沃尔玛内部控制案例

沃尔玛内部控制案例——控制环境分析黄芳一、公司简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的开展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业，年销售额是全美百货公司的总额。二、公司现况三、沃尔玛内部控制环境分析〔一〕诚信的原那么和道德价值观诚信原那么及其相应的道德价值观表达了市场经济条件下内部控制的核心，是内控环境的统帅。沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人为我〞。“我为人人〞，沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老板〞，站在顾客角度提出天天平价、三米微笑、200%满意等原那么。三米微笑原那么要求员工要对三米以内的顾客微笑，规定员工认真答复顾客的提问，永远不要说“不知道〞，沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“效劳顾客〞。200％满意原那么表现在鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。“我为人人〞的价值观爆发出了怎样惊人的效果呢？扩张性的客户需求，运作流程的改变、分销系统的建立、连锁商店的林立。从1962年山姆在小城镇建立沃尔玛开始，沃尔玛的销售额年增长率到达40%，1991年初，销售额达326亿美元，超过西尔斯，成为全美零售第一大公司；1999年以1392亿美元的成绩在全球?财富?榜上跃居第四。种下“我〔沃〕为人人〞的因，结出了“人人为我〔沃〕〞的硕果。〔二〕评定员工的能力员工的能力在企业经营管理中的作用绝对重要，管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。员工的能力不仅仅指知识与技能，还涵盖着员工的操守、道德观、价值观等各方面。沃尔玛将员工称为“合伙人〞，他们是沃尔玛最珍贵的资源。沃尔玛CEO大卫•格拉斯从不讳言：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系，而不是华尔街。〞〔三〕公司治理结构从此以后，沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最正确线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供给商运转一致，提高了工作效率，降低了本钱，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。正因为这种高速的信息处理与沟通系统，为沃尔玛的经营活动带来了高效率和高利润，同时也证实了沃尔玛董事会的超凡智慧和在内控中运作的有效性。〔四〕管理哲学和经营风格

企业制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的人文理念和价值观。管理者的人文理念和价值观在企业管理中表达为管理哲学和经营风格。沃尔玛公司的创始人山姆••沃尔顿个性、风格、理念、价值观深刻影响着沃尔玛的开展与壮大。山姆崇尚节俭，沃尔玛始终坚持低加价的零售经营模式。在这种控制环境影响下，沃尔玛的采购、管理等采取了最低本钱的策略，如向制造商直接采购并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格；建立分销中心尽可能实现规模化的低本钱物流；严格控制管理费用在销售额的2%之内。在此根底上，沃尔玛售出商品的加价率坚持绝不超过30%，将尽可能多的利润让给客户，由此带来价格最低以符合消费者最大利益最节俭的销售理念。

山姆谦虚随和，平易近人，这种谦虚谨慎一直贯穿着沃尔玛的经营开展。沃尔玛规模越大，考虑的问题就越根本。他们从不夸耀庞大的销售额和利润，他们认为，所有一切都是大家努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造的，同时，沃尔玛也从没忘记过始终向顾客礼貌微笑，询问他需要什么。除此之外，沃尔玛管理者其他诸如勇敢坚韧、善于创新、精力充分、老实公正等风格也深刻渗入了沃尔玛的企业文化，融会于沃尔玛的内部管理控制，从决策到监督，从采购到销售，从美国到中国。〕〔五〕组织架构企业的组织结构模式影响经营效率和效果，也从侧面表达了公司控制权的配置和行使。简单的组织结构，适合小企业和企业建立初期，权力比较集中，经营效率高；但随着企业开展，业务规模拓展迅速，业务流程日趋复杂，过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要，然而设计繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营效果。可见，内控环境中的组织结构非常重要，它构建了内控制度的骨架。沃尔玛总部组织结构图公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理部门经理部门经理部门经理部门经理沃尔玛商店组织结构图总经理常务副总常务副总副总副总财务总监白班收货部夜班收货部防损部各商品部行政部人事部前台收银部财务部夜班理货部从上述组织结构图可以看出，沃尔玛采用的是的精简的事业部制组织。沃尔玛每家分店由一位经理和至少二位助理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理那么分别负责耐用商品和非耐用商品的管理；他们又领导着36个36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4位地区经理。最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。另外还有2位高级副总裁分别负责新店开展和公司财务等。该套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这一管理结构根本仍然与初建时同样简单、精炼和有效。〔六〕责任的分配和授权

责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃尔玛的成功法那么之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的开展，越来越多的管理人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理，沃尔玛采取“店中有店〞的方法〔每个人所负责的区域就是一个“店〞，每个人就是自己店的总经理〕授权部门经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店〞被允许有极高的销售额。在此根底上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方式、采购价格、运输本钱和利润都是透明的，到达有效监督目的。适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内控制度得以展开。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛百货·高级副主席唐·索德奎斯说：“毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。〞沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、开展人才、吸纳人才。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原那么。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。〔3〕公仆领导。在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。〔4〕员工为顾客效劳，领导那么是为员工效劳，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。给中国企业的启示：每一个优秀的企业