《永辉超市商业模式创新驱动财务战略选择研究》20000字（论文）

-PAGE１-永辉超市商业模式创新驱动财务战略选择研究摘要：随着第四次工业革命的兴起和数字化经济时代的到来，商业模式创新成为企业获取核心竞争优势、实现价值创造的重要方式，而合适的财务战略选择成为支撑企业转型升级的重要途径。本文基于价值创造视角，分析商业模式创新对企业财务战略选择的影响，以永辉超市为例，研究发现：商业模式创新能够促进企业获得提高核心竞争力以实现可持续发展；企业商业模式创新能够通过价值创造路径重构实现，主要针对其价值主张、价值创造、价值传递和价值获取四部分内容进行创新；企业商业模式转型升级过程中必须匹配合适的财务战略。本文研究意味着为了实现商业模式创新，企业不仅需要制定相关策略措施，而且还需考虑财务战略选择。因此，本文提出的建议是通过商业模式创新提高企业核心竞争力，利用价值创造路径重构实现其创新，并且选择合适的财务战略支撑其创新过程。本文研究不仅丰富商业模式相关研究文献，而且能够拓展研究商业模式创新与财务战略选择之间的关联性，同时也为其他传统零售企业提供实践经验。关键词：商业模式；永辉超市；价值创造路径；财务战略；轻资产目录一、引言 4（一）研究背景与研究意义 4（二）研究内容与方法 5二、文献综述与理论基础 6（一）文献综述 6（二）理论基础 7三、永辉超市商业模式及其价值创造路径重构 9（一）永辉超市商业模式 9（二）永辉超市价值创造路径重构 11四、永辉超市商业模式创新驱动财务战略选择分析 16（一）永辉超市财务战略选择总体分析 16（二）基于数字化及智能化的投资战略 22（三）基于阶段性及多样化的筹资战略 23（四）匹配轻资产商业模式的营运资本管理战略 26五、研究结论与启示 27（一）研究结论与相关建议 27（二）研究不足与未来展望 28参考文献 29一、引言（一）研究背景与研究意义1.研究背景商业模式是企业通过一系列生产经营活动，整合利用企业自身资源，获取企业核心竞争优势和培养企业核心竞争力从而实现企业价值最大化目标的手段方式（吴玥，2019）。基于价值创造视角，商业模式是企业创造价值的核心逻辑且商业模式创新的直接目标是提升企业价值创造能力（郭漫勤和师佳英，2021）。商业模式构成要素能够分为价值主张、价值创造、价值传递、价值获取四部分，因此商业模式创新主要表现为该四部分的改进或创新，即企业价值创造路径重构。而企业商业模式创新过程中必须依靠合适的财务战略支持，所以财务战略的选择必须匹配企业不同时期商业模式转型的不同需求。随着21世纪数字经济时代的到来，第四次工业革命在全球范围内兴起，物联网、人工智能、云计算、大数据分析等代表性新技术以及相关数字产业的发展变革带领世界步入全球化的互联网新时代（曾德麟，2021）。同时不断发展的新技术催生出许多新兴产业，满足顾客个性化和多样化需求变得越来越重要，市场需求不确定性随之增加。英国作家查尔斯·狄更斯说过，这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。在这个充满未知与不确定性的时代中，企业面临着前所未有的机遇与挑战。为了顺应时代发展潮流，追求自身价值以实现可持续发展，企业必须进行创新与转型升级。商业模式创新是企业实现转型的核心步骤，是企业追求价值创造内在驱动因素（郭海和韩佳平，2019）。创造企业价值和提高核心竞争力成为企业创新升级过程中需要实现的明确目标。永辉超市是一家典型传统商业模式转型升级的零售企业，于2013年开始调整升级其商业模式，2017年正式启动企业新零售商业模式转型并逐渐开拓企业新业务模式和新业态模式，利用数字创新驱动商业模式创新。与此同时，永辉超市还通过制定匹配的财务战略支撑其商业模式转型和价值创造路径重构过程。因此本文主要基于价值创造视角研究分析永辉超市如何利用价值创造路径重构实现其商业模式创新，以及如何选择合适的财务战略以保证其创新升级的有效实现。2.研究意义本文的理论意义在于：其一，现如今国内外学者关于商业模式创新与财务战略选择的文献研究较少，本文分析研究企业商业模式创新与财务战略选择的关联性，拓展相关研究；其二，本文探究分析价值创造视角下企业商业模式创新以及财务战略选择问题，丰富相关文献综述；其三，本文以永辉超市为例，研究其商业模式创新路径及财务战略选择，为其他企业商业模式创新提供实践经验。本文的实践意义在于：首先，对于上市公司而言，本文深入研究永辉超市商业模式创新案例，探究其价值创造路径重构与财务战略选择能够为我国正在经历或准备转型的传统零售企业提供宝贵的实践经验；其次，对于投资者而言，本文能够为投资者提供新思路来判断企业未来发展趋势，有助于投资者做出更高质量投资决策；最后，对于政府监管机构而言，本文能够提供新监察方向，财务战略错误选择容易涉及违法行为，需要监管机构特别注意。（二）研究内容与方法研究内容本文研究企业商业模式创新以及财务战略选择问题，以永辉超市为案例企业，基于价值创造视角研究其创新过程和财务战略选择。首先，本文综述国内外关于商业模式和财务战略研究文献，总结研究成果并得出研究启示；再者，介绍永辉超市商业模式创新并分析价值创造路径重构措施；然后探讨其财务战略选择问题；最后，总结本文研究结论和相关建议，同时提出本文研究不足与未来研究展望。本文的内容分为以下五个部分，具体内容安排如下：第一部分是引言，分析研究背景与研究意义，阐述研究内容与研究方法。第二部分是文献综述与理论基础，从商业模式创新和财务战略角度对国内外文献进行综述，并根据不同类型理论对企业财务战略选择进行分析阐述。第三部分是分析永辉超市商业模式及其价值创造路径重构，首先介绍企业商业模式创新过程，然后研究永辉超市实现价值创造路径重构的措施方法。第四部分是深入研究永辉超市在商业模式创新过程中财务战略的选择，从资产配置、资本配置和资产资本配置三个角度分析其总体财务战略，并从投资战略、筹资战略和营运资本管理战略三个类别分析企业总体财务战略选择的合理性。第五部是研究结论与启示，对本文的研究结论进行概括总结，提出相关建议，并指出本文研究存在的不足之处，提出未来研究方向。2.研究方法本文以文献研究法、案例分析法和对比分析法为主要研究方法。首先，运用文献研究法，阅读大量国内外相关文献，对商业模式创新与财务战略理论有初步了解，总结概述前人的研究成果，归纳已有研究工具和研究理论，理清研究思路。其次，采取案例分析法，以永辉超市为例，通过查阅企业年度报告及相关资料，研究其商业模式创新对企业财务战略选择的影响，总结得出本文研究结论和经验启示。最后，通过对比分析法横向比较永辉超市与其他传统零售企业商业模式的不同，纵向比较企业2011年至今商业模式创新路径及其财务战略选择。文献综述与理论基础文献综述商业模式创新研究现代管理学之父彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”古往今来不同学科领域的学者们对商业模式存在不同认知与见解，甚至对商业模式的理论价值存在质疑（\o"郭蕊,2014#166"郭蕊和吴贵生，2014）。商业模式是企业整合利用自身资源以获取核心竞争优势和核心竞争力的生产经营活动，有助于实现企业价值最大化目标。从价值链视角看，Amit和Zott（2008）将商业模式定义为通过利用商业机会来制造价值而设计的交易内容、结构和治理。随后两位学者更新其定义为一个相互联系、相互依赖的活动系统，这个系统决定企业与顾客、合作伙伴和卖方“做生意”的方式，能够超越焦点企业并且跨越企业边界ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Amit</Author><Year>2012</Year><RecNum>182</RecNum><DisplayText>(Amit&Zott,2012)</DisplayText><record><rec-number>182</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="szwsaxarave5sbe9r2opfpwz0zfexvdxzdza">182</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Amit,R.</author><author>Zott,C.</author></authors></contributors><titles><title>CreatingValueThroughBusinessModelInnovation</title><secondary-title>MitSloanManagementReview</secondary-title></titles><periodical><full-title>MitSloanManagementReview</full-title></periodical><pages>41-+</pages><volume>53</volume><number>3</number><dates><year>2012</year><pub-dates><date>Spr</date></pub-dates></dates><isbn>1532-9194</isbn><accession-num>WOS:000301897400008</accession-num><urls><related-urls><url><GotoISI>://WOS:000301897400008</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>（\o"Amit,2012#182"AmitandZott，2012）。企业商业模式创新过程是价值活动识别、价值活动重组、整合全体利益方关系到有效性评估和检验的过程ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>高闯</Author><Year>2006</Year><RecNum>145</RecNum><DisplayText>(高闯&关鑫,2006)</DisplayText><record><rec-number>145</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="szwsaxarave5sbe9r2opfpwz0zfexvdxzdza">145</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>高闯</author><author>关鑫</author></authors></contributors><auth-address>辽宁大学工商管理学院,辽宁大学工商管理学院辽宁沈阳110036,辽宁沈阳110036</auth-address><titles><title>企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释</title><secondary-title>中国工业经济</secondary-title></titles><periodical><full-title>中国工业经济</full-title></periodical><pages>83-90</pages><number>11</number><keywords><keyword>企业商业模式</keyword><keyword>价值链</keyword><keyword>创新</keyword></keywords><dates><year>2006</year></dates><isbn>1006-480X</isbn><call-num>11-3536/F</call-num><urls></urls><remote-database-provider>Cnki</remote-database-provider></record></Cite></EndNote>（\o"高闯,2006#145"高闯和关鑫，2006）。从脱媒、众包、自媒体对于价值链的破坏，到范围经济对规模经济的反击，再到共同创造的兴起，都为商业模式的改变提供着答案（\o"罗珉,2015#119"罗珉和李亮宇，2015）。一个完整的商业模式创新过程包括收入模式、价值创造模式和要素支撑体系三个部分（冯华和陈亚琦，2016）。Foss和Saebi（2017）将商业模式创新（BusinessModelInnovation）定义为对公司商业模型和/或连接这些元素的体系结构的关键元素进行设计的、新颖的、非平凡的改变。Paridaetal.（2019）认为企业商业模式创新可以分为价值创造、价值传递以及价值获取这三个相互联系的方面。综上所述，本文主张将价值创造视角下的商业模式划分为价值主张、价值创造、价值传递和价值获取四部分构成要素，因此商业模式创新路径也就表现为这四部分构成要素的重构，即价值创造路径重构。财务战略选择研究财务战略的概念最早由Myem于1984年提出并开展研究。1993年

RuthBender和KeithWard首次构建财务战略分析模型，推动财务战略的研究分析从静态决策向动态决策转变，2002年两人提出财务战略框架理论，指出企业实现价值创造的基础是企业资金流的管理与运用达到平衡状态。企业为增强其核心价值优势必须选择合适匹配的财务战略，在分析内外部环境因素对企业资金流动影响的基础上，实现企业资金均衡有效的流动和企业整体战略，以此保证企业各项业务政策实施。由于研究领域、研究方法和研究角度的不同，国内外学者至今仍无法对财务战略做出统一且普遍认同的定义。2016年ReenaKohli从企业财务战略角度出发，认为其应包括投资战略、融资战略和资金营运战略三方面。投资战略主要解决企业资源配置问题，即企业如何将筹集资金合理分配给各项业务政策，不同的商业模式驱动投资战略选择，投资战略则驱动资源配置的选择（赵云芳，2020）；筹资战略则从企业资本分布情况出发，根据对风险和效益的态度分配债权融资与股权融资比重；营运资本是企业流动资产与流动负债的差额合计，其管理战略主要包括企业资产配置和资本配置，选择合适的营运资本管理战略能够促使企业获得竞争优势和实现可持续发展。文献评述与启示综上所述，已有关于商业模式创新与财务战略选择的文献，主要有以下三点研究成果：其一是商业模式是企业整合自身资源以获取核心竞争优势的活动，商业模式创新能够有效提高企业核心竞争力；其二是商业模式能够通过其四个构成要素创新即价值创造路径重构实现自身创新；其三是企业财务战略选择需要基于不同理论分析，主要包括财务战略、筹资战略和营运资本管理战略。然而，已有的文献研究存在的局限主要表现为以下两个方面：首先，现今文献研究均基于某个研究角度分析单个因素的影响效果，同时研究商业模式和财务战略关联性的研究较少，而基于价值创造视角研究两者关系的文献更是微乎其微；再者，许多国内学者采用定性研究但缺乏关于财务战略模型构建及其定量分析，而国外学者则更偏向理论研究而忽视理论实践应用的重要性。后续研究应当结合定性与定量方法，并且基于多元变量进行研究分析。因此针对以上研究领域存在的空白，本文以永辉超市为例，深入研究其商业模式创新路径和财务战略选择问题，旨在提供更多文献数据和实践经验。理论基础价值创造理论1985年美国著名战略学家Porter提出价值链理论，研究发现每个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动集合，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和支持性活动两部分，基本活动涉及企业进货物流、运营、出货物流、营销与销售、售后服务这五部分，支持性活动则涉及企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等方面。价值链观念下的价值创造更加注重企业内部各种活动的价值创造，即在产品转换过程中增加价值，进而传递给下游顾客实现价值增值（杨林等，2021）。但企业利润的实现取决于价值实现，而价值实现最终取决于消费者。随着全球经济的不断发展，产品服务日益丰富化，消费者需求日益多样化，为了实现企业价值创造，企业生产需要从生产者导向型过渡到消费者导向型。愈加激烈的市场竞争推动企业进行优化升级，DavidBovet在《价值网》一书中指出，价值网是一种新的用来提高企业生产经营效率以满足不断变化的顾客需求的业务模式。价值网理论打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序的固有思维模式，是企业利益相关者之间相互影响而形成的价值创造、分配、转移和使用的关系及其结构。企业能够根据价值网分析其自身价值创造路径，从而选择合适的财务战略。生命周期理论1959年Haire等学者基于生物学中的“生命周期”视角首次提出企业生命周期理论，认为企业发展将伴随着其出生、成长、成熟、衰老直至死亡的整个动态过程。2003年RuthBender和KeithWard在《Corporatefinancialstrategy》书中深入研究企业生命周期理论，并将其划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。国内学者对基于生命周期理论的财务战略选择理论进行大量案例研究分析，毛明洁研究表明财务战略是企业生产经营过程中管理企业资金活动及财务关系的规划，结合具体案例实证研究能够发现财务战略是企业可持续发展的关键因素，而能否可持续发展又将反作用于企业的生命周期（\o"毛明洁,2015#36"毛明洁，2015）。时代发展需要促使学者们对其研究重心逐渐转移至其在企业经营过程中的应用性及其所带来的积极作用。企业战略通常能够分为总体战略、经营战略和职能战略三种，企业财务战略因包含于职能战略中而被视为企业战略的子战略。不同生命周期企业的公司规模、生产经营、组织架构、财务战略等方面必然存在明显差异，同时企业所处内外部环境特征也有一定程度差异，因此企业必然需要综合分析这些因素来选择不同的财务战略以支持企业成长发展。创新扩散理论1912年熊彼特在其专著《经济发展理论》中首次提出“创新理论”观点，研究发现创新是经济发展的根本现象并将技术变革划分为发明、创新与扩散三个阶段，认为创新扩散本质上就是技术创新后大面积或大规模的企业模仿行为（\o"龙思颖,2021#82"龙思颖等，2021）。为了线上销售渠道的开拓和线上线下一体化战略的实施，互联网时代背景企业纷纷开始打造其数字平台以实现商业模式转型和可持续发展。基于价值创造理论，用户对企业新技术（电商平台等）的接受程度呈现“S”型，且其成长过程能够被大致划分为四个阶段，分别是平台导入期、平台潜伏期、平台引爆期和平台平稳期（\o"王东升,2019#81"王东升，2019）。企业新技术创新扩散的不同时期需对应企业不同的财务战略，选择合适的投资战略、筹资战略、营运资本管理战略能够促进企业实现新技术创新扩散，提高消费者对新技术的认可度。基于新技术创新扩散的财务战略能够促进和完善基于生命周期理论的财务战略研究。永辉超市商业模式及其价值创造路径重构永辉超市商业模式公司简介永辉超市股份有限公司（下文简称“永辉超市”）成立于2001年，于2010年在上海证券交易所上市（股票代码601933）。永辉超市是中国大陆首批将生鲜产品与现代超市相结合的流通企业之一，被誉为中国“农改超”推广实践中的典范，凭借生鲜食品业务从中小型区域商超品牌发展成为零售行业的龙头企业。永辉超市成立初期采取自营模式，以生鲜特色经营及物美价廉的商品获得消费者的一致认可。随后通过不断地扩张市场实现的规模经济效益使得永辉超市更具竞争优势，成为我国最具代表性的生鲜超市企业。现如今的永辉超市仍旧保留着生鲜零售的核心业务，企业超90%营业收入来自于零售板块，生鲜及加工收入占据近一半主营业务收入。据永辉超市2021年第三季度报告显示，企业2021年前三季度营业总收入约698亿元，受疫情和行业整体环境影响同比下降3.9%。而企业线上销售额高达99.7亿元，同比增长52.56%，“永辉生活”自营到家业务实现销售额53.7亿元，同比增长19.5%，第三方平台到家业务实现销售额46亿元。图1反映的是永辉超市2021年度股权结构图，如图1所示，企业第一大股东牛奶有限公司拥有21.08%股份，企业创始人张轩松、张轩宁各占11.07%和8.02%股份。江苏京东邦能投资管理有限公司、林芝腾讯科技有限公司和江苏圆周电子商务有限公司与永辉超市达成战略合作关系，以投资入股的形式为企业提供相关技术服务支持，分别占据企业8.11%、5.27%和5.27%股权。39.11%39.11%46.60%40.00%42.00%49.00%5.27%5.27%8.11%8.20%11.70%21.08%江苏京东邦能投资管理有限公司张轩宁张轩松牛奶有限公司林芝腾讯科技有限公司江苏圆周电子商务有限公司永辉超市股份有限公司北京永辉圆心健康科技有限公司福州颐玖叁叁豆制品有限公司范式云（北京）零售科技有限公司一二三三国际供应链管理股份有限公司永辉云创科技有限公司图1永辉超市2021年股权结构图资料来源：永辉超市2021年第三季度报告商业模式创新永辉超市始终专注生鲜食品核心业务和坚持发展线下实体店，凭借强大的实体销售网络和广阔的业务覆盖范围牢牢占据线下生鲜超市的大部分市场份额。但随着整个行业环境的变化，零售消费逐渐向大众消费和差异化消费两极分化（梁静和张艳，2021）。为了顺应时代发展潮流，永辉超市针对市场需求和消费者需求变化不断开拓新业务模式和新业态模式，通过实现线上线下一体化战略和全渠道发展战略获取企业核心竞争优势。在技术因素与市场因素的双重影响下推动商业模式创新升级。如图2所示，永辉超市商业模式创新分为三个阶段，准备阶段（2013年之前）、起步阶段（2013年至2016年）、成长阶段（2017年至今）。准备阶段起步阶段成长阶段2005年建设福建永辉现代物流配送中心准备阶段起步阶段成长阶段2005年建设福建永辉现代物流配送中心2010年在上海证券交易所上市2013年建立全国电子商务总部2014年推出永辉微店APP2015年江苏京东邦能投资管理有限公司43亿投资入股2015年推出永辉生活APP2017年首家“超级物种”开业2018年林芝腾讯科技有限公司42亿投资入股2019年首家永辉Mini店开业资料来源：永辉超市官方网站大事记整理准备阶段（2013年之前）：为传统商业模式阶段，利用企业资源不断扩张线下销售渠道，具有强大的实体销售网络，占据大量生鲜食品市场份额。起步阶段（2013年至2016年）：为商业模式创新起步阶段，永辉超市逐步开拓线上销售渠道，建立全国电子商务总部，研发创建“永辉生活”等APP和小程序，实现线上线下一体化战略，创新升级传统商业模式。成长阶段（2017年至今）：为商业模式创新成长阶段，永辉超市提出“产品+服务”一体化的全渠道销售模式，进行新零售商业模式转型。表1永辉超市战略布局阶段演变时间阶段准备阶段（2013年之前）起步阶段（2013年至2016年）成长阶段（2017年至今）商业模式传统商业模式升级的传统商业模式新零售模式业务战略线下单渠道业务战略双渠道战略全渠道业务战略资料来源：笔者根据永辉超市历年年报整理永辉超市价值创造路径重构零售企业价值创造和挪用的路径能够通过改变零售商业模式的一个或多个元素及其相互依赖关系实现（Sorescuetal.，2011）。永辉超市早在2013年开始制定其传统商业模式创新的战略部署，在坚持做大做强线下实体门店、优化供应链结构等原有基础上，采取一系列对应措施完成企业价值创造路径重构和商业模式转型，最终实现研发、生产、销售、服务等多个环节的创新升级。永辉超市商业模式转型过程中，供应链关系、产品服务、销售渠道等要素的改变能够推动其价值创造路径重构，同时企业高度关注数字技术、供应链、顾客需求等核心竞争要素，重视企业轻资产的发展并推动其逐步向轻资产商业模式转型。在此过程中，永辉超市注重目标客户需求，不断优化升级产品与服务以满足顾客价值主张；自主研发构建数字化平台，提升运营效率和精准客户定位以创造更多价值；投资建设线上销售渠道推动价值传递，实现线上线下一体化战略；创新升级新业态模式和多元化业务布局，增加企业价值获取。优化升级产品与服务随着经济全球化的发展，产品服务的日益丰富、产业分工的逐渐深入以及消费者需求的不断变化，传统商业模式企业的内部价值创造路径已无法再保持市场竞争优势，传统零售企业生产开始从生产者导向型向消费者导向型转变，零售业从买方市场逐渐转为买方市场，顾客价值主张由单一化向多元化突破，传统的消费者需求聚焦产品品质与价格以及提供标准化产品，而如今的消费者需求不再仅满足于产品本身带来的功能性价值，品质与服务成为经营销售的核心竞争力，消费者更倾向于购买个性化、定制化产品，同时开始注重产品所带来的配套服务。作为生鲜食品零售行业的龙头企业，永辉超市针对不断变化的顾客价值主张制定了一系列应对措施，通过打造体验式场景、生活化陈列以及立体营销等方式，满足了在不同年龄段、不同消费水平的消费者需求。经济型顾客价值主张注重产品品质和价格，永辉超市则注重供应链管理和优化，开始在各个分地区投资建立采购配送中心、现代物流配送中心等，与富邑集团、桃乐丝中国等多家上游企业达成战略合作关系，甚至为了加快布局构建全球垂直供应链，花费巨额收购美国达曼公司40%股权，并且通过与中粮集团、北大荒集团等企业合作，建立自营种植基地，提供自营产品。直采、自营等战略措施不仅能够保证产品的质量与品质，而且中间环节的减少使得产品流通成本下降，有利于产品价格更加地经济实惠。互联网新时代我国消费者需求逐渐呈现出差异化特征，地理环境、社会经济、消费水平等因素共同促进顾客价值主张向功能型价值主张转变。为了满足顾客需求和市场需求变化，永辉超市聚焦企业供应链，推进供应链管理变革。永辉超市还通过加强与产品产地源头和海外产地供应商合作来丰富商品种类，例如2019年与澳洲最大国民超市Woolworths签约成为合作伙伴。截至2020年企业已经与超过170家品牌商签订全国合作协议，提供3万多种商品种类以满足消费者多样化的产品需求。同时永辉超市针对不同区域超市门店，对消费者行为进行系统化分析，制定具有地域特色的商品差异化运营模式。同时电商平台的开拓应用有助于企业更好地打开线上销售这个蓝海市场，打造贴合年轻化、个性化的消费模式，迎合不同类型消费者对产品使用价值的需求。数字技术的不断创新升级推动线下销售不停地向线上转移，而大规模线下实体门店关闭导致双渠道运营模式逐渐无法满足消费者的线下体验需求，产品配套服务以及线下购物体验感愈发成为顾客的关注点。为了满足不同场景、不同消费水平的消费者情感型价值主张，永辉超市对其线下门店进行类型细分和市场定位，将开设于一线城市的原有红标店门店装修升级为绿标（Bravo）精致超市，将目标客户定为中高端销售水平的消费者，提供高端产品与服务，包括大量进口商品以满足高端消费者需求。而在销售水平稍微落后的城市则保持红标民生超市，针对中低端消费水平的顾客，提供物美价廉的大众消费品（陈晓慧等，2019）。注重产品品质和价格价值主张多元化经济型价值主张注重产品品质和价格价值主张多元化经济型价值主张功能型价值主张情感型价值主张单一性经济型价值主张注重产品种类和使用价值注重产品配置服务和购物体验感转变自主研发构建数字化平台传统商业模式的零售企业往往过多地注重生产与销售这两个核心环节，将企业资源大量投入其中而忽视研发与服务环节。数字技术的不断发展使得传统商业模式的零售企业不再具有竞争优势，数字化能力能够显著促进商业模式创新，包括数字感知能力、数字运营能力和数字资源协同能力（易加斌，2021）。永辉超市投入大量资金，自主研发构建数字化平台，利用先进的数字技术整合企业自身资源，创新或优化业务模式，从而驱动企业数字化转型和商业模式创新。永辉超市最早于2012年启动ERP项目建设，建设企业信息管理共享平台，而后又于2017年先后启动“辉腾行动2.0之IHR人力资源信息化”与“辉腾行动2.0之财务”等项目，构建永辉超市数字化平台，将企业各职能部门的信息资源数字化，有助于管理层在应对外部环境变化时做出及时且准确的判断与决策。2018年腾讯以42亿投资入股永辉超市，并于永辉超市达成战略合作共识为企业提供强大的技术支撑，通过科技赋能、数据驱动来协助“科技永辉”建设。凭借永辉生活APP数字平台的庞大客户信息数据，永辉超市运用大数据分析、云计算等先进技术将顾客信息整合、数据化，构建线上线下客户信息数据管理平台，合理分析消费者行为和需求，促进企业价值创造模式转变；同时线上平台可以根据市场现状对目标受众进行合理分类，实现精准定位潜在客户群体和精准推送宣传信息，利用精准化营销促进有效价值的提供和营销投入的优化（武亮，2019）。永辉生活APP成功拉近消费者和企业之间的距离，消费者通过平台直接反馈意见和建议能够促使企业密切关注消费者需求，并对消费者需求做出及时反馈，有效提高消费者“粘性”，从而促进产品价值创造。投入投入12600万自主构建ERP项目2012启动“辉腾行动2.0之IHR人力资源信息化”项目和“辉腾行动2.0之财务”项目20172018启动辉腾项目强基工程，围绕供应链、工程、HR、财务共享四方面开展；腾讯投资42亿助力科技永辉建设图4永辉超市数字化平台构建流程线上线下一体化战略传统商业模式往往只涉及企业向顾客单方向的价值传递，但数字技术创新驱动驱动电商平台的发展能够带来O2O电子商务和新零售销售模式，依托互联网和大数据等技术手段对零售链进行变革升级，成功连接线下门店与线上销售平台从而重塑零售业业态结构和实现商业模式价值传递的重构（潘建林，2019）。针对线下销售渠道，永辉超市持续增加超市线下实体门店数量。永辉超市采用对外股权投资入股方式，在2018年12月与大连万达商业管理集团股份有限公司签订战略合作协议，形成优质商业物业战略合作模式，利用万达许多二三线城市网点资源完成新零售体系下沉，有助于激发潜在市场活力，扩大布局商业网点及增大商业覆盖面积以保证线下销售渠道持续拓展。签订协议当月万达准备开业的12座万达广场中，永辉超市已经入驻超一半商铺。2019年末永辉超市与宝龙商业管理控股有限公司强强联合实现线下渠道的拓展，实现更大程度地价值传递。面对线上销售渠道开拓，永辉超市则选择“自营电商平台+第三方电商平台”战略。2014年永辉超市推出永辉微店手机APP端，实现线上下单、线下自提的新零售模式，随后投资控股永辉云创科技有限公司，研发自营电商平台“永辉生活”APP，且于2019年最新研发的“永辉买菜”APP正在试运行阶段。同时永辉超市又与京东、腾讯等互联网企业开展商业合作，利用第三方电子商务平台实现线上销售渠道拓宽和线上销售额增加，有利于实现企业向顾客的价值传递。线上销售渠道的使用有助于永辉超市协同推进自营电商平台及第三方电商平台等多点销售模式，促进实施线上线下一体化战略。永辉超市将线上数字平台与线下零售有机融合，通过线上资本线下引流方式形成全渠道资源共享（王凤霞等，2018），实现全渠道商业模式创新，促进实体零售经济要素和商业资源的协调和优势互补（丁宁和丁华，2020）。通过与万达、宝龙等大型商业管理企业合作，永辉超市能够获得丰富的线下流量补充，从而完善自身线上数据，并且制定出更精准的营销策略。而且企业利用模块化思维对企业电商平台上的信息资源进行适当合理地分类汇总，能够成功缩短企业商业信息传递的时间，同时能够对客户要求及其反馈进行优先级排序，通过优先处理重要的、影响较大的事项实现客户满意度和客户服务质量的提高。以上措施将大大促进顾客向企业传递相关信息资源，而双向信息的传递也有助于促进企业商业模式价值传递的路径重构。线下销售渠道线上销售渠道2014年举办地方特色产品联合展销会线下销售渠道线上销售渠道2014年举办地方特色产品联合展销会2018年与大连万达商业管理集团股份有限公司合作2019年与宝龙商业管理控股有限公司合作2015年永辉生活APP京东入股2014年永辉微店APP2018年腾讯入股2019年永辉买菜APP2020年永辉社区GO多元化业务布局在商业模式创新过程中，价值创造路径的价值获取由收入来源、成本管理两要素组成，收入来源包括收入类型和收入渠道两部分。针对永辉超市收入类型，2020年年度报告资料显示其零售业收入虽占总收入90%以上，服务业收入占比相对较少，但相较于原先业务收入结构不难发现近些年服务业收入处于持续增长的状态，而在零售业收入中“生鲜及加工”收入与“食品用品+服装”基本保持各占一半收入份额。永辉超市制定多元化业务布局战略，在基于原有核心零售业务基础上通过增加提供产品相关服务和自建区域物流配送中心以满足不同顾客需求和价值主张，从而促进产品销售收入和服务收入增加。2017年首家“超级物种”开业，永辉超市创新性提出“超市+餐饮+电商+物流”新模式概念以构建企业新业态模式，利用餐饮服务等产品周边服务的开拓有效地扩大收入类型。除此之外，永辉超市还创新设立“永辉Mini”等不同线下门店类型，有效完善社区商业网点布局和实现新业态创新，并利用不同业态模式满足多样化消费者需求，同时多元化业务模式也将丰富企业收入类型。上文涉及关于线上线下一体化战略的实施能够促进企业在巩固线下实体销售的同时追求线上消费市场，从而扩宽企业收入渠道和增加企业线上销售渠道业务收入。线上电商平台的构建以及利用第三方电商平台提供的服务需要永辉超市增加部分渠道开发与维护成本，但因永辉超市与第三方企业达成战略合作实现渠道关系有效地维护，产生的渠道协同效益能够反映企业高效成本管理。表2永辉超市多元化业务布局图行业产品服务业态模式准备阶段（2013年之前）零售业生鲜及加工食品用品服装无大卖场、卖场、社区店起步阶段（2013年至2016年）零售业服务业生鲜及加工食品用品服装物流配送大卖场、卖场、精品店、社区店成长阶段（2017年至今）零售业服务业生鲜及加工食品用品餐饮服务物流配送绿标店、红标店、超级物种、永辉Mini资料来源：笔者根据永辉超市历年年报整理永辉超市商业模式创新驱动财务战略选择分析永辉超市财务战略选择总体分析经济全球化发展带来全球产业分工的不断深入，企业资产流动随之变得更加频繁，数字技术成为企业核心竞争优势，同时促进企业进行数字化转型和轻资产化商业模式创新转型。重资产商业模式主要依靠固定资产和存货等重资产推动企业发展，而轻资产商业模式强调企业资源的整合和企业经营运行效率的提高，将资源集中在研发、创新、管理与营销等体现公司核心竞争力的资源要素上（张新民和陈德球，2020）。下文将通过对案例企业永辉超市的年度财务报告进行分析，基于资产配置、资本配置和资产资本配置三个角度，分析研究其轻资产商业模式特征和财务战略选择。资产配置分析资产配置分析研究包括流动资产比率、固定资产比率、存货比率、存货周转率、应收账款周转率等指标。永辉超市实施轻资产商业模式转型，表现为流动资产占比较大，货币资金金额逐年递增，固定资产和存货占比减少。（1）流动资产和货币资金比率增加轻资产商业模式强调企业经营效率，主要表现为企业流动资金占总资产比重较大，尤其是流动性最高的货币资金占比，因此能够通过分析永辉超市流动资产与货币资金占比情况分析管理企业经营效率。从图6可以看出，永辉超市在2013年前（准备阶段）流动资产比率虽较大但已出现下降趋势，2013年至2016年（起步阶段）企业流动资金比率持续稳定地增加，并于2016年达到历史最高水平（近70%），2017年开始（成长阶段）企业流动资产比率虽略微下降，但始终维持在60%左右水平。存货资金比率变化曲线与流动资产比率波动趋势基本一致，2012年出现过暂时性下降，随后保持平稳并于2014年开始持续上升，同样也于2016年达到历史最高水平，2017年出现大幅下降后逐渐稳定上升并保持上升趋势。综上所述，在此期间永辉超市的流动资产在总资产中的比重总体维持在60%高度，由于零售业的行业特殊性，正常情况下流动资产占比不会出现特别高水平。而2011年至2020年期间永辉超市的货币资金占总资产比重平均水平保持在20%左右。由此可见，2013年起永辉超市逐渐启动企业商业模式转型，企业资产配置中流动资产和其中包含的货币资金比重占总资产比重较大，并且在近几年呈现出逐渐上升趋势，逐渐推动实施企业轻资产化商业模式转型。图6永辉超市2011年-2020年流动资产与货币资金占总资产比重（2）固定资产和存货占比减少轻资产商业模式另一特征表现为企业非流动资产比率，特别是固定资产和存货比率。永辉超市企业内部固定资产主要包括房屋及建筑物、机器设备以及运输设备等，由图7可知，从2013年企业启动商业模式创新升级，固定资产比率维持逐年下降趋势，且明显呈现出企业轻资产化趋势。图7同时呈现出永辉超市2011年至2020年企业存货占总资产比重的变化趋势，如图所示转型前期存货比率有微小浮动上升，自2013年起至2017年转型起步阶段存货占比与固定资产占比呈现相同的下降趋势，但随后出现存货比率再次出现上升并增长到原水平的现象说明此段时间传统零售行业整体发展现状并不乐观。永辉超市商业模式转型中重要的举措之一是降库存，2017年至2019年电商平台的发展使得线上销售呈现井喷式增长，线下实体门店积压了大量的库存商品，这导致存货占比在这段时期出现反弹增加的趋势。但总体来说随着永辉超市商业模式创新的推进，存货占比仍趋于下降，符合轻资产化商业模式转型的基本特征。图7永辉超市2011年-2020年固定资产与存货占总资产比重通过永辉超市企业年度财务报告中有关数据测算，从图8可以看出在商业模式转型期间，永辉超市在2011年至2017年期间存货周转率呈现波动上升趋势，体现出轻资产化转型特征。而后期受线上销售和新冠疫情的冲击影响，永辉超市存货周转率出现明显下降趋势，但企业及时的政策调整使得下降趋势逐渐变缓。图8永辉超市2011年-2020年存货周转率资本配置分析资本配置分析将从企业资本分布情况出发，轻资产商业模式下的资本中债务资本占比重较大，权益资本占比较小，一般情况下在债务资本中流动负债占比高于非流动负债。由图9可知，在2011年至2020年期间，永辉超市的资产负债率波动幅度较大，在商业模式转型的前期出现明显下降，最低点为2016年的34.64%。这意味着企业在资本分布中存在不合理之处，且企业总资产保持逐年递增的趋势。值得注意的是，2016年后资产负债率的直线上升意味着企业财务杠杆越来越高，债务资本占比逐渐增加，面临的财务风险和资金压力也就越大。由上述分析可知，永辉超市较低的资产负债率主要来自各个战略合作伙伴的投资入股，例如2015年京东以43亿投资入股，与永辉超市达成战略合作。直至2017年进入战略布局第三阶段，开始新零售商业模式转型时，永辉超市资产负债率才开始回升，并保持持续稳定地增长趋势。合作伙伴投资入股带来的权益资本急剧增加，瞬间拉低了企业资产负债率，但这是每家企业商业模式转型升级过程中不可避免的“阵痛期”，转型后期持续保持高水平的资产负债率表明企业在积极采取措施和策略保证企业正常平稳运行，并逐渐向轻资产商业模式过渡转型。图9永辉超市2011年-2020年资产负债率据图10显示，在此期间永辉超市流动负债占总负债比重基本保持稳定，浮动于98%左右，可见永辉超市的绝大部分债务资本为流动负债，非流动负债仅占极少部分比重。图11显示永辉超市流动负债主要来源于无息负债，说明永辉超市总负债中无息负债占比大，企业通过高经营效率占用上下游资金，提高资金利用效率，是企业轻资产商业模式创新的重要特征体现。图10永辉超市2011年-2020年流动负债比图11显示永辉超市流动负债主要来源于无息负债，说明永辉超市总负债中无息负债占比大，企业通过高经营效率占用上下游资金，提高资金利用效率，是企业轻资产商业模式创新的重要特征体现。图11永辉超市2011年-2020年无息负债比率和有息负债比率资产资本匹配分析根据以上关于资产匹配和资本匹配的分析结果，可以看出永辉超市采取激进的营运资本管理战略。在2011年至2020年期间，永辉超市流动资产占总资产比重平均维持在60.12%，存货与固定资产占比波动下降，由此得出永辉超市采取稳健性投资战略。永辉超市资产负债率在期间波动幅度较大，且流动负债占比平均保持在98.36%高水平，由此看出永辉超市采取较为激进的筹资战略。最后根据永辉企业资产与负债分布情况，特别是流动资产与流动负债的配比情况来看，永辉超市采取的是较为激进的营运资本管理战略。图12显示永辉超市的流动比率基本持续保持在1以上，速动比率维持在0.5以上，且在2014年开始出现急速增长。流动比率的增加意味着永辉超市资产变现能力和短期偿债能力增加。图12永辉超市2011年-2020年流动比率速动比率趋势变化图据图13显示，2011-2014年间企业的营业资本始终保持在较低水平甚至出现负值，导致企业运营风险较大。2015至2018期间营运成本数值虽有明显提高，但整体波动幅度较大，较为不稳定，且自2016年后企业的营运资本处于明显地持续下降，2020年达到历史最低值-171.5千万元，体现出永辉超市采取激进的营运资本管理战略，能够创造出更多企业价值，同时带来较大的经营风险。永辉超市2011-2020年营运资本（单位：千万元）图13永辉超市2011年-永辉超市2011-2020年营运资本（单位：千万元）由图14分析2020年永辉超市流动负债中各组成部分占比，能够发现企业流动负债中无息负债占很大比例，例如企业的应付账款占比近40%。虽然高比重的流动负债将给企业带来高额的利息支出和高度的经营风险，但是无息负债的存在又将在一定程度上降低企业的利息支出和经营风险，通过大量占用供应商和经销商的资金，促进企业平稳运营与可持续发展。图14永辉超市2020年流动负债各组成部分占比2020年永辉超市流动资产中货币资金与存货占据主要地位，货币资金的高份额占比体现出企业良好的资金流动性，而流动性较差的存货份额往往占用企业资金，从而适度降低企业经营效率，详见图15。永辉超市资产分布情况中流动资产比率超过其非流动资产，说明企业资产资本配置合理，能够有效提升企业经营效率和降低企业经营风险，推动企业轻资产化商业模式创新。图15永辉超市2020年流动资产各组成部分占比基于数字化及智能化的投资战略商业模式转型前的永辉超市凭借企业自身资源及强大的实体销售网络，牢牢占据线下零售行业的市场份额。但随着销售形式的多样化发展与数字技术的创新升级，顾客价值主张不断发生着变化，永辉超市逐渐失去原有核心竞争优势，线下销售需求量的急剧下降使得企业不得不开始寻求转型，选择合适的投资战略，重构其价值创造路径来获得核心竞争力。永辉超市今年的对外报告中首次出现研发费用1.01亿和1.93亿，新CEO李松峰更是将企业战略从“永辉科技”调整为“科技永辉”，体现出企业转型创新的决心。根据永辉超市年报披露信息可知，企业投资战略主要集中于数字化、智能化，企业投入大量研发资金自主研发新技术，整合企业信息并数字化，在供应链管理、用户营运以及物流配送三个方面实现智能化，实现企业运营效率的提高和价值创造路径重构。智能化供应链管理作为零售业的代表性企业，永辉超市主营业务收入来自生鲜和食品的销售收入，因此为了增加价值创造和实现企业价值最大化，永辉超市必须要对其生鲜及食品用品的供应链进行优化升级。为了建设更加适合新零售商业模式的供应链体系，永辉超市投入大量研发资本，利用数字技术进行供应链改革，建设全流程平台化、在线化、数字化，推动从采到销的全链路数字化，通过自营、直采模式在供应链上游实现规模效益而降低产品价格，优化升级企业产品与服务，从而实现生鲜及食品用品供应链智能化的高效管理，促进企业创造更多的供应链价值。同时随着时代的进步与人民生活质量直线上升，永辉超市关注到顾客价值主张的变化，消费者越来越注重产品的品质与服务。企业则利用自身强大资源优势，加大投资构建食品安全云网，保障供应产品的质量安全，并逐渐开拓下游食品加工服务，实现多元化业务布局战略，从而在满足顾客价值主张的同时促进产品的价值创造和价值获取。据永辉超市2020年年度报告显示，企业正在研发打造新型数字化平台，追求供应商、运营、营销三者协同整合，提升企业运营体系效率，特别是对农户（或农村合作社）的信息采集、建档。智能化物流配送除了对企业上下游供应链智能化管理之外，永辉超市还致力于打造现代化、数字化的物流配送中心。在2020年投入大额研发资金，结合数字技术自行研发构建物流配送新技术，例如企业于2020年5月启动的安徽物流中心DPS分拣设备系统，9月投入运作的四川全自动分拣线建设工程和联合白犀牛推出的无人配送车技术。永辉超市投于物流配送技术的研发，企业原先强大的物流配送中心结合数字技术实现的平台化、数字化、智能化，将大大降低企业物流配送成本，且有效提高商品拣选效率、配送准确性，为客户提供更加优质的产品和服务，扩大物流配送层面的价值创造，推动新零售商业模式价值创造路径的重构。智能化用户运营永辉超市于2013年建立全国电子商务总部，2014年试运行“永辉微店”APP，2015年正式推出“永辉生活”APP，2019年“永辉买菜”试运行。由此能够明显看出，在企业商业模式转型升级的过程中永辉超市始终注重线上销售这一销售方式，从双渠道业务模式逐渐发展成为全渠道业务模式，持续地投入研发资金，或与各大企业形成战略合作共同开发构建线上销售渠道，通过“永辉生活”APP、“YH永辉生活+”小程序、“永辉社区GO”小程序以及“京东到家”等第三方平台开展线上销售业务，打造线上数字平台，利用数字技术将用户信息数字化整合、存储、分析，配合线下门店场景式消费、体验式消费等新消费模式，实现线上线下一体化融合发展战略，构建全渠道业务体系。企业通过满足消费者价值主张以及推动线上线下一体化战略促进了企业价值创造路径重构和商业模式创新。基于阶段性及多样化的筹资战略制定筹资战略的目标是保证企业完成整体战略目标所需的资金供给，企业的资金来源主要有债务资本与权益资本两大类，债务资本中包括短期阶段、长期阶段等，权益资本包括债务资本与权益资本比重分配图16显示2011至2020年十年期间永辉超市负债与所有者权益占总资产的比重分配图，即企业债务资本与权益资本的比重分配图。从图上可以发现，2011年至2014年期间永辉超市的债务资本比例高于权益资本，而2015年首次出现权益资本比重超过债务资本的情况，并且持续了3年时间，在2018年两类资本占比基本持平，在之后期间企业债务资本比重开始不断上升。根据这两类资本占比波动性幅度可以发现永辉超市筹资战略并不单一，而是根据企业不同生命周期与新技术扩散不同时期制定合适匹配的多样化、阶段性筹资战略。（1）准备阶段2011年至2012年期间，永辉超市债务资本占比平均为58.22%，意味着该时期企业采取扩张性融资战略，以债务资本融资为主、权益资本融资为辅。由企业年报可知，永辉超市快速扩张其门店数量和密集布局销售网点，通过强大的销售网络占据国内零售业尤其是生鲜食品的市场份额以获得高额的销售收入。针对股权资本筹资方面，永辉超市凭借2011年成功上市首次公开发行股票1.1亿股，并于2013年向特定对象非公开发行A股股票0.91亿股，募集资金超36.53亿元。（2）起步阶段自2013年起，永辉超市逐渐开始企业商业模式转型升级，进行企业价值创造路径重构。为了更好地利用线上销售蓝海市场，永辉超市不仅募集大量资金投资构建自身电商平台，而且与许多在电子商务领域表现良好的大企业达成战略合作，特别是分别以43亿和43亿投资入股的京东与腾讯。此类投资入股的筹资战略往往适用于企业为快速实现资产规模扩张的阶段时期，有助于企业有效构建数字化平台与推动线上线下一体化战略实施，但容易在短时间内瞬间拉高企业权益资本占比，这也是2015年权益资本比重急剧增加的原因之一。与债务融资相比，股权融资虽资本成本负担比较灵活，但其自身资本成本、信息沟通与披露成本较高，而且新投资者的进入会产生企业控制权分散等问题（尤文静和汪洋，2020）。（3）成长阶段2017年起永辉超市的债权资本逐步回升，且2018年企业债务资本与权益资本占比基本持平，此后债务资本比重开始快速增加。在此期间永辉超市仍旧保持战略合作投资入股的策略，与腾讯等企业达成战略合作，助理科技永辉建设，促进线上线下一体化融合发展。但此时，仅凭借来自战略合作伙伴投资入股的权益资本无法完成彻底的新零售商业模式创造，企业需要自主投入研发资本，构建线上数字平台，进行数据化、智能化转型，因此企业选择增加短期负债资本，以支持其商业模式创新与转型升级。图16永辉超市2011年-2020年债务资本与权益资本比重分配图无息负债与有息负债比重分配图17显示永辉超市在进行债务资本筹资时，主要选择应付账款和预付款项这类无息负债，辅之以少量长期借款、短期借款等有息负债，不仅降低了负债利息成本，而制企业运营且能够有效控风险从而为企业扩张提供坚实保障。图17永辉超市2011年-2020年应付账款与预收款项和短期借款与长期借款占负债比如图18所示，在有息负债构成部分中，2011年至2014年期间短期借款始终保持90%以上比例，长期借款只占极少部分，后面三年间永辉超市未进行债权资本融资，从2018年起企业就没有再进行长期借款融资，有息负债中100%来自于短期借款。高额的短期借款虽然能够为快速带来企业扩张所需资本，但同时债务利息成本的上升将大大增加企业的运行风险。图18永辉超市2011年-2020年短期借款与长期借款比重分配图匹配轻资产商业模式的营运资本管理战略营运资本为企业流动资产与流动负债之间的差额，表现为企业资金流动情况，合适的营运资本管理战略必须衡量企业流动资产与流动负债不同程度的收益与风险，进而对两者进行配比安排。营运资金越高，企业的短期偿债能越强，财务状况更加稳定。轻资产商业模式更加注重企业资产的流动性和运营效率，永辉超市在商业模式转型升级过程中正在向轻资产化转变。由永辉超市年报数据显示，，企业存货和固定资产等非流动资产占总资产比重正在逐步减少，流动资产占比逐步提升，流动负债中无息负债占比较大，且企业整体营运资本变化幅度较大。平均占比20%的存货与平均占比13.81%的固定资产体现出企业重资产份额在逐渐减少，促进了轻资产占比的不断增加，永辉超市投入大量研发资金构建新技术，能够促进企业运营效率的提升。企业研发物流配送新技术、线上数字平台等新技术，能够促进库存商品的运营效率。企业2011至2020年期间存货周转率呈现总体上升趋势，但由于2018年和2019年整个零售行业环境的变化，这两年企业库存商品有所积压，随后通过新零售商业模式创新实现利润恢复与存货周转率回升。由此可见永辉超市采用的是较为激进的营运资本管理战略，期间企业营运资本在大幅度地增减，处于较不稳定的转型发展阶段，但通过商业模式创新在2019年开始逐渐恢复并趋于良好。这类较为激进的营运资本管理战略能够在一定程度上支撑永辉超市进行商业模式创新与价值创造路径重构，但在此期间企业经营风险也往往随之增加，企业需要不断地对企业内外部环境进行分析，及时快速调整企业战略以保证稳定地可持续发展。研究结论与启示研究结论与相关建议研究结论本文以永辉超市为例，基于价值创造视角，考察商业模式创新对财务战略选择的问题，进而探讨其财务战略选择合理性，总结出以下三点结论。永辉超市从传统商业模式创新升级为新零售和轻资产商业模式。互联网新时代下的永辉超市为获得企业核心竞争优势和实现可持续发展，在技术因素和市场因素的双重影响下进行其商业模式创新升级，实现从原有的传统商业模式转型升级为符合时代发展趋势的新零售商业模式和轻资产商业模式，从线下单渠道业务战略转向双渠道战略和全渠道业务战略，整合企业资源从而提高经营效率。价值创造路径重构是永辉超市实现商业模式创新的有效路径。本文中永辉超市商业模式创新主要体现为其内部构成要素的创新升级，即价值主张、价值创造、价值传递和价值获取四部分要素重构。永辉超市通过优化升级产品与服务来满足顾客多元化价值主张；通过自主研发构建各部门职能数字化平台，提升企业经营效率以实现价值创造；通过实施线上线下一体化战略，在保持线下销售渠道不断拓宽的同时开拓线上销售渠道，从而扩大市场边界以促进价值传递；通过多元化业务布局，创建新业态模式来丰富收入类型、增加收入来源，以及通过战略合作形成的渠道协同效益共同促进企业价值获取。永辉超市制定匹配合适的财务战略能够有效支撑企业实现商业模式转型。财务战略选择是企业战略制定过程的重要环节，位于商业模式转型阶段的永辉超市结合企业自身特征与所处内外部环境，针对资产配置、资本配置和资产资本配置三方面，在企业价值创造路径重构过程中制定合适的财务战略，成功为企业提供稳定的资金支持，有效支撑企业进行商业模式转型升级，实现轻资产化和新零售商业模式。永辉超市合适的财务战略选择主要包括考量基于数字化及智能化的投资战略，阶段性及多样化的筹资战略以及匹配轻资产商业模式的营运资本管理战略这三部分策略内容的合理性和适用性。相关建议本文研究结果表明，基于价值创造视角的商业模式创新主要通过价值创造路径重构实现，并且其创新往往会驱动企业财务战略选择。永辉超市成功的商业模式创新过程将为其他企业提供宝贵实践经验。第一，企业应当通过价值创造路径重构进行商业模式创新以获取核心竞争优势和实现可持续发展。作为互联网新时代的商业模式代表，轻资产商业模式创新和新零售商业模式创新都能够提高企业核心竞争力，轻资产模式能够通过整合企业资源实现经营效率提升，而新零售模式则通过开拓新业务模式和创新新业态模式为企业带来更多价值创造。且商业模式本质是为企业创造价值，商业模式创新主要体现在其构成要素创新升级，包括价值主张、价值创造、价值传递和价值获取四部分要素创新，即表现为企业价值创造路径重构。此外，企业商业模式创新过程中要选择合适的财务战略。企业在不同生命周期阶段需要选择与其所处环境相适应的财务战略，包括投资战略、筹资战略和营运资本管理战略，以此来支撑企业不断创新转型和可持续发展。第二，监管机构应当对商业模式创新阶段的企业加强监督管理，对不同财务战略选择的企业采取不同程度地管理，注重其创新升级过程中财务战略选择的合理性，避免企业不合适财务战略所引起的违法违纪行为。同时，监管机构将通过制定相关法律法规来规范企业商业模式创新过程中的行为措施，引导企业正确合法地进行创新的同时能够营造更好的企业转型升级氛围。第三，投资者应当通过分析企业总体财务战略来判断其整体运营情况。财务战略总体分析应从企业资产配置、资本配置和资产资本配置三方面展开，投资者能够从中总体分析企业运营管理效率，以投资战略、筹资战略和营运资本管理战略三个角度为依据判断企业未来发展趋势。投资者能够通过判断企业是否进行商业模式创新以及其创新与财务战略选择的匹配度来判断企业未来运营的好坏，从而做出高质量的投资决策。研究不足与未来展望由于研究方法、研究水平等存在的研究局限性，本文存在一些不足之处，有待后续进一步地研究和完善。不足之处表现在以下三方面：其一是研究内容上，国内外关于商业模式创新研究并没有形成完整的理论体系，其定义及其创新理论尚未形成统一观点，而且财务战略研究领域也尚未形成完整的体系框架，希望未来研究能够有更为全面的分析研究，结合多元化变量、基于多样化视角对商业模式创新和财务战略展开研究。其二是从研究方法上，国内外学者关于企业财务战略选择的研究方法存在不足。国外学者过多集中于理论研究，缺乏将理论应用于实践进行例分析，而国内学者则注重定性研究，未来研究应该尽可能同时采用定性和定量研究方法以推动