简历外，还会邀请他们在现场做一些小型的测试游戏，如折纸、解题、猜谜等，以考察应聘者某些方面的能力。企业希望通过游戏式招聘吸引更多优秀人才的参与，而且在轻松的游戏中，往往能观察到单靠交谈无法了解的细节，从而更加有效地选拔人才。1.联合利华：盲人布阵游戏先将应聘者分成多个小组，每组分得一根长绳。所有的组员被黑布蒙上眼睛，他们必须在20分钟内将长绳拉成一个正方形，并且每个边上站上数量相等的人。考察要点：这个游戏除了考验应聘者是否诚实（绝对不能偷看）外，还能很好地反映出一个人的团队合作精神、领导组织能力和其他特质，如是否善于创新、是否富有执行力等。每个应聘者在游戏中都担任不同角色，如果不断有新点子产生，会在“创新、灵活”一栏得到加分；而善于总结经验并协调大家去顺利完成任务的人，在“领导才能”一项可加分；主动实践、积极执行可得“认真分”，甚至最后主动收起长绳的应聘者也可得“踏实肯干分”。2.毕马威：鲁滨逊漂流游戏假设你是在海上漂流的鲁滨逊，手里有这几样东西：火柴、塑料布、镜子、食物、水和指南针。现在假定你带不动那么多东西了，必须逐一扔掉，你最先扔哪样？最后保留哪样？考察要点：标准答案是，镜子最重要。理论上讲，鲁滨逊有再多的食物也撑不到漂到陆地的那一天，保险的办法是利用镜子的反光向过往船只求救。据说，每个人得出的顺序会和标准答案差别很大，而经过小组讨论，结果会稍好一些。这个游戏主要考察应聘者是否具有团队合作精神，看他能不能依靠大家的智慧，而非一意孤行。同时也考察他们的判断力与决策能力。3.某大酒店：换零钱游戏数十名（一般为50人）应聘者排成一排，每个人手上拿着总数不超过20元的零钱，在接下来的3分钟见人就换。同时用强劲的背景音乐进行干扰，当音乐停止时，所有应聘者都坐下来。招聘人员提问：请问有多少人赚了？赚了多少？有多少人赔了？赔了多少？考察要点：大家在参与这个游戏前一般不会多想，完全凭潜意识玩游戏，从中可以看出应聘者心态的各异。由于时间限制、外界干扰，加上个人紧张情绪，一定会有人赚到了钱，也一定会有人亏钱。主考方希望通过这个看似简单的游戏考察应聘者的交际能力、组织协调能力、思维能力以及抗压能力等等。4.某会计师事务所：寻找戴黑帽子的人一群人开舞会，每人头上都戴着一顶帽子。帽子只有黑白两种，黑的至少有一顶。每个人都能看到其他人帽子的颜色，却不知自己的。主考方先让大家看看别人头上戴的什么帽子，然后关灯，如果有人认为自己戴的是黑帽子，双手就要拍一下。第一次关灯，没有声音。于是再开灯，大家再看一遍，关灯时仍然鸦雀无声。一直到第三次关灯，才有劈劈啪啪地拍手声响起。问有多少人戴着黑帽子？考察要点：这是道典型的逻辑题，奥妙在于你得作个假设。假如只有一个人戴黑帽子，那他看到所有人都戴白帽，那么在第一次关灯时就应该自己先拍手，由此证明不止一个人戴黑帽子；如果有两顶黑帽子，第一次两人都只看到对方头上的黑帽子，不敢确定自己的颜色，但到第二次关灯，这两人应该明白，如果自己戴着白帽，那对方早在上一次就应拍手了，因此自己戴的也是黑帽子——于是也会有拍手声响起；可事实是第三次才响起拍手声，说明全场不止两顶黑帽，依此类推，应该是关几次灯，有几顶黑帽。3.3看电影互动人力资源管理者必看的电影《在云端》说起来也尴尬，HR不仅在企业界的地位一直无足轻重，在社会各界都可有可无。比如电影界，行行都出了主角，只有HR这一行尚未暂露头角。我还以为要等到“杜拉拉升职”时，世人才能看到HR的光辉形象。没想到美国人抢先一步，让“万人迷”乔治-克鲁尼代言HR，主演电影《在云端》（Upintheair）——高处不胜寒。我第一时间就推荐给我们部门的所有人看，看看人家是怎么做HR处理人事的，再对比一下自己，简直是天上人间。艺术与现实到底有所不同！《在云端》的故事并不复杂，甚至可以说有点简单。讲的是乔治。克鲁尼饰演的裁员专家瑞恩。宾厄姆，他的工作是飞来飞去为各地公司解决麻烦，他的人生目标则是乘坐飞机积攒到1000万英里，从而晋升为白金会员。但瑞恩这种“在路上”的生活方式却受到新人的威胁，一个名叫娜塔莉的大学毕业新生发明了一种互联网远程会议系统，让裁员变得轻松省事，也让瑞恩的工作显得毫无必要。正所谓不是冤家不聚头，瑞恩的新任务竟然是带领娜塔莉熟悉工作环境，他的飞行之旅终于有个不那么和谐的伙伴……看完就知道HR为什么在单位里讨人嫌了吧？简直是人人生厌，得而恨之。你替员工争得薪酬福利待遇，那是纯属应该，你自己也是员工呀！可是，如果你替老板执行制度就地惩罚员工，那就是你的不对了：同事的叛徒，老板的腿子。HR的万般不是、千宗罪过中，最大的一宗就是裁员，简直是伤天害理、惨无人道。好端端的一个人，突然之间就丢了工作失了业、没有收入，房贷还不了、家庭养不了……生活无着无落，焉能不失魂落魄？发起神经来不惜纵身一跳？再多的经济补偿也补偿不了其精神损失。所以，这种得罪人的事，最好让别人去干。裁员公司应运而生，专门帮人裁员。专门裁员的人裁的人多了，自然就成了裁员专家，快刀斩乱麻，杀人不见血，不是帮凶是啥？刽子手！可是瑞恩的志向却不在这儿，他四处云游，乐此不疲，像个空中飞人似的，只想成为白金会员。我只是好奇，居然有人愿意四海为家，把酒店当卧房——再豪华也是居无定所呀！我之所以要离开前东家，就是因为全国有十几家地产公司，需经常出差处理人事问题，飞过去“望、闻、问、切”。毅然决然走进制造业，以为可以定点工作，谁知工厂是个集中营，重重安检戒备森严，出入不自由、上班如囚禁。唉，不如意的事十之八九。我一直跟我们部门的人讲，做HR的，没有碰到裁员是幸事，没有做过裁员是憾事。我从事HR这么多年，也做过多次裁员，那场面——唇枪舌战，短兵相接，斗智斗勇，那是相当的惊险刺激。看得出来，瑞恩也是个传统的HR，知道裁员是损人不利己的事，处理人不像处理物那般容易，直截了当。所以，他懂得温和行事，以理晓之，以情动之，甚至帮员工准备好了援助计划（用我们的专业名词就是“EAP”），沟通从“心”开始。可是年轻后辈娜塔莉可没那样的耐心和好脾气，她异想天开耍小聪明，居然开发一套视频软件远程裁员，机器裁员一刀下去斩立决，快、准、狠，怎么死的都不明白。太无人性了，砍头还有最后一声喊呢。结果，物不平则鸣，人不满则闹——闹出人命来，自己也闹心，只好辞职谢罪。最理想的结果，是大家好聚好散、互相理解，我不过是拿人工资替人办事，大家同事一场，我至多可以帮他争取更大的补偿。而且通常情况下，我以制度为盾牌，用法律做武器——无论怎么说，我比他更熟背劳动法规，连蒙带骗，半推半就，达成协议，钱货两清