人力资源管理理念与方法

人力资源管理理念与方法分享托尔斯泰的3句话

－－现在在我眼前的人。1.这世界上最重要的人是谁？－－现在我要做的事。

2.这世界上最重要的事是什么？－－此时此刻。3.这世界上最重要的时间是什么？

结论：此时此刻，我们做最重要的事，因为我们是最重要的人！？人力资源管理理念与方法目录人力资源管理的相关概念1对人力资源管理认识的误区2

人力资源管理者修炼5人力资源管理的发展趋势4人力资源管理的六大模块3惊人的现状某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟、一张报纸看一天〞，何谈效率与效益？另据调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。局部私企和外企中：员工成了“包身工〞，过着“起的比鸡早〞、“干的比驴多〞的工作，却得不到应得的报酬？有的职业白领：跳槽成了生活方式，“九连跳〞不再是什么新鲜事。据调查，我国市场上的员工流失率平均已经到达14％。又如，一个今天毕业的大学生在其32岁以前平均将会更换９次工作。这些都说明了什么？真知灼见你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——〔美〕IBM创立人托马斯·沃森把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。——〔美〕世界首富比尔·盖茨我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——〔美〕通用电气CEO杰克·韦尔奇人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——联想集团总裁柳传志造物之前先造人。

——〔日〕经营之神松下幸之助

第一局部人力资源管理的相关概念人力资源〔HumanResource，简称HR〕是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起奉献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。〔1〕人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。〔2〕这一能力要能够对财富的创造起奉献作用，成为社会财富的源泉。〔3〕这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织〞可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。第一局部人力资源管理的相关概念人力资源的特点：人力资源的可磨损性

人力资源的可增值性人力资源的时效性人力资源的生物性人力资源的能动性

人力资源的可再生性第一局部人力资源管理的相关概念人力资源管理〔HumanResourceManagement,简称HRM)人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求方案、招聘甄选人员并进行有效组织、考核绩效、支付报酬并进行鼓励、结合组织与个人需要进行合理开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源管理的目标和任务1保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；2维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充；

3最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的绩效提升。第二局部对人力资源管理认识的误区错误认识一：人力资源部就是原来的“人事科〞和“劳资科〞换了一个名称？实际功能上也没有什么变化。错误认识二：人力资源管理是人力资源部的事情，与其他部门没有任何的关系？？？人事管理与人力资源管理的区别人力资源部10大职责组织中各个部门在人力资源管理中的职责人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。第三局部人力资源管理的六大模块人力资源规划招聘与配置绩效管理劳动关系管理培训与开发薪酬管理人力资源管理人力资源管理的根本职能获取调控保持激励整合开发工作分析人力资源管理的根本职能获取：解决人力资源的从无到有问题；整合：解决人力资源的从外到内问题；保持与鼓励：解决人力资源行为积极性问题；调控：解决行为方向问题；开发：解决人力资源的数量与质量开发问题；人力资源部的根底工作组织构架图——治理模式；行政审批流程图——组织权限；各项事务性工作的流程图——做好效劳；工作分析——岗位调查与分类；职位说明书〔岗位说明书〕——界定职责；人力资源管理的信息化〔ERP系统的一个子模块〕；招聘与配置直接目的

-招到企业需要的人；间接目的-宣传企业形象，增加企业的美誉度；-降低受雇用者在短期内离开公司的可能性；-履行企业的社会义务；招聘目的招聘与配置招聘细化流程：6W+2H原那么职务说明书人力资源计划招聘计划时间地点职位任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选面试笔试其他测试录用发出通知作出决策评价技能程序效率招聘与配置1.面试人员的职业化素养不够；2.对面试者许诺下不切合实际的美好愿景；3.妄想招到“超人〞，而不是“适宜〞的人；4.人力资源部与基层单位需求不一样；招聘中常犯的错误招聘与配置一些实用的测评方法招聘与配置管理沙盘：候选人作为市场上竞争的模拟公司的成员来解决一些实际的问题。例如，他们可能要就如何做广告、如何生产制造以及保持多少存货等问题作出决策。压力面试：是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题成心使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法答复。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

一些实用的测评方法招聘与配置基于视频的情景测试：为被试者提供几个情节，每个情节后面都有一个多项选择题。一个情节可能描述雇员在工作中需要处理的某种情景。情节开展到关键时候就会终止，然后，视频会要求被侧试着在几种行为方式中做出选择。STAR面试法：是企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中，“STAR〞是SITUATION〔背景〕、TASK〔任务〕、ACTION〔行动〕和RESULT〔结果〕四个英文字母的首字母组合。通过一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘应聘者的潜在信息，将全面地了解一个应聘者。一些实用的测评方法招聘与配置STAR面试法实例：问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事？进一步追问？

〔1〕这件事发生在什么时候？---------------S

〔2〕你要从事的工作任务是什么？-----------T

〔3〕接到任务后你怎么办？-----------------A

〔4〕你用了多长时间获得完成该任务所需的知识？--深层次了解

〔5〕你在这个过程中遇见困难了吗？--------顺便了解坚韧性

〔6〕你最后完成任务的情况如何？-----------R

招聘与配置值得借鉴的做法培训与开发培训的形式1.外聘老师的公司内部培训；2.参加外部的培训公开课；3.公司内部老师的内部培训；4.MBA、课程学习；5.多媒体学习、多媒体课程；6.借助读书俱乐部、网上HR论坛等学习；

培训与开发培训的第一大误区：培训就是岗位职务培训培训应当是全方位的，除了岗位职务培训外，还应当有创新和学习能力、企业文化培训等等。岗位职务培训是最根本的培训，如果企业中的成员连最根本的岗位职务要求都达不到，企业不用说开展，就连生存恐怕都难。但是现代经济的开展，一方面越来越需要协作精神，以合作求竞争，以竞争求开展，因此对员工除岗位的根本要求外还应该进行沟通能力，组织协调能力，冲突处理能力等方面的训练。另一方面，由于企业所处商业环境日益多变，这要求企业能适应环境调整自身以及企业内成员适应环境调整自身。在此情形下，成员的学习能力和创新能力的培训也就日显重要。除此之外，一个需要重视的培训是企业文化的培训，良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的根本要素。通用电气〔GE〕公司之所以能取得如此骄人的业绩，是与其实施的价值管理密不可分的。培训的误区培训与开发培训的误区培训与开发培训的第三大误区：培训就是花钱人员培训不仅仅是费用的支出活动。人员培训固然要付出一定的本钱，但是，撇开企业开展培训带来的长期收益不说，培训活动本身也是可以直接带来收益的，培训具有自行增值性。有很多企业利用人员培训的时机，把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员进行讨论研究，相互启发，最终找到解决问题的方法，既到达了培训的目的，又解决了公司所面临的问题，一举两得。培训本身可以为决策、为企业生产经营带来收益。培训的误区培训与开发培训的第四大误区：培训就是上课培训方式多种多样，有课堂教学，有小组讨论，有情境模拟等。对于一些在职培训，如果过多采用传统的授课方式，很可能收效不大。随着改革开放的深入，对企业人员培训工作的要求也愈来愈高。旧的观念已不适应新的形势要求，而要不断树立现代人员培训的新知识和新观念，开创人员培训工作的新局面。企业培训工作者是企业培训工作的主体，在员工培训中占据主导地位，起着主导作用，他们承担着培训提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者和落实者，关系到培训效果的好坏、培训质量的上下。看企业的竞争实力，首先要看员工素质，看员工素质，首先要看培训人员的素质。将企业培训的培训者培训成高素质的专业培训人员，要加强培训工作者本身的教育和培训，要为他们创造成长的提供良好的环境，使之适应企业培训工作的需要。培训的误区培训与开发注重内部培训师的培养；内部导师制度；注重培训需求、把培训与职业生涯规划结合起来；注重培训效果的评估与反响；值得借鉴的做法绩效考核绩效概念的理解有：绩效就是完成工作任务；就是工作结果或产出；就是行为；就是结果与过程的统一体；就是做了什么〔实际收益〕+能做什么〔预期收益〕；从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。绩效考核绩效考核的概念：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，考评员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并且将评定结果反响给员工的过程。

绩效管理的概念：绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程。

绩效考核平衡计分卡〔TheBlancedScoreCard〕简称BSC它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与开展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。?财富?杂志评论公布的世界1000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；?哈弗商业评论?将其评75年来最具影响力的战略管理工具。几个重要的绩效考核方法绩效考核360度考核法〔360°Feedback又称为全方位考核法〕最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来到达提高自己的目的。对象：一般是工作时间较长的员工和骨干员工。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

几个重要的绩效考核方法绩效考核关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators,简称KPI)是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的根底之上。KPI绩效管理的精髓—20/80原那么的活用，抓大放小；在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80〞的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理〞同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。设立KPI管理目标的最有效技巧—SMART法那么。S：(Specific)目标要清晰明确，M：(Measurable)目标要量化，A：(Attainable)目标要通过努力可以实现，R：(Relevant)目标要和工作有相关性。几个重要的绩效考核方法KIP设计实例—行政前台工作为例1.关于“量化〞

接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接〞。就是一个打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打的人等的太久。2.关于“具体〞

前台的系统维护商告诉她，保证优质效劳。什么是优质效劳？很模糊。要具体点，比方保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比方四分之一的内线分机瘫痪等。3.关于“可达成〞

你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内到达英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。4.关于“相关性〞

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比方一个前台，你让她学点英语以便接的时候用得上，就很好，你让她去学习六四级，就比较跑题了。5.关于时间限制

例如她必须在今年的第三季度通过普通话标准考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。绩效考核实施绩效考核的目的就是对员工进行惩罚？绩效考核体系与薪酬体系就是一回事情？绩效考核不需要绩效反响？绩效考核中的误区绩效考核

A.以岗位工作分析和岗位实际调查为根底；B.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发；C.绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出的结果上；D.为了防止个人偏见等错误，可以采用强制分布、360度考评等，用制度约束人情；E.注重考评自身的素质和绩效管理水平,注重对考评者和被考评者的培训；F.为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中的各个环节的管理。如何防止绩效考核的偏差绩效考核的小故事猎狗的故事一.故事的缘起一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，嘲笑猎狗说:“你们两个之间小的反而比大的跑得快得多。〞猎狗答复说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！〞绩效考核的小故事二.目标这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,但凡能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。就这样过了一段时间,问题又出现了。兔子非常难捉到,小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:“最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?〞猎狗们说:“反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?〞绩效考核的小故事三.动力猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。这时，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?〞绩效考核的小故事四.长期的骨头猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很快乐,大家都努力去到达猎人规定的数量。一段时间过后,终于有一些猎狗到达了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?"于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。绩效考核的小故事五.骨头与肉兼而有之猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说:“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！〞接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大局部最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。〞于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除根本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着效劳时间加长，奉献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。薪酬管理报酬与薪酬的区别薪酬管理-影响薪酬的几个重要因素岗位及个人因素工作表现工作年限资历水平工作量工作技能岗位及职务差异内部因素〔组织因素〕

企业负担能力

企业经营状况

企业远景

薪酬战略

企业文化

人才价值观外部环境因素地区及行业差异劳动力市场的供求关系社会经济环境企业现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平薪酬管理薪酬设计最根本原那么：外部的竞争性和内部的公平性。外部的竞争性，是指确定好某个岗位拟需要的根本能力和经验，而满足这个条件的人，在外部市场上的薪酬平均数是多少，公司提供的薪酬要与这个平均数有可比性；内部公平性，是指具体到某个公司中，岗位的薪酬要根据对公司的整体业绩奉献呈现出一定的公平性，不要没有理由的出现太大的悬疏。薪酬管理宽带薪酬，又称海式薪酬制，由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。宽带薪酬制是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率那么可能到达200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。1.打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3.有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。宽带薪酬制薪酬管理海氏〔Hay〕职位分析方法又叫作“指导图-形态构成法〞，它是由美国薪酬设计专家艾德华·海研究开发出来的。这是职务岗位排序中常用的一种方法，主要涉及知识水平和技能技巧、解决问题的能力，承担的职位责任等评分要素，本质上是一种客观记分法。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。操作：例如，文秘岗位。先评定该职位应该具备的能力，然后按照知识水平和技巧(A)、解决问题的能力(B)和承担的职位能力(C)等查表得出各个分项的得分，最后按公式=A＋A×B+C(上山型、平路型和下山型分别赋予不同的权重，例如〔A+A×B)赋予40%，C项赋予60%等等)就计算出结果并按照实际情况进行适当的微调。海氏〔Hay〕职位分析方法劳动关系管理劳动关系管理劳务派遣的成因

1.降低劳动管理本钱和降低固定人工本钱；2.可以满足人力资本存量较低的人就业；3.为强化劳动法制提供了条件；4.满足了国外组织驻华代表机构等特殊单位的需求；第四局部人力资源管理的开展趋势1人力资源管理的织结构发生改变2人力资源管理业务重心发生改变3人力资源管理者的角色重新定位传统人力资源管理组织结构招聘助理薪酬助理行政人事副总裁人力资源总监招聘经理招聘主管招聘专员培训经理培训主管培训专员培训助理薪酬经理薪酬专员薪酬主管绩效经理绩效助理绩效专员绩效主管员工关系经理员工关系主管员工关系专员员工关系助理招聘助理薪酬助理行政人事副总裁人力资源总监招聘经理招聘主管招聘专员培训经理培训主管培训专员培训助理薪酬经理薪酬专员薪酬主管绩效经理绩效助理绩效专员绩效