第三次课差距分析与市场洞察

战略引程之三

——差距分析与市场洞察【战略引Ⅲ】

2021.5.26ZOOM

学习地图：这堂课讲什么？【战略引学习地图破冰分享战略情景战略内容战略过程BLM战略过程战略情景总结执行设计战略设计市场洞察战略意图业务设计创新聚焦差距分析本节主要学习内容差距分析业绩差距机会差距根因分析市场洞察看宏观与产业看客户看伙伴看竞争看自己在业务领导力模型(BLM)中，领导力是根本，价值观是基础某著名企业业务领导力模型BusinessLeadershipModel(BLM)业务领导力模型从关键业务差距（业绩与机会）出发，通过业务设计与关键任务有效连接战略制定与执行，强调战略的制定与执行是组织整体协作的结果,特别关注组织能力和战略规划一致性问题业务领导力模型强调领导力和价值观对战略有效制定与执行的重要意义，领导力是根本，价值观是基础市场洞察战略意图创新聚焦业务设计关键任务与依赖关系人才氛围与文化正式组织领导力价值观战略设计组织设计差距分析市场结果业绩机会建议阅读：DynamicCapabilitiesat某著名企业：DrivingStrategyintoAction[领导力是根本]有效的战略领导力，是成功战略管理行动的根本...领导力客户流程战略（意图）员工在系统思考中，各部分之间的关系与各部分本身一样重要——《学习型组织》彼得·圣吉一个企业的失败，往往是组织之间不同要素之间“惊人”的脱节而造成的因此，领导力是达到和保持校准组织之间不同要素协调一致（alignment）所需要的一种组织能力正式组织[价值观是基础]企业员工认同、信奉和实践组织的价值观，是企业战略实施的必要条件价值观是任何企业文化的基石。价值观作为经营理念的核心，为所有员工提供了一个共同的目标，并成为他们日常工作中的行动指南。这些成功的准则决定了（有时是来源于）企业文化中的英雄人物、神话故事、礼仪仪式的类型。实际上我们认为，企业能成功经常是因为他们的员工能够认同、信奉和实践组织的价值观。——特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪∶《企业文化》价值观是关于价值选择的优先次序的观念系统，所谓不同文化和价值观的区别，就是排序的区别，人们把什么东西（价值）排在一个更优先的位置与领导力类似，价值观也具有校准（alignment）战略、结构、流程和人员的作用。价值观就像润滑剂一样，能够推动组织积极能量的持续转换，促进组织关键因素与环境的和谐互动以客户为中心，以奋斗着为本，长期坚持艰苦奋斗（某著名企业）正直、进取、协作、创造（某著名企业）简单可依赖（某著名企业）客户第一，员工第二，股东第三（某著名企业）诚心负责、创新为要、成就客户（某著名企业）以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会（某著名企业）以人为本，优质、服务、清洁、价值（某著名企业）以极大的热情全力以赴地推动客户成功（GE）为顾客创造价值，为员工创造机会为社会创造效益（某著名企业）...战略设计差距分析市场洞察战略意图创新聚焦业务设计差距分析差距分析是BLM（战略思考）的基本原则之一，贯穿BLM（战略思考、设计、执行）全过程形成“目标-现状-原因”逻辑，以此为基础绘制GapMap（差距地图）BLM的基本原则之一：以差距为导向，集中力量解决关键业务问题业绩差距：由于执行不到位导致现有经营结果和期望值之间差距的量化评估，需要通过高效执行填补，一般是管理问题机会差距：因为未识别/重视不足而错失的市场机会的量化评估，填补机会差距要有新的业务设计（改善运营无法弥补机会差距）管理团队必须对关键差距形成共识，否则讨论出来的结果无法落地（差距不是主观评价，要拿实际业绩数据说话）战略的本质：取舍（战略就是“不做什么”）、排序（排序思维在差距分析、业务组合、关键任务...都有体现）找出差距对应解决：业绩差距→关键任务机会差距→业务设计→关键任务对TOP差距根因分析关键差距排序BLM差距一条主线战略思考、设计、执行全过程以解决差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考差距市场洞察当前的业务设计期望的业务设计业绩差距根因关键任务行动计划差距市场洞察根因分析业务设计行动计划识别差距识别机会差距机会差距业绩差距分析差距形成的原因弥补差距的重点工作具体的行动举措差距分为两类，其中业绩差距是“想到了没做好”，是执行阶段不到位导致；机会差距是“没有想到”，需要在市场洞察上作文章战略目标市场结果（业绩）业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人：XXX，质量管理部经理机会差距：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客户期望不断上升。如果我们能向价值链高端转移，从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖潜，还能在新市场中争取客户，这样我们就能将收入和利润在未来三年里提升20%负责人：XXX，产品研发部经理关键任务与依赖关系人才氛围与文化组织战略执行现实期望业绩差距：现有经营结果和期望值（目标值）之间差距，可通过高效的执行填补，可以不需要改变业务设计机会差距：现有经营结果和新业务设计可能带来的经营结果之间的差距，原有框架无解，需有新的业务设计战略是由不满意激发的，寻找目标与现状之间的差距（然后努力去消除它），是战略规划的重要驱动力思考：1、标杆管理能解决什么问题？能消除差距吗？能消除哪种差距？2、上市公司指标财务指标对比，应该怎么对比？问题为什么因为为什么因为根本原因？为什么根本原因公司失去了很多好的并购机会投资部积极性弱，不愿试错集团考核方式不合理、不科学因为治理结构...#业绩差距举例#我们的产品合格率要提升我们客户满意度比对手低…#机会差距举例#我们错失了某著名企业互联网产业机会我们在AI领域布局较晚…差距分析要找到问题根因（丰田5问法，以某企业为例）症状根因对差距进行正确的归因，是差距分析的关键环节组织外部因素个人能力因素根因举例例如经济环境、竞争和政府监管在组织和管理层控制范围之内的因素角色与期望的清晰度，指导和强化，物质或精神激励，工作系统和流程，可用的信息、人、工具和工作辅助，鼓励性的文化在组织所有人控制范围之外的因素技能和知识、自身能力组织能力因素确保个人能按照要求执行的因素[战略研讨会]研讨1-差距分析（差距识别）根据目前的经营以及管理的现状，进行差距分析，重点关注（其中衡量指标可参考“平衡计分卡”的思路）：有哪些业绩差距?有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？输出：一个或两句的差距陈述：陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。有时间的约束和可量化。目标：描述业绩差距、机会差距及其根本原因差距描述（尽量量化）差距类别根本原因目标实际差距业绩机会[战略研讨会]研讨1-差距分析（差距排序）为了更好地理解需要处理的差距，企业成员需要根据业务背景和实际情况来共同协商和决定标准在做差距排序决策之前，对如何进行决策选择达成共识差距选择标准描述企业成员评级P1P2P3优先级·高——必须马上处理·中等——可以近期处理；也可以放到以后阶段或推迟处理·低——可以忽略处理差距涉及的范围·做此项工作所需的活动和任务·做此项工作所需的资源·做此项工作将产生(和不产生)的结果·处理此差距的预期成本·与处理此差距相关的假设处理差距对其他人的重要性·高——处理此差距对别人是重要的·中等——处理此差距对其他人有些重要或对我们的某些利益相关者是重要的·低——处理此差距对别人不重要预期结果·处理和不处理绩效差距的潜在结果成本·处理或不处理该差距的资金预算的上限是多少·处理或不处理该差距的非资金预算的上限是多少资源·处理该差距需要动用哪些资源·不处理该差距会消耗哪些资源[战略研讨会]研讨1-差距列表（差距关闭）关闭差距通常有若干种解决方案，因此得到每个原因的可能解决方案列表之后，需要用评价标准来比较这些方案五个标准如下0=解决方案完全不满足这条标准，不可接受1=解决方案被接受的程度很低2=解决方案是可接受的3=解决方案完全可接受标准描述匹配度你对该解决方案实施之后能消除差距的确定程度？这条标准考察你提出的解决方案与已经识别的原因之间存在的匹配程度经济性大多数解决方案都要求一些财务上的投资。资金预算能分配给该解决方案的概率有多大？该解决方案的成本是否比绩效问题的成本低？可行性设计与实施该解决方案还需要其他“成本”，包括与时间和人力相关的成本。另外，设计并按照期望实施解决方案时，可能还有特定的能力需求。你在多大程度上确信可以得到具备该项能力的人并保证这些人有时间？组织的接受程度这条标准关注解决方案与组织文化的吻合程度。虽然有些解决方案可能需要突破文化的重围，但如果解决方案严违反文化，那就要谨慎。在这种情况下，在解决方案实施之前，和客户需要花费大量的精力来提高文化方面的接受度。个别员工的接受程度考虑解决方案面向的员工群体。他们有多程度接受该解决方案？或者，该解决方案是否如此不可接受，以于遇到很大程度的抵触？该解决方案是否值得克服这些抵触？这都是在分析员工接受程度时要考虑的问题。市场洞察市场洞察（简称“5看”）的总体任务看宏观、看产业、看客户、看伙伴、看对手战略机会、威胁、趋势与不确定性看公司战略优势、劣势、障碍与不确定性战略选择客户认为我们的优势和劣势是什么?客户需求的优先考虑因正产生怎样的变化?市场洞察一方面注价值现状，另一方面要关注价值转移趋势和这种变化对业务设计的影响市场洞察主要思考点示例看“环境”宏观环境、技术与服务、人口统计数据、法律与政治发生了什么主要变化将影响到你所在的行业？产业正在发生的变化，价值转移和技术的未来发展趋势等，评估对市场未来可能带来的影响和变化行业拐点在哪里？行业价值转移三种方式如何影战略抉择？看“客户”你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？为什么客户选择你的产品与服务？你的价值主何调整以适应客户需求的变化？夜游经济倡导、秃发人群扩大。。。魔鬼隐藏在新闻联播…看“伙伴”与公司现有的资源和能力相比，生态系统其他合作伙伴拥有什么资源和能力?如何嫁接生态系统其他合作伙伴拥有什么资源和能力从而形成新的商业模式？我所处的生态圈有哪些利益相关者？他们的资源与能力是？看“对手”竞争市场上发生或者正在发生什么变化？竞争对手有哪些谁是主要竞争对手？竞争对手的战略意图、经营状况如何？未来竞争应该采取的主要策略是什么？跨界竞争（竞技场思维而非行业思维）、下一个竞争对手是谁？看“公司”我们的优势是什么？劣势是什么？如何发挥优势、建立战略控制力？隐藏的资源在哪里？如何让这些资源成为企业增长的新动力？任务：了解宏观经济状况、客户的需求、竞争者的动向和技术的变化等以找到战略机会目标：解释市场上发生什么以及这些改变对公司意味着什么机会（大的战略机会窗在哪）WisdomKnowledgeInformationData智慧：重点关注未来，具有预测的能力知识：提炼信息之间的联系，揭示规律信息：加工处理之后具有逻辑性的数据数据：原始素材宏观产业#宏观分析#是分析政策导向、经济环境、社会消费以及科技创新（即PEST）等正在发生的重大变化以及对公司的机会与威胁政治经济社会技术法律国际化环境人口传统PEST分析......对战略具有潜在的直接或间接影响的环境趋势和事件应该重点分析，找出这些趋势和事件，并且估计出它们的可能性和影响程度切忌陷入对趋势进行宽泛无边的调查的泥沼之中#宏观分析#是要识别大趋势（某著名企业重视的大趋势决定了它的战略布局）...在上述这些大趋势中，某著名企业最重视、投入力量最多的是数字化数字化变革（利用数字与IT的力量进行变革）全球化（社会与经济的关联打破传统国家与地区的框架，扩大到全球规模引发各种各种的变化）城市化人口变化气候变化自动化工厂健康产业输某著名企业络、建筑科技、能源管理风力发电大趋势是那些控制机会蓝图的主要模式，它们会影响不同的行业和人群，会引起全球范围内的变化大趋势包括人口老龄化、资源短缺、气候变化、城市化以及经济向发展中国家转移#宏观分析#...以及微趋势微趋势只会影响部分行业、地区或者人群；微趋势可以蔓延到相邻的领域一些微趋势是从大趋势中衍生出来的#产业分析#静态分析主要研究产业的经济特性，不同产业有不同的经济特性，例如制造业强调生产规模，互联网用户数量...把握产业的经济特征，是做好产业分析的必备要求，尤其是产业经济特性中的产业规模、增长速度、盈利情况、利润分布等四个方面的分析理解一个产业的基本特征,可以为企业寻找合适的“赛道”提供有力的支撑“产业分析”最重要的任务是：产业的拐点是什么？终局是什么？看到了产业的终局，企业应该如何提前进行布局？案例：某著名企业云业务序号经济特性战略意义示例（CA行业）1产业规模只有足够大的市场才能出孕育独角兽430亿元（2020年）2增长速度快速增长能一定程度上缓解竞争压力25%（2013-2018）3利润空间高利润的产业会吸引新的进入者竞争-4利润分布产业链上下游各领域的利润分布不同-5成功因素（如:规模经济）如：成本对最低产量和市场份额要求高-6技术要求技术变革迅速可能增加企业经营风险-7资金需求资金密集型的产业其进入的壁垒较高-8环境影响需要考虑环境保护、社会责任的压力-9地理边界区域、全国还是全球范围对资源要求不同-10周期性/季节性周期性/季节性的产业对企业经营要求较高-当时选择电动汽车，为什么？动态分析是研究行业之间、价值链之间、商业模式之间价值转移趋势，后者是战略洞察的关键输入商业模式（盈利模式）的变化客户端的趋势性变化潜在的竞争/对手的势能技术成熟曲线中的成熟度迁移混沌中的机会绿色、社会责任、国家战略变化行业之间的吸引力变化突破性的新技术政策法规变化变化中的客户偏好新的或变化中的商业（盈利）模式全球化/新进入市场的全球竞争者运营商失去的十年特斯拉VS宝马土壤修复行业苏宁股权出让某著名企业出售家电业务投资银行业[示例·行业之间]环保产业中不同细分领域发展阶段差异巨大，竞争的激烈程度不一（如土壤修复处于快速成长期，产业格局尚未稳定，市场机遇大）以美国为例，发达国家也经历了类似的发展阶段（气→水→固→土）[示例·价值链之间]随着行业不断发展，土壤修复行业不同价值链的吸引力也在发生变化，而欧美国家及地区的修复产业中一般都是环境咨询机构和产业处于产业金字塔的最顶端成熟市场土壤修复不同环节产值比重（%）数据来源：《我国土壤修复产业预测分析和发展战略》土壤修复不同环节市场需求结构（%）数据来源：中国采购与招标网、中国采招网#客户分析#是要研究客户的需求及其变化，“基于客户的需要”对市场进行细分以及理解客户的战略第二层面（理解客户战略）基于客户的战略基于客户的组织基于客户的营销大量市场营销细分市场营销补缺市场营销微观市场营销无客户细分一般客户细分补缺客户细分完全客户细分低高客户细分程度万豪酒店旗下品牌：Fairfield，Courtyard（庭院）、Marriott（万豪）、MarricttMarquis（万豪伯爵）七天酒店旗下品牌：七天酒店、7天优品、7天优品Premium（如家类似，和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店）第一层面（STP:了解客户需求的差异性和相似性）首先根据需求域而不是人口统计变量第三层面（推动成长：从客户价值到公司价值）客户的战略我的价值主张客户的需求#客户分析#是要研究客户的需求及其变化，“基于客户的需要”对市场进行细分以及理解客户的战略第二层面（理解客户战略）客户的战略我的价值主张客户的需求“0蔗糖”不等于“0糖”#客户分析#是要研究客户的需求及其变化，“基于客户的需要”对市场进行细分以及理解客户的战略第三层面（推动成长：从客户价值到公司价值）基于客户的战略基于客户的流程基于客户的组织借梯上楼/借船出海：依靠客户的发展实现新的增长基于客户的组织：铁三角（某著名企业）、倒三角（某著名企业）...基于客户的流程：大小IPD（某著名企业）...基于客户的考核：点赞（美团、淘宝、滴滴...）基于客户的文化：......#伙伴分析#是要分析（生态系统中）合作伙伴的资源与能力，要特别注意同样的资源能力被不同利益主体拥有时机会成本不同手机业务：在渠道环节，引入电商平台取代传统价值链中渠道商的角色；在营销环节，利用某著名企业社区、论坛、微博、微信等社交媒体进行病毒式传播将某著名企业手机推向全国，节约市场营销成本；饥饿营销零库存（高性价比智能手机）硬件业务：某著名企业通过引入更多的核心利益相关者，塑造了一个全新的商业生态系统：某著名企业生态链（某著名企业生态链企业大约100家，实现销售收入超过了百亿规模），这些角色在以往的生态系统中是没有的零售业务：某著名企业零售业务做到了抓住产品和用户两头，新零售的新，一言以蔽之体现在“制造型零售商”上，某著名企业新零售是制造+零售完美结合，是C2B的真正落地，传统零售价值创造逻辑的升华某著名企业半开放生态系统VS某著名企业开放生态系统从某种程度来看，当今越多越多的产业从“单打独斗”走向“打群架”当今时代公司群组之间竞争的例子很多安卓在与苹果群组竞争时使用一种广泛的网络，该网络包括了多种多样的手机供应商（而苹果将这部分的供应留给了自己）以及一个开源软件的联盟；苹果智能手机的成功依赖与供应商之间的关系，供应商提供处理器、存储器、屏幕等关键组件；苹果还依赖与某著名企业运营商、应用程序开发公司以及内容制造商的关系；航空公司依赖与本区域以外的其他航空公司建立的合作及营销关系，还依赖于星空联盟、寰宇一家、天合联盟等组织来管理关键群组；波音和空中客车都依赖一个巨大的供应商网络，该网络中的供应商提供主要的组件以及子系统；同时空中客车本身也是一个多家欧洲公司的联盟；某著名企业和某著名企业依赖一个巨大的罐装厂网络，罐装厂负责包装并运输产品，两个公司利用所有权和长期合同，鼓励罐装厂执行各自的营销战略；制药公司依赖与大学以及生物技术新兴企业联合研究，这个行业中的多数大型企业将大量资源用于管理合作伙伴并吸引新成员加入；Zara、耐克和其他时尚行业的领导品牌公司，依赖着多数城市中商店的快速响应和优质生产企业需要以生态系统的视角，透过多棱镜发现并利用商业生态系统中的沉睡资源能力价值栈借鉴了波特的“价值链”模型，在价值栈的视角下竞争优势来自一个或一个互补组件，或者来自他们的组合价值栈的要素产出活动能力资产无形有形资源两家互补企业的价值栈A企业B企业阴影面积模块是各企业竞争优势的来源通过捆绑资源，创造竞争优势以及突破企业边界的局限，存在交易、联盟和兼并三种方式依据组合的持续时间与共同决策的程度，可将最常见企业之间的组合进行以下分类：强弱短暂长久组合持续时间共同决策程度交易联盟兼并一次性购买竞争性供应商技术生态系统少数投资首选供应商共同生产合作研发共享市场合资企业完全整合收购某著名企业战略VS某著名企业战略（手机业务）某著名企业生态链战略VS某著名企业生态链战略#竞争分析#是分析竞争对手的战略意图、战略行动等正在发生的重大变化以及对公司的机会与威胁波特《竞争战略》提出竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式，是一个使用的分析框架对现行战略的分析，可以看出竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展对能力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作对假设的分析，可以清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测竞争对手反应现行战略企业当前的竞争战略能力企业能力（优势和劣势）未来目标企业所有管理层面针对多个维度的未来目标假设针对自身和行业的假设#竞争分析#实施相同基本战略的企业形成了战略群组（StrategicGroup)，是竞争最为激烈的群体，也是竞争分析主要的比较对象高端低端区域全国国际传音苹果某著名企业Vivo某著名企业OPPO一加某著名企业在分析竞争时，行业的概念过于宽泛。在一个指定的行业中有很多不同利益的公司，这些公司在不同的层面上竞争例如，福特汽车（上市公司）和摩根汽车（英国手工定制汽车厂商）不在一个层面上竞争一个战略集团的战略特点与同一行业内其他战略集团的特点有所不同，区别不同战略集团的战略特点包括：规模、产品种类、地理覆盖范围、质量或者服务水平、营销费用战略群组，是某一行业内强调相似战略维度并采取相似战略的一组企业战略群组一旦形成，稳定性较高#竞争分析#使用战略群组图的步骤（2X2矩阵）第一步：使用最佳的战略量作为坐标轴，应该能够决定行业内的关键某著名企业壁垒第二步：在绘制战略群体图示的过程中，选择异向变动的战略变量作为坐标轴第三步：战略群体图示的坐标轴不一定是连续变量或者单一变量整个互联网可以分成两类：A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。B类又可以分为：以SKU为中心的供给B1，和以Location为中心的服务B2——美团点评高级副总裁“既要选择客户，也要选择对手”能够反映出行业战略组合的多样性#公司分析#通过运用VRIO判别矩阵对企业资源与能力进行价值性（V）、稀缺性（R）、难以模仿性（I）、组织性（O）评估，从而识别出XX企业的核心资源与能力价值性稀缺性难以模仿性竞争意义否--竞争劣势是否-竞争均势是是否暂时竞争优势是是是持续竞争优势价值性：资源和能力是否可以增加价值?稀缺性：有价值的资源和能力是否稀缺？难以模仿性：有价值并且稀缺的资源和能力是否容人模仿？组织性：企业是否组织起来利用有价值、稀缺、模仿昂贵的资源？#VRIO的具体含义#核心竞争力的本质：企业所特有的、竞争对手难以模仿的技术或能力核心竞争力的特征：难以被竞争对手模范能为客户创造价值（客户认为的价值）可向其他业务发展（这是本质的属性）核心竞争模型定位能力能力核心竞争力业务业务业务业务业务业务成为优势来源的能力例：本田的引擎技术

夏普的液晶技术

联邦快递的货物追踪能力除草机/除雪机条形码PDF/平板电视[案例分析]XX公司资源与能力分析资源与能力资源能力竞争劣势技术资源、人力资源、财务资源技术整合能力、资源整合能力、运营管理能力和资本运作能力竞争均势大部分大部分暂时竞争优势--持续竞争优势品牌资源项目管理能力XX公司应该弥补的资源短板是技术资源、人力资源、财务资源资源（能力）稀缺程度KSF对资源（能力）的要求大小低高技术资源财务资源人力资源[案例分析]维度机会点分析宏观价值转移：产业地位不断上升，政策、经济、社会和技术环境均有利于环保产业发展城镇化率：2019年末城镇人口占总人口比重（城镇化率）为60.60%，比上年末提高1.02个百分点，未来人口继续涌向大城市，需要建设用地区域南方地区：南方土壤污染重于北方，长三角、珠三角等部分区域土壤污染问题较为突出，西南、中南地区土壤重金属超标范围较大。七大重点流域：“水十条”明确表示，到2030年，全国七大重点流域（长江、黄河、珠江、松花江、淮河、海河、辽河等）水质优良比例总体达到75%以上产业及细分领域土壤修复：1）场地修复：“土十条”政策将场地修复作为重点支持；EPC商业模式和PPP商业模式成熟，盈利率较高；2）耕地修复：土十条政策将耕地修复作为重点支持；未来创新商业模式具有发展潜力（+农村污水治理），即土壤修复公司可与地方政府合作成立农业合作社或农业公司，合作单位负责耕地修复及后续农作物开发种植工作，在修复后的耕地上种植经济价值较高的农作物获得收益；3）矿山修复：行业市场空间较大，未来新的商业模式具备发展潜力；4）流域治理：水十条政策将流域治理作为重点支持；流域治理与土壤修复业务具有较高的协同效用，符合未来产业发展趋势；5）地下水修复：对于地下水埋深很浅的南方而言，忽视地下水修复将导致二次污染或其他环节风险。因此，开展“水土共治”的联合修复技术势在必行水务：1）供水：增长机会不大（增长率低），但存量机会存在；2）污水：城市生活污水处理率接近规划目标，增长空间不大；农村生活污水有一定增长空间；工业废水市场发展快速危废：危废治理多为大型综合环保企业的子业务之一，毛利率水平较高，在环保产业上市公司中，主营业务为危废治理的公司毛利率高达35%客户政府机构：由于“水十条”和“土十条”把“土壤治理”和“水环境治理”列入政府考核体系，所以政府有动力推动相关产业的发展社会资本：由于“水十条”和“土十条”鼓励社会资本投入到环境治理产业，鼓励PPP模式，所以产业后期具备更大的盈利空间自身资源：应充分发挥品牌资源、市场资源和组织资源、（但人力资源、技术资源和财务资源较为不足，亟待提升）能力：应充分发挥项目管理能力、投资管理能力和业务协同能力战略机会存在六大源泉——环境、技术、产业、客户、对手以及企业自身的组织和商业模式，“5看”的主要目的，就是在于发现和创造机会"机会"一词的起源可追溯到港口和帆船，拉丁语叫作“obportu”（入港）；风和潮汐的完美结合就是机会真正的机会依赖于三个条件∶等待货物的港口，制造这些货物的能力和技术，将它们联系一起的天气和潮汐战略机会六大源泉环境客户对手企业自身技术产业5G/AI电子书/咖啡/...致命错误价值转移获得投资天时天气和潮汐地利等待货物的港口人和能力和技术...并对机会进行优先级分类（以“节能环保”业务为例）机会把握难度