管理心理与组织行为

1国家职业资格培训企业人力资源管理人员

人力资源管理师基础知识讲座

——管理心理与组织行为2知识结构心理&行为个体团队领导如何测量

第一节

个体心理与行为分析4一、个体差异(X)概念个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使个体之间在身心特征上显示的彼此各不相同的现象．员工的能力与人格员工的态度员工的知觉与归因研究差异的意义：—有效开发和利用人力资源—所有管理工作的基础和前提5（一）能力差异(X)

能力是人们成功地完成某种活动所必备的并直接影响其活动效率的个性心理特征.能力与工作绩效关系能力实际能力（成就）潜在能力（性向）一般能力（智力）特殊能力（专业能力）6（二）人格差异(Ｙ)人格概念大五人格特质与工作绩效7个性结构是指一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向的各种心理特征的总和１个性心理特征：指一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点。包括气质、性格、能力。2个性倾向性：指人所具有的意识倾向，它决定着人们对现实的态度及对认识活动对象的趋向和选择。包括需要、动机、兴趣、态度、理想、信念等。91、人格很复杂，包括()。A动机B行为C价值观D态度E自我观念89能力与人格的区别能力+人格=人生成败10五因素模型观点：

20世纪80年代末以来,人格研究者们在人格描述模式上达成比较一致的共识,提出了人格五因素模型。①开放性（openness）：具有想象力、审美、好奇、情感丰富、思想开放、创造等特质；②责任心（conscientiousness）：自信、有组织、尽职、追求成就、自律、谨慎、坚持不懈等特质；③外向（extraversion）：热情、乐群、支配、精力充沛、寻求刺激、自信、健谈、活跃等特质；④宜人性（agreeableness）：信任、直率、利他、合作、谦虚、好脾气等特质；⑤情绪稳定性（neuroticism）：平静、安全、高兴、不忧虑、不冲动等特质。这五种人格特质也被称为"大五人格",可以通过NEO-R人格调查表来测定。

11大五人格与工作绩效的相关责任感与工作绩效有最高的相关有责任感的员工往往为自己设置较高的目标责任感与情绪稳定性能有效的预测上级评价、培训成绩、事故、缺勤率等高情绪稳定性的人在高压力的情境中更有效率外向---性格的内外向性高外向的人易在管理或商业领域获得成功宜人性----高宜人性的人能有效的处理人际关系开放性----具有开放性的人更易于精通工作，在问题情境中能做出好的决策。12员工的态度１．态度分析含义：是个体对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。态度是个人价值观的直接体现态度影响人的行为13２．工作满意度1）含义：指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度，即指个体对工作中的各种因素的满意程度。一个人工作满意度高，对工作就会持积极态度，相反，会持消极态度。从本质上讲，工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。1430、（）是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。（A）工作成就（B）工作绩效（C）工作态度（D）工作满意度15２）影响工作满意度的因素富有挑战性的工作公平的报酬支持性的环境融洽的人际关系个人特征与工作的匹配1632影响工作满意度的因素不包括

()。

(A)富有挑战性的工作

(B)公平的报酬

(C)支持性的工作环境

(D)合理的分工

173）工作满意度与工作绩效满意度导致绩效说绩效导致满意度说满意度绩效绩效奖酬满意度知觉公平183）工作满意度与工作绩效20世纪90年代研究发现，从组织的整体水平看，拥有高满意度的员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效。19工作不满时员工的行为建设性的行为破坏性的行为20３．组织承诺含义：是指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。是员工对特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种态度。提出者：贝克尔基本成分：感情承诺—员工对组织的情感依赖、认同及投入意向规范承诺--对组织有责任感,对工作、对单位尽自己应尽的责任和义务。继续承诺—员工因考虑到跳槽的成本而不愿流动的态度和行为。承诺的结果：组织承诺与缺勤率和流动率成负相关

培养组织承诺=培养忠诚度21阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺不包括(

)。

(A)感情承诺

(B)继续承诺

(C)规范承诺

(D)口头承诺22（三）员工的知觉与归因知觉及知觉过程是人脑对当前客观事物的整体反映。知觉过程是个观察、选择、组织、解释环境刺激的过程。社会知觉归因2324原则接近性。彼此十分接近的刺激物比相隔较远的刺激物更易组合成一个知觉单元。相似性。彼此相似（包括形状、大小、颜色、强度等物理性质上的相似）的刺激物更易组合成一个知觉单元。连续性。在空间或时间上存在着连续性的几个刺激物，更易被知觉为一个整体。封闭性。不大完整或有小缺口的图形，容易被视为完整无缺。2526你看到了一位樂器演奏家或是一位女孩的臉呢？272025/4/2928

人的心理心理过程意志过程情感过程认识过程个性心理个性特征个性倾向人的（

）相互联系，相互影响，构成人的心理过程。（A）思维活动

（B）记忆活动（C）认知活动

（D）情感活动（E）意志活动2930社会知觉含义：是指个体对其他个体的知觉。社会知觉偏差31首因效应首因效应，即先入为主的做法。指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响。它以同样的性质影响人们再次发生的知觉。

近因效应则是指最后或最近给人留下的印象具有强烈的影响。在感知陌生人时，首因效应起着更大的作用；而在感知熟悉的人时，则近因效应起更大的作用。32（

）是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。

A、光环效应

B、投射效应

C、首因效应

D、刻板印象33光环效应晕轮效应(Haloeffect)

当知觉者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，倾向于据此推论该人其他方面的特征。即以点盖面效应。晕轮效应在判断人的道德品质或性格特征时表现最突出。

3444、测评者由于只关注到被测评者某方面的品质特征而作出片面判断，这是（）。（A）晕轮效应（B）感情效应（C）近因效应（D）首因效应35

刻板印象定型效应(stereotype)

个体对某一群体形成一种概括而固定的看法会据此推断群体中每位成员的特征。.表现:职业刻板年龄刻板性别刻板地域刻板国别、种族刻板所谓“物以类聚，人以群分”，但容易造成偏见。

36投射

是个体把自己所拥有的特质推而广之到他人身上的倾向。对比效应在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不知觉地在他们之间进行比较3748第一个应聘者面试表现比较差，而第二个应聘者表现较为出色，则第二个应聘者可能得到比实际情况高的评价，这种情况称为（）。A）第一印象（B）对比效应（C）晕轮效应（D）录用压力38归因含义：利用有关信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程．行为原因内因外因稳因非稳因33、()包括行为者所处的各种环境和机遇，所从事的工作的特点和难度，以及工作与人的相互作用，他人对行为者的强制或约束、鼓励的作用等。A知觉B内因C外因D归因3940归因中的偏差行动者的自利性偏差它是指人们倾向于把自己的成就归因于内部因素，如能力、努力等等；而倾向于把自己的失败归于外部因素。而对别人的成功归因于情境，对别人的失败归于内部因素对他人的行为归因还取决于他人行为是否与己发生厉害关系．善有善报，恶有恶报的归因倾向41二、工作动机的理论与应用对人类动机与行为的研究，对工作动机的理论探索，为组织报酬系统的设计和实践提供依据．（一）人的多重需要与组织报酬形式（Ｙ）需要：有机体内部的某种缺乏或不平衡状态，是人脑对生理需求和社会需求的反映动机：为实现一定目的而行动的原因．引起动机的内在条件是需要，动机是在需要基础上产生的。社会性的心理动机与组织管理和工作行为的相关程度更高成就权力亲和安全地位4288、满足亲和需要的行为可以是（）。（A）控制他人和活动（B）受到许多人的喜欢（C）战胜对手或敌人（D）成为团队的一分子（E）比竞争者更出色43满足安全需要的行为可以是（）。（A）免受失业和经济危机的威胁（B）比其他的竞争者更出色（C）避免任务或者决策失败的风险（D）免受疾病和残疾的威胁（E）避免受到伤害或处于危险的环境44满足地位需要的行为不包括（）。A.拥有舒适的轿车，合体的穿着B.具有执行官的特权C.居住在合适的社区，参加俱乐部D.影响他人并改变他们的态度和行为满足权力需要的行为可以是（

）。（A）比竞争者更出色

（B）影响他人并改变他们的态度和行为（C）对资源进行控制

（D）占据一个高于别人的权威性的位置（E）拥有舒适的轿车4546（二）组织公平与报酬公平（Ｘ）公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则分配公平（Ｘ）个体在一定的组织和工作环境下，对分配的结果和数量进行评估，判断其是否公平程序公平（Ｘ）员工所感觉到的报酬结果达到决定方式的公平性互动公平（Ｘ）分配结果的反馈和执行时的人际互动方式是否公平4733

()是组织报酬体系设计和实施的第一原则。

(A)公平公正

(B)适当激励

(C)效率优先

(D)成本节约

48保证程序公平的六项标准一致性规则避免偏见规则准确性规则可修正规则代表性规则道德与伦理规则49七种分配观念成绩效率政治率需要率努力率学历率资历率年轻率50考题88、组织公正与报酬分配要求（）。（A）分配公平（B）程序公平（C）互动公平（D）法律公平（E）组织公平51

（三）期望理论与绩效薪资（Ｚ）期望理论绩效薪资：报酬应基于绩效由个人或组织的绩效水平决定的只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励。即人们是否会努力工作取决于：1、判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价2、判断自己良好的工作绩效是否带来组织的奖励3、判断组织的奖励是否符合个人的需要，这些奖励和报酬对自己是否有吸引力。52有效的绩效薪资计划应具有的特点：1、确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系2、薪酬本身的价值受到员工的重视3、有规范的、科学的发放方法及程序4、确立可接受的、有效的考核标准5、员工对考核标准和实施有信心6、整个计划易于理解和计算7、有基本的最低工资8、提供及时的、明确的绩效反馈9、让员工参与计划的制定和实施53三、员工的学习和行为管理（一）员工的学习（Ｙ）强化学习法则认知学习原理社会学习理论54强化学习法则美心理学家桑代克行为的后果影响学习最关键的因素效果律三行为法则强化原则惩罚原则消退原则有效的行为管理的黄金法则：努力强化而不是惩罚55认知学习原理认知理论认为，人类的动机行为是以一系列的预期、判断、选择，并朝向目标的认知为基础的。早期代表人物是托尔曼。托尔曼通过对动物的实验提出行为的目的性，个体的学习行为是有目的的，不是单纯地对刺激作出的反应。不是简单的S—R的二项式，而是S—O—R的三项式．认知就是行为的中介变量

强调人的认知结构和心理结构对人的行为的影响．56托尔曼的三路迷津示意图57社会学习理论社会学习理论创始人班都拉的观点观察学习学习者在社会情境中观察别人行为表现及行为后果（模仿）榜样：模仿的对象示范行为如果导致有价值的结果，就会增强观察者产生同样行为的倾向；如果导致惩罚或无报偿的结果，就会抑制或削弱观察者发生这种行为的倾向58观察学习的经典实验59社会学习过程60（二）员工的学习与组织行为矫正（Ｙ）识别和确认关键行为进行基线测量（关键的绩效行为在当前条件下发生的次数）功能性分析干预行为（加强和促进绩效行为或削弱和减少失调行为）

第二节

工作团队的心理与行为62一、工作团队的动力（Ｘ）（一）工作团队有效性理论工作团队的定义团队的有效性模型63

团队是由两个或者两个以上的个体组成，相互影响且相互依赖，共同实现一个特定目标的正式群体。（StevenP.Robbins,1993)团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体，该群体拥有共同的目标，并有一系列运行的阶段性目标和使群体内成员相互负有责任的方法。（JonR.Katzenbach,1993)工作团队的定义64团队的有效性模型组织文化团队设计奖励内部团队运作边界管理绩效成员满意度团队学习外人满意度背景团队运作有效性65考题森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为，团队的有效性要素构成不包括（）。（A）团队学习（B）绩效（C）成员满意度（D）薪酬66（

）是团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。

A、团队成长

B、团队建设

C、团队学习

D、团队发展67（二）团队的动力因素分析（Ｘ）沟通影响任务和维护的职能决策冲突氛围6832、（）关注于人际关系，它使团队成员们紧密结合，使大家能继续相处甚至获得某种乐趣（A）团队沟通职能（B）团队任务职能（C）团队维护职能（D）团队决策职能69二、群体决策与人际沟通群体决策（Ｙ）人际关系与沟通（Ｘ）70群体决策（Ｙ）根据决策主体是个人还是集体，可以将决策分为个体决策和群体决策。群体决策与个体决策相比的优点：1.提供完整的信息2.产生更多的方案3.增加对某个解决方案的接受性4.增加决策过程的民主性7134、群体决策的优点是()。(A)群体讨论时不易产生个人倾向

(B)能增加决策的可接受性(C)要比个体决策需要更少的时间

(D)对决策结果的责任清晰

72缺点1.消耗时间2.少数人统治3.屈从压力4.责任不清

73影响群体决策的群体因素（Ｘ）群体异质性群体熟悉度群体认知能力群体成员的决策能力参与决策的平等性群体规模群体决策规则74（二）人际关系与沟通（Ｘ）１．人际关系的发展阶段选择或定向阶段试验和探索阶段加强阶段融合阶段盟约阶段75２．沟通的风格模式周哈利窗模型暴露反馈自己不知道自己知道对方知道对方不知道76个体沟通风格自我克制型自我保护型自我暴露型自我实现型沟通风格与人的个性及沟通环境有关34、个体的沟通风格不包括(

)。(A)自我完善型

(B)自我保护型(C)自我暴露型

(D)自我实现型77

第三节

领导行为及其理论79一、领导的活动与角色（Ｙ）（一）领导者与管理者领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程区别见表４－３Ｐ122页领导者管理者80领导者与管理者的区别81（二）经理角色分析人际角色代表人领导者联络者信息角色监听者传播者发言人决策角色企业家障碍处理者资源分配者谈判者正式权力和地位HenryMintzberg的研究归纳出有效管理10种角色：8234、在亨利·明茨伯格提出的经理人角色理论中，管理者的角色不包括()。A决策类角色B人际关系类角色C信息类角色D沟通协调类角色8384二、领导特质、风格及其权变因素

围绕领导方式的有效性问题，许多管理学家从不同角度进行了研究，概括有三大类理论：(1)领导者特质理论：有效的领导者可以从其个人的特质特征中识别；(2)领导行为理论：领导者最重要的不是其本人的品质特征，而是其行为和特殊的领导风格(3)权变领导理论：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，还取决于所处的客观环境。

85

（一）领导特质理论（Ｙ）领导特质理论研究领导者的个人特质对领导成效的影响。现代特质理论认为：１．有效的领导必须具备一定的素质，而素质的发挥取决于领导的情境２．领导者的素质是可以在实践和教育中逐步形成３．对领导特质理论研究结果，可为领导者的选拔、使用和培训提供具体的标准、方向和内容86魅力型领导特点1自信——他们在判断力和能力上有十足的信心。

2远见——这是一个比现状更好的未来的理想目标。与现状之间的差距越大，越可能使下属对领导者另眼相看。

3阐明远景的能力——他们能用很容易理解的术语向下属阐明这个远景。阐明远景的过程能紧扣下属的需要，因此能有效地鼓舞下属。

4对远景的坚定信念——他们被认为是意志坚定、敢冒风险的领导者，能为实现远景作自我牺牲。

5反常规行为——

他们的行为被认为是奇异的、有背传统和违反常规的。一旦成功，这类行为将被视为奇迹，并导致下属的仰慕。

6被认为是变革的代表——相对于现状的守护者，他们被认为是剧烈变革的代表。

7对环境的敏感性——

他们能对环境的约束和变革的机会作出客观的评价。8792、有领袖魅力的管理者的关键特征包括（）。(A)是变革的代言人(B)自信和远见(C)行为不循规蹈矩(D)对环境敏感(E)有清楚表达目标的能力88（二）领导行为和风格领导行为风格确定（Ｚ）领导行为的权变理论（Ｙ）89领导行为四分图理论

上个世纪40年代，由美国俄亥俄州大学研究小组提出。基本维度：

结构：领导者更愿意界定下属和自己的工作任务和角色，以实现组织目标

关怀：领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立互相信任的工作关系．

9033、（）是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。（A）关怀维度（B）认可维度（C）结构维度（D）尊重维度91四分图理论关怀结构92权变领导理论基本观点：领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的共同影响研究出发点：在怎样的情况下，何种领导方式是最好的研究结果：各种领导行为权变模型：路径—目标理论；费德勒模型；领导生命周期理论；领导--参与模型

93费德勒模型

观点：没有固定的最优的领导方式，应根据领导者的个性和组织环境采取不同的领导方式.思路：三个步骤1）确定领导者行为风格：2）确定领导的具体情境：3）确定领导风格与具体情境是否匹配：预测领导效果。

94（1）确定环境的类型

影响领导有效性的环境因素主要有：职位权力：指领导者是否拥有权力，对下属是否能直接控制，被上级和组织的支持程度。任务结构：工作任务的明确程度和下属对任务的负责程度。

领导者与下级关系：指追随者对他们的领导者拥戴、信任和忠诚的程度。

①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导所处的环境.(见图)95费德勒认为，决定领导行为有效性的关键情境因素不包括（

）。(A)任务结构

(B)领导者的职权(C)领导与被领导者的关系

(D)领导者的特质96

（2）测定领导者的领导方式影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导方式。

为了检测领导者的基本领导方式，菲德勒设计的LPC（最难共事者）问卷：

如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向工作任务型领导方式（低LPC型）；如果评价多用善意的词句，则趋向于人际关系型领导方式（高LPC型）。

97结论：采用何种领导方式更有效取决于领导者的个性特征，更取决于所面临的组织环境。领导所处的环境有利中间状态不利

有效的领导方式任务型关系型任务型98领导生命周期理论这一理论是由科曼（Korman）首先提出的，后经赫塞（Hersey）和布兰查德（Blanchard）修正而成的。把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件下属的“成熟程度”主要是指成就动机、承担责任的意愿（心理成熟度），以及与工作相关的学识和经验(工作成熟度)等。99领导生命周期无能力无动机有动机无能力有能力无动机有能力有动机100路径—目标理论由加拿大多伦多大学教授伊万斯等人提出。并经RobertHouse及其他人进一步发展。

罗伯特·豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。具体地说：101领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致是（

）的主要观点。A、领导者参与模型

B、情境领导理论

C、路径—目标理论

D、费德勒的权变模型102这个理论认为，领导者应付不同环境有四种不同的领导方式。即

（１）指导型：领导发布指令，明确告诉下级做什么，怎样做。决策时没有下级参与。

（２）支持型：领导者对下级友善关心，平等待人，从各方面予以支持。

（３）参与型：领导者与下级分享信息，决策时征求采纳下级的建议，并让下级参与。

（４）成就导向型：领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标，加强成就激励。同一领导者可根据不同的情景采用不同的领导方式

103怎样决定选择哪一种方式呢

环境权变因素任务结构；正式的权力系统；工作群体

领导方式结果绩效满意下级权变因素控制点经验知觉能力

104领导者参与模型

——弗鲁姆—耶顿模型领导者参与模型认为，依据下属的参与决策的程度不同，对应着五种领导方式：1.独裁Ⅰ：决策者根据自己已有的知识、信息和能力单独地进行决策。2.独裁Ⅱ：决策者向下属收集必要的信息，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。3.磋商Ⅰ

：以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，提取他们的意见、建议，在此基础上决策者再自行作出决策，其决策可能反映下属的意见也可能不反映。4.磋商Ⅱ

：让下属集体了解问题，集体提出意见和建议，随后由决策者作出决策。5.集体决策：决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策。105在不同的情境下，所应允许下属参与決策的程度和形式不同，领导者可以根据不同的情境调整他的风格。取决于１２个权变因素质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，时间限制，地域的分散，动机-时间，动机-发展采用计算机或决策树的形式选择106三、领导理论的新观点情商与领导效果（Ｚ）领导替代理论（Ｙ）“领导不是万能的”，“下属的力量”领导技能与职业发展计划（Ｘ）培养领导人才的技术：加速站、辅导、按需培训、确定领导技能的范畴。

第四节

人力资源管理中的心理测量技术108一、心理测量的原理（Ｘ）（一）心理测量与心理测验１．心理测量与心理测验区别心理测量：根据一定的法则用数字对人的心理特征加以确定，并赋予这些数字一定解释的过程。即依据一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的心理属性确定出一种数量化的价值。心理测验是心理测量的工具。心理测验：是测量一个行为样本的系统程序。２．人事测量应用于人力资源管理领域的心理测量。109（二）心理测验的类型（Ｘ）内容分类：能力测验人格测验（自陈量表，投射测验）测验的方式分类：纸笔测验操作测验口头和情境测验同时施测的人数分类：个别测验团体测验测验目的

描述性诊断性预测性应用领域教育职业临床110心理测验按测验的方式可分为（

）。A、情商测验

B、纸笔测验

C、操作测验

D、口头测验E、情境测验11192、心理测验按测验目的可分为（）。（A）描述性测验（B）诊断性测验（C）综合性测验（D）个体性测验（E）预测性测验112（三）心理测验的技术标准（Ｘ）信度效度内容关联效度效标关联效度构想关联效度难度标准化和常模113二、心理测量