教师手册：第2章 人力资源战略规划

第2章人力资源战略与规划1.1重要概念1.企业战略：指决定企业将要采取什么行动以及如何实施的问题，一般分为总体战略、事业战略和职能战略三个层次。2.人力资源战略：是一种职能战略，企业根据内、外部环境分析，从企业全局利益和发展战略出发，充分考虑员工的期望，而制定的基于提升企业人力资源核心竞争力的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。3.人力资源规划:是对企业在某个时期内的人力资源的供给和需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。4.人力资源预测：指在企业评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。5.人力资源需求预测：指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。6.人力资源供给预测：指企业为了实现其既定战略目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。7.人力资源供需平衡：指人力资源需求和供给在数量、质量以及结构方面都基本平衡，是企业人力资源规划的最终目的。1.2关键知识点1.波特的企业战略类型波特提供了三种卓有成效的企业竞争战略。一是低成本战略，企业可以通过在生产经营活动中扩大规模、降低成本、减少费用等方式，使得自己的产品较竞争对手具有成本优势，并通过低价格和高市场占有率来保持竞争优势；二是差异化战略，企业可以通过提供区别于竞争对手的、独一无二的产品来保持独特性；三是集中化战略，企业可以通过聚焦在较小较窄的市场细分中，为特定的客户市场提供特定的产品或服务，以巧妙的避开竞争面求得生存和发展。2.基于顾客期望价值的业务战略类型哈佛商学院的迈克尔和佛雷德指出，顾客期望从企业得到价廉物美、产品创新、顾客亲密度三种价值之一。根据顾客期望价值的不同以及企业所采取的应对策略，高绩效企业的业务战略可分为以下三种：一是运营型战略，通过高效的产品交付和尽可能的物美价廉，以满足顾客追求低价的需要，关注产品的成本与质量，并且能够快速反应；二是创新型战略，通过提供独特的产品和服务，来满足顾客追求高质量产品和服务的需要，关注革新的力量，专注于研发独特与尖端的产品；三是服务型战略，通过为客户提供个性化服务并与客户建立亲密关系，来满足顾客追求优质服务的需要。3.人力资源战略与波特的企业竞争战略的匹配戈麦斯和麦加等人提出了分别与波特的三种企业竞争战略相协调的人力资源战略。（1）低成本战略主要是通过严格控制成本和加强预算而较竞争对手取得成本领先，赢取竞争优势。相应的人力资源战略有明确的工作说明书、强调与工作有关的培训、强调以工作为基础的薪酬、使用绩效评估作为控制机制。（2）差异化战略主要是通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。相应的人力资源战略有松散的工作规划、外部招募、强调以个人为基础的薪酬、使用绩效评估作为发展的工作。（3）集中化战略的特点综合了低成本战略和差异化战略，此时的人力资源战略也相应的结合了上述的两种人力资源战略。4.人力资源战略与基于顾客期望价值的业务战略的匹配针对满足不同顾客期望价值的业务战略，人力资源策略及管理活动的开展也不一样。（1）运营型业务战略的企业，需要喜欢做事的人才（踏实肯干、执行力强），采用集权式组织架构，强化供应链和作业流程的管理。（2）服务型业务战略的企业，需要喜欢做人的人才（擅长交际、乐于助人），采用扁平式的组织架构，具备卓越的客户关系和客户服务流程。（3）创新型业务战略的企业，需要喜欢思考的人才（热爱创新、追求新奇），采用矩阵式组织架构，通过高度授权的项目团队推行受顾客欢迎的新产品，具备优异的产品开发和产品上市流程。5.人力资源规划的内容组织的人力资源规划按照影响的范围分为两个层次：总体规划和各项业务规划。人力资源总体规划是指在计划期间内人力资源管理的总目标、总原则、总政策、总体的实施步骤和总体预算安排。各项业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项计划都由目标、任务、政策、步骤、预算等部分构成，人力资源业务规划主要包括以下几个方面：获取规划、人员接替与提升计划、培训开发计划、员工职业规划、绩效计划、薪酬激励计划、劳动关系计划。6.人力资源战略与规划的过程人力资源战略与规划是一项系统性工作，企业在制定人力资源战略与规划时,按如下步骤进行：（1）进行环境分析。一般采用SWOT分析方法来进行环境分析，明确企业内部优劣势和外部机会与威胁。（2）制定人力资源战略。人力资源战略的制定受到业务战略、组织结构、企业生命周期等因素的影响。（3）进行人力资源供给和需求预测。（4）制定人力资源规划方案。当目前的人力资源状况与未来理想的人力资源状况存在差距时，企业需要制定一系列有效的人力资源规划方案。（5）人力资源规划的实施。（6）人力资源战略与规划的评价与控制。利用评价结果对最初的人力资源规划主动调整以适应变化了的内外部环境，修正企业在人力资源规划实施中的偏差，最终保证人力资源规划的持续滚动发展。7.人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法包括定性预测方法和定量预测方法两种，常用的定性预测方法有零基预测法、自下而上法、德尔菲法、驱动因素预测法等。零基预测需要了解当前的人员情况，并掌握任何新增的变化如职位增加、变化或撤销；自下而上法一般是从最低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数；德尔菲法多以问卷调查形式进行，邀请某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法；驱动因素预测法通过直接运用驱动因素的变化来进行人力资源需求预测，确定人员配置需求。常用的定量预测方法有回归预测法、人员比率法、转换比率法、计算机模拟预测法等。回归预测法依据统计资料确定需求量与其影响因素间的数量关系，建立回归方程，利用回归方程预测；人员比率法首先计算出企业历史上关键业务指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量；转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量；计算机模拟预测法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，从而得到未来需求的人力资源配置方案。8.人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法包括企业内部供给预测法和外部供给预测法。常用的企业内部供给预测法有人员核查法、管理人员替代法、马尔科夫预测法等。人员核查法是对组织现有人力资源数量、质量和在各职位上的分布状况进行核查的一种方法，用于掌握组织拥有的人力资源状况；管理人员替代法是一种专门对企业的中高层管理人员的供给进行有效预测的方法，通过一张管理人员替代图来预测企业内部的人力资源供给情况；马尔科夫预测法通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。常用的企业外部供给预测法有查阅资料、直接调查相关信息、对雇用人员和应聘人员进行分析等。查阅资料要及时掌握人才市场信息、关注国家和地区的政策法律变化；企业也可以就自己所关注的人力资源状况进行直接调查；企业通过对应聘人员和已经雇用的人员进行分析，也会得出未来人力资源供给状况的估计。9.人力资源短缺的平衡措施解决企业人力资源短缺的平衡措施包括：内部招聘、外部招聘、延长工作时间、提高员工的劳动生产率、聘用临时工、制定聘用全日制临时用工计划。这些措施均能达到解决组织人力资源短缺的目的，但不可忽视的是，企业仍要重视采取一些措施来提高劳动生产率以减少对人力资源的需求。10.人力资源过剩的平衡措施解决企业人力资源过剩的平衡措施包括：裁员、合并和关闭某些臃肿的机构、提前退休、对富余人员培训、加强培训工作、减少员工的工作时间并降低工资水平、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。一般情况下，在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然地处于人力资源供需平衡状态。企业需要通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源从供需不相等达到供需基本相等的状态，实现人力资源供需平衡。因此，企业在制定平衡人力资源供需的政策措施过程中，应视实际情况进行具体分析。2.1案例分析答案2.1.1案例内容概述企业战略和发展目标决定了企业人力资源管理模式。海大集团在逐步发展壮大的过程中，先后经历了三个驱动阶段（产品驱动-技术驱动-服务驱动）、两种营销模式（传统营销-服务营销）。2006年，随着行业内竞争加剧和对服务的重视，海大集团确定采取服务营销模式，搭建了“两级研发体系”和“三级服务体系”，形成了一个集销售、服务、信息搜集于一体的服务营销团队来为养殖户提供全面解决方案。其中，作为一线服务人员，业务员的管理、培养与激励的有效性决定着公司服务营销战略的成败。因此，公司重新构建了服务营销模式下的人力资源管理实践，以支撑企业“卓越服务，客户导向”的战略目标。2.2案例分析要点1.海大集团如何通过人力资源战略规划提升竞争力?根据“AMO模型”，人力资源实践通过影响员工能力、员工动机和参与机会这三个核心维度，来支撑企业战略目标的实现。人力资源管理是企业运作与发展的保障，是企业竞争优势的基础，是企业文化的具体依托和展开，是企业中最具多样化的要素。企业需要各种类型的人，通过管理的整合而使之成为有效的资源。当技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显，人成为实现组织竞争优势的关键时，人力资源的重要性越来越明显，而且人力资源的构成及动作模式，竞争对手更难模仿。现代的企业文化也成为经营的一种手段，本身也带来市场价值。企业可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。而不能适应环境的企业，不能保持适度灵活性、可塑性的企业，是很容易被市场淘汰的。推行战略性人力资源管理，要将企业的注意力集中于：改变结构（包括组织结构和人员结构）和文化、组织效率和业绩、特殊能力的开发（包括企业战略能力、营销能力、财务能力）以及管理变革。推行战略性人力资源管理的目的是：通过确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工，使企业获得持续的竞争优势，从而形成企业的战略能力，依靠员工实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。首先，企业通过招聘和培训等措施来获得实现业务战略所需的知识和技能。海大根据业务员的工作特点（条件艰苦、专业知识等），严格招聘程序和要求，为公司招聘到吃苦耐劳、具备相关专业知识的大学生。同时，海大也采取“老带新”导师制和业务技能培训，员工更易认同海大文化。其次，企业通过绩效、薪酬和职业生涯管理等措施，激发员工执行业务战略的动力。为有效激励员工的服务意识，海大构建了基于服务导向的薪酬和绩效激励制度，薪酬与服务评比挂钩，并处于行业中上水平，绩效考核注重服务过程考核。最后，企业通过工作设计和员工关系管理等措施，为员工打造贡献其才智和能力的机会和平台。海大注重员工参与公司事务，对员工充分授权，畅通沟通渠道，保障信息对称。海大集团人力资源战略规划的核心是什么？一个核心理念：以人为本战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。从海大集团的战略升级转型策略中我们能得到什么启发？企业战略、人力资源战略和人力资源规划是一项系统性的工作，企业战略决定了人力资源战略，人力资源规划以人力资源战略为基础进行规划与实施，即它们之间存在匹配性。（1）企业战略与人力资源战略的关系。戈麦斯和麦加等人提出了与波特三种企业竞争战略相协调的人力资源战略，分别为低成本战略、差异化战略和集中化战略。随着行业内竞争的加剧和对服务的重视，海大将公司的企业战略定位为“卓越服务，客户导向”。在该战略目标的指导下，海大的人员需要从之前的销售团队转变为服务团队（人力资源战略）。因此，海大的人力资源战略是匹配于企业的差异化战略，主要是通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。（2）人力资源战略与人力资源规划的关系。根据企业业务战略制定企业的人力资源战略，并以此为基础进行人力资源规划与实施，人力资源规划包括获取规划、培训与开发计划、员工职业规划、绩效计划、薪酬激励计划和劳动关系计划等。为了支撑企业的服务营销模式，海大的人员需要从之前的销售团队转变为服务团队（人力资源战略）。据此，海大建立起了服务营销模式下的人力资源管理实践：招聘能吃苦耐劳、具有服务意识的员工；员工培训注重对员工服务意识与技能的培养；绩效考核加强服务过程考核；薪酬奖励与服务质量挂钩等。3.1补充阅读材料3.1.1建设雇主品牌，发挥人力资源战略优势该文作者李晓红，现任华信惠悦咨询公司深圳分公司顾问。笔者对其进行部分改编。该文作者李晓红，现任华信惠悦咨询公司深圳分公司顾问。笔者对其进行部分改编。人才争夺战日益升级，企业该如何面对？著名管理研究机构ConferenceBoard针对亚洲CEO的一项调查发现，企业面临的10项最大挑战中有7项与人才有关。在过去，企业对人才紧缺状况所采取的反应是提供远高于市场价位的工资吸引员工，这不失为一个好方法。然而一旦竞争对手效仿，此招便告失灵，结果人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅度攀升。这番话的确代表了相当一部分正在推动国内企业管理改革者们的心声。好的制度犹如一些优质的种子，要首先创造一块适当的土壤，才能令它发芽并茁壮成长。如果土壤本身不经过任何改良而强行播种，那么再好的种子也没办法成活。难道有些企业真的成了无法落实绩效管理制度的“盐碱地”吗？该如何改变这的“土质”呢？要解答这些问题，这首先必须从审视公司内部环境入手。现在的公司正在探索一种更为长远和持久的方法，以便在人才市场上赢得竞争优势。近些年有一个策略已经开始发挥作用，即在人才市场中建立并保持一个强有力的雇主品牌（EmployerBrand）。何谓“雇主品牌”？“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，它包含外部品牌和内部品牌两个部分，外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历。雇主品牌和企业品牌、产品品牌有什么不同？企业品牌是一个更广的概念，包含产品品牌和雇主品牌。但这三个品牌针对的目标群体不同。产品品牌针对的是目标消费群，雇主品牌针对的是企业的目标人才，而企业品牌则针对的是包括消费者、雇员、股东和社会公众等在内的广泛受众。三种品牌存在差异对我们的启示是，对于那些企业品牌不知名或是行业缺乏吸引力的公司来说，在雇主品牌方面建设更需要有所作为。积极的雇主品牌建设可以帮助企业摆脱劣势，吸引到一流的人才。成功的案例如“波特曼丽嘉酒店”，一家倡导“绅士淑女为绅士淑女服务；员工都是淑女和绅士”理念的酒店，通过塑造“尊重员工、高度授权”的雇主形象，摆脱了酒店服务业对优秀人才吸引力低的劣势，吸引和留住了大批卓越敬业的人才。雇主品牌和企业文化有何不同？企业文化的形成及塑造往往和企业领导者密不可分。领导者把对企业的期望、个人的价值观和信念投射到企业文化中，经过长期宣导、贯彻和历史的沉淀形成组织文化。毋庸置疑，雇主品牌体现了组织文化的一个方面，不过，领导者关注的重点未必和目标人才关注的一致，这使得雇主品牌不同于企业文化。当然，雇主品牌往往也是宣传和衡量组织文化的一种方法，而且，雇主品牌与企业文化相比还有着先天的优势，这是因为迄今为止，人们尚未找到衡量文化的好方法，但雇主品牌作为品牌的一种，其品牌价值是可以进行实实在在的测量。企业为什么需要“雇主品牌”？卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦管理咨询公司在全球的“卓越雇主调查”发现，卓越雇主的三年总体股东回报率是普通雇主的2-3倍！为什么卓越的雇主品牌会带来优厚的财务回报？这是因为雇主品牌可以帮助企业：·提高组织美誉度，降低招聘成本甚至薪酬成本。·增强员工忠诚度，降低员工流失带来的成本，提高生产效率。·帮助组织找到符合组织价值观的人才，降低错误选择带来的成本。·雇主品牌增强企业品牌的无形资产。如何建立“雇主品牌”？如同产品品牌一样，发展与推广雇主品牌策略同样至关重要，可采用新“4P”策略发展和强化雇主品牌，即：People，Product，Position和Promotion（参阅图1），来研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，提炼出雇主品牌的关键诉求，并进行内外沟通，以迎合目标人才的独特需求。第一，识别战略对核心人才要求和驱动因素（People）。组织内任何项目或活动的推动，皆需与公司战略结合，方能协助业务目标的达成，发展雇主品牌也不例外。首先需要明确的是，公司未来的愿景，长、短期战略目标及达成目标的关键成功因素（KSF）是什么？其次，实现关键成功因素的要求，公司需要哪些核心人才？再次，公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距？接下来，应考虑的什么是核心人才工作的驱动力？薪酬待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作内容丰富程度、工作环境等哪些是核心人才最关心的因素？现状是否满足其需求？在此基础上制定求才留才策略。第二，提供满足目标人才需要的工作体验（Product）。识别出目标人才的特征后，就需要为工作的“消费者”--人才--提供满足其需要的“产品”。比如西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，西南航空制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。第三，定位雇主品牌（Position）。在掌握核心人才驱动力的基础上，企业需要用简洁的语言提炼雇主品牌的定位。雇主品牌的定位比如琼森公司“尽享不同”，西南航空公司“自由从我开始”，花旗银行“一份没有不可能的事业”等雇主品牌定位，都在宣传雇主独特的价值观和文化。第四，雇主品牌推广（Promotion）。雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。别忘了“内部员工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、江丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，从而招聘到符合价值观要求的杰出人才；而大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。雇主品牌实施的建议成功实施雇主品牌，一个关键的环节是不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，从而共同推动品牌建设：·高层人员：负责设定战略、公司价值观和使命，树立榜样并积极扮演品牌大使的角色；·人力资源部：负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系；·营销和沟通部：使雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通品牌价值；·各业务单元：负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致；·雇员：在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传品牌含义。无论在理论研究还是实务操作方面，雇主品牌对绝大多数中国企业来说都是全新的内容。这对于企业来说是挑战，亦是塑造独特竞争优势的绝妙机会。塑造雇主品牌的最大挑战并非培训人力资源部品牌技能，而是促使人力资源部和其他部门密切合作。因此，要成为卓越雇主，要打破部门壁垒，综合运用人力资源管理和营销中的品牌管理和沟通技术，帮助雇主在全球的人才争夺战中赢得一个持久性的竞争优势。3.1.2如何让人力资源计划不再滞后原文摘自BradJorgensen博士和DonaldAtwater博士发表在GraziadioBusinessReport上的BestPracticesforHeadcountReporting一文。由世界经理人（）组织翻译并编辑，笔者对其进行部分改编。。原文摘自BradJorgensen博士和DonaldAtwater博士发表在GraziadioBusinessReport上的BestPracticesforHeadcountReporting一文。由世界经理人（）组织翻译并编辑，笔者对其进行部分改编。。人员统计的不同结果会困扰企业高管和中层经理，因为它们不仅阻碍经营成果信息的生成，又令组织增加进行手工核实和特例报告的工作时间。人员统计报告出现问题的一个主要原因在于财务部门和人力资源部门对员工人数有不同的归类方法。财务部门总是依据成本中心来报告和跟踪员工人数，而人力资源部门通常是根据工作角色界定和管理监督层级进行汇总。当管理批准程序、行政申请、工作流程、薪酬计算方式、激励、利润、股票选择权计划、奖金评定等发生改变时，人力资源部门需要综合考虑这些信息，对人力资源规划进行更新。但现实情况是人力资源变革过程总是滞后于财务和业务变革过程。鉴于人力资源变革的滞后性，人力计划的制定需要考虑并且预留过渡期，以使人力资源能够与财务和战略业务计划的改变保持一致。具体可从以下几个方面进行操作：正确地定义员工企业普遍接受的对人力资源计划的定义是：“系统地确定和分析企业需要何种规模、类型和品质的员工队伍，以达到它的目标。”这种人力计划制定程序为企业提供了一个框架去安排所需的步骤，从而在正确的时间和地点得到正确数量的合适员工。可见，以企业所需的素质、经验、知识、技能和努力程度来划分员工类型，并适时安排员工，是人力计划成功的关键因素。根据这一模型，定义谁是员工是不可或缺的工作。企业需要做的事情：采用一个广泛接受的“员工”定义；制定的人力资源计划方案要考虑到不同地理区域间员工的利益平衡；要分析人力资源计划方案是否包含了所雇用员工类型的改变；制定一种能够支持财务计划方案的计划方法；采用一种能与年度清点数字保持一致的计划方法。值得注意的是，人力计划制定者需要考虑新的非传统的员工类型，包括合同制员工、第三方外派、联盟伙伴和临时员工、海外员工，以及外包员工类型。选择跟随哪些趋势企业必须能够预见新出现的变化，以便提前行动，从而针对滞后性进行必要的时间调整，同时对潜在的新员工类型进行适应。这就需要在多个层次对变化进行分析和跟踪，探究全球的市场社会变革以及新兴的商业模式，因为它们能协助人力计划制定者预见变化。世界正在经历着经济的、人口的、技术的和文化的变革。第一，产品生命周期在缩短，顾客要求企业提供更多选择，并满足他们的个性化需求。同时，员工在工作上也要求企业给予更多选择。过去工业时代所重视的扩大物质资源的策略在今天的服务型时代受到挑战，取而代之的是缩减物质资源的策略。第二，人均产值达到或超过10,000美元的发达国家正在经历前所未有的人口变化，其特征是出生率下降，人的寿命更长，老龄化人口增多，以及在某些地区出现技工短缺。这种情况使企业把增强竞争力的重点聚焦于在全国和本地劳动力市场吸引并留住技术工人。然而，当我们站在全球的视野来审视不断下降的劳动力供给时，一幅不同的画面出现了。与企业在全球寻找市场和资源的行为一样，技术工人的劳动力市场，无论是供应或需求，也已全球化。全球劳动力供给预期平均大约为每年增长4,000万人，大多集中在欠发达国家。这一增长对企业而言意味着新资源。因此，人力计划制定者必须考虑对于技术工人的新的国际需求和竞争，以做出最佳选择。这些新的需求要求额外的计划资源、新的计划和分析技巧，以及人力资源变革程序方面更多的灵活性。第三，低成本工人的巨大供给已经使中国变成了世界工厂，而同时关键技能领域的人才短缺也开始显现。高层管理职位也面临困难，少有人能担此重任。在中国，工资和福利在提高，中高层管理人员的平均年收入增幅为6%到10%，会计师的薪水增幅为每年14%。这些转变要求企业的人力计划制定者在将来增加、减少甚至取消一些工人类型。由于资源有限以及过多商业策略需要研究，人力计划制定者需要谨慎地选择跟随哪些趋势，而哪些趋势必须重新诠释，以适应不断进化的商业模式。员工人数报告应提供的信息人力计划制定者所面临的挑战对于员工人数报告有着特定的影响。它们包括：与财务观点（比如定位规划）保持一致；追踪并报告变革给不同员工类别带来的影响；为员工提供选择和信息，这样他们就能做出更有依据的决定；提供合理的时间安排以推出新的业务举措。要应对这些挑战，员工人数报告就必须提供如下方面的相关信息：全职员工和兼职员工、合同员工、临时员工，以及外包员工。企业范围的人力资源信息系统，通常用来向业务和财务计划制定者提供有关这些群组以及其他利益相关人群的信息。在不同国家、年龄群组，以及代际子群中非传统类型员工人数。在全球劳动力市场中，不同群组成本竞争力的变化会影响财务和战略业务选择。例如，如果印度技术工人的成本增长比在罗马尼亚快，像IBM这样目前雇用着70,000名班加罗尔公民的公司，就会考虑把技术职位从印度转到罗马尼亚。到达或接近强制退休年龄的员工。强制退休年龄在不断提高。在日本、欧洲以及美国，强制退休年龄已接近70岁。按照自己国家的强制退休年龄已经在65至67岁退休的老员工，可以选择继续工作。现存的替换老员工的企业计划必须进行重新审视。财务计划制定者建议的成本中心重构。人力资源人数报告与财务人数报告的一致性显得尤为重要，特别是在企业战略转型期。只有在企业战略制定者和财务计划制定者认识到人力计划制定者参与组织战略计划时才能实现。3.1.3制定实用的人力资源规划的三原则作者是作者是新华保险公司资深HR规划师张国武。原则一：过程比结果重要在管理习惯上，东方人比西方人更强调结果而不是过程。经常会听见大老板威严地指示：“我只要结果，其它的我不管”。其实，对于很多企业来说，只问结果不问过程的管理方式，是一种不负责任的管理方式，是企业管理的“懒汉哲学”。没有过程，就没有结果；有什么样的过程，就有什么样的结果；当过程不可控时，结果也就自然不可控。一般情况下，除了创造发明之类的科研工作，管理者应重视通过过程管理来确保预期的结果，而不是一味的“死生有命，富贵在天”。装帧精美的人力资源规划报告，之所以常常被束之高阁，其中很重要的一个原因就是它是做给老板看的。老板说“9月之前搞个人力资源规划给我”，于是人力资源部忘我地奉献了30天，在8月30号上午，提前一天，把规划报告呈给了老板。至此，人力资源规划基本完成了历史使命，可以躺在柜子里休息了。从结果看，人力资源部呈给老板的规划相当精美、相当专业、相当国际化，内容涵盖了内外形势PEST分析、SWOT分析、现状分析、GAP分析、应对策略甚至还有分门别类的详细的行动计划，而且中间穿插了大量的数据、图表和模型。这么漂亮的报告，简直可以作为艺术品展示了，为什么还会遭致批评呢？是不是大家过于苛刻和挑剔了，一点怜香惜玉的爱心都没有？大家都没有错，问题的关键在于，我们要的是一个人力资源规划，而不是漂亮的花瓶。没有过程的人力资源规划，最多只能成为一个花瓶。为什么制定人力资源规划必须强调要有过程？因为，人力资源规划不应该只是给老板一个人看的，也不应该是人力资源部自产自销的专利。人力资源规划要想有实用性，必须让各部门经理充分参与进来，让其感觉到人力资源规划是为他们而做的，让其感觉到是他们自己做出来的。究其原因，就在于“规划到底是怎么做出来的”，“过程比结果重要”。在制定人力资源规划的过程中，要有效发动关键部门和人员的积极性，主要包括以下几项措施：（1）组建跨部门核心专业团队。这个团队由高级HR规划师牵头，成员包括战略、人力资源、销售、财务、运营等各主要系列的核心专业骨干。该团队负责规划内容架构的总体设计、重要议题的提出、主要策略的提出以及专业的分析、测算等。（2）组织实施有代表性的结构化调研访谈。与各层各类干部员工代表一起沟通讨论相关领域的发展预期、人力资源政策需求、人员需求以及策略建议。特别是战略、销售、财务等部门高管的意见和建议被充分地挖掘、吸纳，使人力资源规划紧密地与公司战略、业务、财务相融合。（3）穿插针对性的专业培训。邀请公司内外专家就公司战略、人力资源规划、职业生涯管理、人才培养与梯队建设、绩效管理、薪酬激励等专题开展培训或研讨，提升了部门经理的人力资源管理能力，也建立了共享共通的专业沟通平台。（4）开展多层面的宣导活动。借助公司报纸、杂志、网站宣传人力资源的使命、愿景、价值观、战略目标以及与员工切身利益密切联系的人事政策；利用人力资源工作会议对HR系统人员进行培训；在业务会议上增加人力资源规划与队伍建设专题研讨。（5）落实HR规划相关责任。结合公司绩效考核与奖惩管理，鼓励和要求直线经理承担引进人才、培育下属、建设梯队等HR职能，从制度和利益上树立和巩固人力资源观念。原则二：战略比技术重要中国的企业本来不重视技术，甚至不屑于“雕虫小技”。不过近代以来，发生了很大变化。伴随国际化的浪潮，有的人对“数字管理”趋之若鹜，过分迷恋于量化模型。这种舍本逐末的规划，必然缺少人力资源具体职能与战略的衔接，缺少基于战略的系统思考。而战略性的人力资源规划的重点不是为技术而技术，为定量而定量，它更侧重于研究企业人力资源的使命、愿景与战略目标，以及实现战略目标的人力资源策略和行动方案。比如，某大型商业银行制定的人力资源策略非常简明：以“竞争型”策略为主导，鼓励平等竞争和淘汰更新。在制度管理的基础上，渗透融合人性化管理和文化管理。因事择人，强调业绩、能力和发展潜力。近期人力补充以外聘为主，长期立足于内部培养。总行人才强调专业化、国际化，分行人才强调市场化、本土化。单位主要负责人以“复合型”为主导，其余以“专家型”为主导。重点关注高端人才、中层核心骨干和基层潜力人才，作为引进、选拔、培养的重点。这些策略是否实用，不在于是否有严密的逻辑推理和数学论证，而在于是否符合公司战略导向，在于是否有相应的配套措施。人力资源规划需要宏观的战略思维，需要在不确定环境中做出选择，需要较强的开拓精神。原则三：变通比规则重要人力资源规划通常以五年或三年为周期，其主要意义在于方向性和前瞻性。在规划的执行过程中，规划制定时所依据的内外环境随时都在变化之中。再完美的规划，也不可能预估一切。规划的实用性总是相对的，不是绝对的。比较可行的办法是，与公司“五年规划”配套拟订相应的人力资源五年规划，然后每年拟订“三年滚动规划”，让规划成为一个滚动的连续的循环。比如，新华保险公司在2004年拟订的2005－2010年HR规划中很难准确预测2008年保险市场。在规划中，针对同业公司做了很多分析预测并制定了相应的超越策略。但目前明显感受到的一个变化，就是“同业”的概念已经今非昔比了。当初对混业经营的限制还很严格，保险公司上市还是一个新课题。随着很多大型保险公司陆续在境内外上市，银行、保险、证券公司相互持股以及产、寿险相互持股，混业经营的大保险、大金融蓬勃发展，方兴未艾。金融混业经营的进程在加快，保险公司的竞争对手不再局限于现在的保险公司。银行、证券公司、基金公司等逐渐成为保险公司的直接竞争对手。因此，保险公司的人才竞争、人力资源管理机制竞争就相应应该有更广阔的视野、更长远的设计。3.1.4苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由4名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的4名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决，行动方案上报上级主管审批。3.1.5中国的人才战争正在升温沃顿在线沃顿在线就在有迹象表明中国经济增长可能减速的时候，中国发布了一系列劳动力统计数据。虽然进出口增速可能会下降，但工资则在不断增长。各个公司依然在扩张自己的员工队伍。尽管中国的经济增长速度可能降温，但这个国家依然是全球吸引和留住员工最具竞争力的市场。“人才战争正在加剧。”翰德中国（ChinaforHudson）大中华区董事总经理关伟鹏（MarkCarriban）谈到，“在大部分行业，可能都存在着高端人才供不应求的情形。”翰德公司是一家专注于人力资源业务的咨询顾问机构，总部位于美国纽约。在中国运营的公司，无论是跨国公司，还是地方企业和国有企业，都在面向相对较小的合格人才库展开竞争。尽管中国每年都输送出数量不断增长的大量大学毕业生，但是，公司依然很难得到拥有管理技能或其他技能的员工，为此，公司正在竭尽全力吸引和留住这个国家的顶尖人才。在这场全球性金融危机期间，虽然其他市场都在苦苦挣扎，但中国的经济发展依然保持强劲。为此，很多企业都以增加在这个国家的业务、构建零售业务、制造更多的汽车以及针对中国市场量身定制研发中心等举措做出回应。翰德公司最近进行的一项调查显示，在中国大陆，有60%的受访者谈到，他们准备在下个季度扩展员工队伍。“这一比例比香港和新加坡高50%。”关伟鹏谈到。此外，最近几年来，工资也在不断增长，虽然工资的基准相对较低，但涨幅之大确实令人惊异。2011年，工资增长了18%，2010年的职工工资同样比前一年激增了14.1%。制造业部门的工资增长幅度则更为可观，2011年的增长幅度超过了20%。关伟鹏认为，对人才的竞争，导致了一个怀有很高预期的人才群体的形成：他们寻求快速晋升的机会，为了加快这一进程，他们愿意从一个公司跳到另一个公司，在这一过程，他们会获得承担责任、提高工资的机会。“良好的人际网络和远大抱负”与欧洲和美国等其他市场相比，中国顶尖人才的人口统计学特征是较为年轻。因为文化大革命导致的教育和工作经验断层，这个国家今天最炙手可热的很多人才都是1980年以后出生的，他们就是众所周知“Y世代”（GenerationY）。“这代人是中国迄今受到最良好教育、拥有最良好的人际网络而且最有远大抱负的一代人。”关伟鹏谈到。最近30年来，虽然中国的教育体系已得到大规模的扩张，2011年的大学毕业生数量也达到了660万人，但很多公司期望的并不只是一个学位。“我从猎头公司和当地商学院都听到过这个故事，”沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔（MarshallMeyer）谈到，“从根本上来说，当地毕业生都没有做好做出高级管理决策的准备……事实上，他们确实没有争取主动的经验。”全球性管理咨询顾问机构合益集团（HayGroup）中国区产品化服务负责人盛蕻希（音）（HenrySheng）谈到，很多企业希望得到能快速进入角色并立刻产生影响的员工。但是，最近的毕业生往往都需要培训。“原因可能在于中国的教育体系——你的学位常常与你将来的工作没有多少关系。”盛谈到。虽然某些公司愿意在新员工培训上投资，但是，年轻一代人从一个工作跳到另一份工作的倾向，往往造成企业的这项投资付诸东流。这些动态造成的一个结果就是，某些最让人称心如意的招聘是聘任海外归来的人，中国将其称之为“海归”。因为这些人拥有西方教育、工作经验而且了解中国的综合背景，所以，他们对跨国公司和当地公司都极具吸引力。“很多跨国公司都在努力降低成本，并聘用当地人才。”迈尔谈到。虽然海归可能不像应届毕业生那么便宜，不过他们可能以低于西方应聘者的薪酬水平签约，因为西方应聘者希望企业为他们提供“重新安置费”，以及可能包括住房津贴、子女教育费和每年探亲的机票费用在内的“外籍员工津贴包”（expatpackage）。新竞争对手以及变化的需求虽然合意员工群体的数量一直较少，但想聘任这类员工的公司数量则在不断增加。不但跨国公司要继续扩张自己在这个国家的员工队伍，中国的国有企业也渐渐成了人们心仪的工作场所。关伟鹏谈到，“情况在最近5年中已经发生了改变。”在这场金融危机爆发之前，如果翰德公司向一位高价值员工（high-valueemployee）提供一个在跨国公司和国有企业两个职位中选择一个的机会，跨国公司几乎总是最优先的选择。“他们认为，国有企业的工作不够引人入胜。”他谈到。而今天，已有越来越多的人开始探求国有企业的工作机会。关伟鹏补充谈到，国有企业已变得更加老到，随着它们人力资源服务能力的提升，管理层已能更好地为员工的职业发展提供规划了。“商学院毕业生已变得非常谨慎。”迈尔谈到。“很多毕业生喜欢留在传统而且安全的系统内。”而国有企业则被视为安全的选择。此外，随着中国很多首席执行官和高层管理人员接近退休年龄，中国的企业已开始对制订接班人计划和培养斩露头角的人才给予更密切的关注。“在中国的公司中，对公司的忠诚就像人们对家庭的忠诚一样——我们都是一个战壕的战友。”迈尔谈到。“我不知道你还能用什么比喻来替代这种比喻。”迈尔还谈到了发生在一家中国企业管理层的故事，这家企业对员工忠诚的问题极为清醒，所以，为接班人制订了一个10年期的职业发展路径，并为高层经理提供了只有在他们退休时才生效的10年期期权计划。“这是构建一支忠诚管理团队的激励手段。”迈尔谈到。随着对中国顶尖人才的需求不断升温，这个国家的大部分最令人满意的员工都对雇主怀有很高的预期。合益集团进行的一项调查显示，在中国大陆，员工优先考虑的条件随年龄而异。最年轻的30岁以下的员工群体最看重的是学习机会，富有竞争力的薪酬和公司环境分列第二位和第三位。年龄介于30岁到39岁的员工，优先考虑的条件是工资，公司品牌和学习机会分列其后。而40岁到49岁的员工群体，则将富有挑战性的工作环境列为最优先考虑的条件，富有竞争力的薪酬水平位列其后。合益集团在调查中还发现，最近从一家企业转到另一家企业的员工在罗列离职的主要理由时，将公司领导层的重要性列在渴望的薪酬水平和缺乏成长机会之下。关伟鹏谈到，翰德公司在中国大陆对高素质员工访谈时发现，在选择雇主时，他们常常谈到，自己最关切的是薪酬和奖金。然而，企业对人才的竞争还不止于此。“公司应该拥有适当的战略管理流程，而不只是依靠薪酬。”盛蕻希谈到。“最重要的是，要向员工证明，他们在公司内拥有职业发展的机会，尤其是对年轻的员工。”他还补充谈到，如果员工觉得自己没有足够的学习机会，或者不能很快取得进步，他们就会离去。关伟鹏认为，公司经理应该在面试过程刚开始的时候就制订战略。翰德公司进行的另一项调查显示，60%的受访者称，他们最近一次就职的公司没有满足自己的预期。“黄金法则是，要确保你招聘到恰当的人才。”关伟鹏谈到。“在这个市场中，公司承受着极大的压力，因此，人们往往会做出第二选择。”关伟鹏建议说，要想找到适合自己需求的最佳人选，负责招聘的经理人应该对应聘者进行更严格的面试。应该测试应聘者的系列特殊能力，而不是坐下来泛泛而谈。此外，对员工的面试还应该根据每家企业的文化进行相应的调整。“所有的组织都有完全不同的文化，一位员工的心态和动机可能与他们即将进入的环境并不协调。”关伟鹏谈到。“如果一个组织在这一点上弄错了，士气的损失，以及对生产率的阻碍所造成的损失，就会让该组织付出高昂的代价。”某位员工被聘任后，对顶尖员工的竞争并没有到此结束。“这一代人往往被人指责为缺乏忠诚。”关伟鹏谈到。“但是，如果你在24岁或25岁的时候进入了一个组织，之后你从其他组织得到了非常好的聘用协议，那么，这可能就是你在薪酬水平和承担的职责上戏剧性跃升的最佳机会。”此外，“Y世代”还面临着从家庭到迅速取得成功的诸多压力。因为这个国家的独生子女政策，“他们往往面临着这样的处境：父母、祖父母和外祖父母都在专注着自己的成功。”关伟鹏谈到。为了留住更多的顶尖人才，越来越多的公司都在实施“辅导计划”（mentorshipprograms），并开展了所有员工都参与其中的企业社会责任活动。这类计划有助于提高员工的忠诚度。有专家指出，为员工制订结构清晰的发展计划，会让他们觉得自己可以在组织内晋升，而不是呆在原职位不动。工资以外虽然中国的员工依然将工资视为最关切的条件，不过越来越多的员工已开始寻求其他福利待遇。卫生保健、教育以及工作和生活的平衡都是员工在某个组织是否快乐的重要因素。人力资源顾问机构Catalyst集团最近进行的一项调查显示，80%的中国受访者称，保持工作和生活的良好平衡对他们来说很重要。49%的女性和43%的男性员工称，取得这样的平衡很困难。“我们发现，在中国，人们总体上对组织提供的工作弹性并不怎么满意。”Catalyst集团研究高级主管、该调查报告的作者劳拉·萨巴蒂尼（LauraSabattini）谈到。该报告对中国、印度和新加坡的员工情况进行了调查。改善工作和生活平衡的流行计划包括允许员工实行弹性工作时间或者远程工作。然而，因为中国的法律问题，其中的有些策略很难贯彻实施。举例来说，兼职工作就很难安排。在中国，一个工作你一旦做过两次，从法律上来说，这个工作就不能视为临时工作了。“在家里工作是个不断发展的趋势，至少在上海这样。”Catalyst集团战略和市场营销高级副总裁黛比·苏恩（DebbieSoon）谈到。尤其是在跨国公司，为了配合全球团队的工作，公司常常要求员工在休息时间参加电话会议，苏恩谈到，人们对弹性工作的必要性有了越来越清楚的认识。然而，让工作场所更灵活并不只是为员工提供在家工作这一选择那么简单。公司必须向员工清楚表明，实行弹性工作时间和远程工作是可以接受的——甚至鼓励他们这么做——而且不会因此受到处罚。苏恩谈到，跨国公司在为员工提供同样有望晋升的弹性工作时间表时，还面临着其他挑战。“如果你在一家跨国公司工作，而权力基础在其他地方，”她谈到，“那么，如果你想在某些时候得到晋升，就意味着你必须迁居。”在中国，这就意味着大部分员工会丧失人际支持网络，这个网络常常包括员工的父母和祖父母等人。苏恩和萨巴蒂尼都认为，公司的策略需要将辅导计划、团队建设活动以及职业发展机会等计划整合起来。没有任何迹象表明，中国的人才竞争会很快降温，想招聘人才的公司在发现和留住自己需要的人才方面还将面临挑战。虽然尚没有化解这一挑战的解决方案，但公司可以通过考量自己的企业文化，并与员工的最新期望保持同步而受益。“没有哪个公司能提出普遍适用的计划。”关伟鹏谈到。“在这方面没有‘魔术子弹’。”3.2看电影互动看电影《人力资源》电影讲述了毕业于巴黎名牌大学的高才生弗兰克回到故乡，进入父亲工作的工厂实习。弗兰克深得老板赏识，他也顶住来自亲人、朋友的压力完成了老板布置的一项调查工作。不久后，工厂宣布了十二名工人的解雇通知，这里面也包括弗兰克的父亲。弗兰克最终联合工会开始了一场声势浩大的罢工…提问题：如何维护工人就业的权利？找答案：无论是西方还是中国，法律都赋予个体平等就业的权利。当遭遇单位或企业单方面的无情解雇时，我们是“逆来顺受”还是“揭竿而起”？这取决于被解雇员工的法律认知和争取权益的勇气。我们可以通过工会与企业或单位进行协商和谈判，如果工会争取失败，则可考虑诉诸法律。3.3人力资源技术对人力资源规划实施后的评价，是人力资源规划循环的最后一个阶段，做好评价可以为下次人力资源规划提供参考。在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：（1）实际的员工绩效与事先建立的时雇员的要求相比；（2）生产力水平与建立的目标相比；（3）实际人员流动率与期望的人员流动率相比；（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；（5）方案执行的结果与期望的产出相比；（6）方案执行的成本与预算相比；（7）方案的投人产出比。在评价人力资源规划时，一定要客观、公正和准确，要注意的是在评价时一定要征求各职能部门经理和基层管理者的意见，因为他们是规划的直接受益者。3.4法律条文和案例3.4.1新《劳动合同法》对临时工的规定2013年7月1日起，我国新修订的《中华人民共和国劳动合同法》正式实施。新政最大的亮点是，明确规定了被派遣劳动者，也就是通常所说的“临时工”，享有与用工单位“正式工”同工同酬的权利，并赋予人社部门依法开展经营劳务派遣业务行政许可的权利。《劳动法》第六十三条规定：被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。案情回顾：2010年起，深圳一家快递公司进行用工制度“改革”，小袁和他的同事被公司安排转为与一家劳务派遣公司签订劳动合同。虽然工作内容、工作岗位没有发生任何变化，但是他们的工资却从之前的每月3500元减少至每月2500元，社会保险待遇也大幅削减。小袁说，目前直接与该快递公司签订劳动合同的员工不到30％。案情分析：《劳动合同法》第六十三条规定，被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。该快递公司的行为明显违法。3.4.2新《劳动合同法》对裁员的规定《劳动法》赋予了用人单位裁减人员的特定权利，但明确规定一些特殊情形下不能解除劳动合同。第四十二条规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。案情回顾：王某是某药业公司的一名职员，实际工作年限12年，在本单位工作年限4年。2012年8月，单位因效益不好进行裁员，王某也属于受裁之列。因王某9月份生育，单位决定将其工资福利顺延到12月份，待产假期满后另行安排工作。2013年1月，她回单位后，新任经理不但不给工资，还让王某自己联系工作。另外，今年经医院诊断她又长了乳腺瘤，由于在哺乳期，不能立即进行手术。那么，王某属于被裁员之列吗?哺乳期满后要进行手术，医疗费该怎样处理?案情分析：其所在单位正处于生产经营困难时期，符合《劳动法》第四十一条关于裁减人员的规定。但是，《劳动法》第四十二条又规定即使用人单位经营状况发生严重困难也不能对下列人员予以裁减：“从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；女职工在孕期、产期、哺乳期的；在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；法律、行政法规规定的其他情形。”因此，王某9月份生育时，单位决定将其工资福利顺延3个月，其做法是合法的。但是，在王某产假期满还处于哺乳期时，单位就停发工资、不予安排工作，这显然是违法的。根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第3条规定：用人单位克扣或者拖欠劳动者工资的，除在规定的时间内全额支付外，还需加发相当于工资的25%的补偿金。因此该单位除了应给王某安排工作、补发工资外，还应加发一定的经济补偿金。另外根据《企业职工患病或因工负伤医疗期规定》第3条：“企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医疗期：实际工作年限10年以下的，在本单位工作年限5年以下的为3个月；5年以上的为6个月；实际工作年限10年以上的，在本单位工作年限5年以下的为6个月；5年以上10年以下的为9个月；10年以上15年以下的为12个月；15年以上20年以下的为18个月；20年以上的为24个月。”就王某的情况而言，如果王某进行乳腺瘤切除手术还可以享受6个月的医疗期。王某医疗期内，其病假工资、疾病救济费和医疗待遇按照有关规定执行。3.5补充案例案例：五金制品公司的人力资源规划小冯几天前调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然小冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的现实却是，销售员除一人是女的外全是男