质量分析方法与应用

质量分析方法与应用目录TOC\o"1-2"\u一、前言 3-在普通的柱形图右边或左边出现离岛。由不同分布之数据混入时会出现，调查数据的覆历，核对工程有无异常，测定有无误差，有无其他数据混入。图7直方图类型及运用

2.4管制图2.4.1定义1924年由美国萧华德博士(Dr.WalterShewhart)首发提出管制图，而使得产业制程进入统计品管时代，如图8，也称为萧华德管制图。管制图应用在产品量产时，藉由抽取样本进行统计运算求得算术平均值(Mean)及全距(Range)，进而试算出中心线(CL)所在位置，分别加减3个标准差而成为管制上界限(UCL)及下界限(LCL)，俾凭据以判读侦测异常现象，发现问题谋求对策予以改善，或有超出管制界限之趋势，作为缺失产生预警。LCLLCL樣本量測序號•••••••樣本量測值1234567異常現象應即探求原因提出對策中心線中心線(CL)管制上限(UCL)CL管制下限(LCL)UCL量測序號量測值尺度图8管制图

2.4.2图形结构：参考统计分析方法教材讲义。2.4.3绘制步骤：参考统计分析方法教材讲义。2.4.4.使用要领：参考统计分析方法教材讲义。2.5散布图2.5.1定义将可能互有关连的两组对应数据，以纵横坐标位置呈现出来，横坐标轴表示要因，纵坐标轴为结果，这些数据所呈现的点布状态，依据分布的型态，可判读对应数据间的相关程度，如图9系列。2.5.2图形结构坐标图中，横坐标X轴和纵坐标Y轴，分别代表不同的质量特性。其对应关系的数据点分布在图形中，分别有三种不同的对应关系：1.要因与结果(质量特性)的关系，例如原料纯度与制品的良率。2.结果(质量特性)与其它结果(质量特性)的关系，例如钢材的张力强度与硬度。3.要因与其他要因的关系，例如灾害预防措施与安全服装。2.5.3绘制步骤1.搜集两组不同质量特性(结果)间的关系对应数据，最好超过50组以上。最低限度不得少于30组；并找出数据X、Y的最大与最小值的差，以利设定图面坐标之刻度。2.使用方格纸或白报纸，将分析项目的质量特性列于坐标图的横轴和纵轴上，并标明各轴的刻度和计算单位。3.将数据资料之坐标点标示在座标图上。4.将重要事项列述于散布图旁。如数据资料之搜集时间、搜集方式、搜集人，制图的目的等。2.5.4使用要领可由数据点的分布情形，判读两组对应数据之间是否相关及其相关程度。如正相关强（X坐标值增减Y坐标值亦随之增减，亦即两种质量特性同向变化），负相关强（X坐标值增加则Y坐标值随之递减，两者数值增减趋势相反，换言之两种质量特性反向变化），无关（一团圆形），以及曲线关系。判读图形时若有特异点，应即查明原因，如经确认属于异常，则应立即剔除；若呈现有相关现象，但实务经验上是无相关之可能者，则应查明为何造成假相关之原因。散布图之应用亦可配合层别法做进一步分析研判，如层别散布图。YYn=30XX圖9-1正相關強Yn=30Yn=30X圖9-2負相關強YYn=30XX圖9-3正相關弱YYn=30XX圖9-4負相關弱YYn=30XX圖9-5無相關YYn=30XX圖9-6曲線關係图9各型态散布图2.6查检表2.6.1定义以简单容易明了的方式做成图形或表格，用来记录事实和分析事实的统计表，称为查核表或检查表，如图10。这项工具作为搜集内外部顾客的期待与观点，协助明确指认需要改善之处。2.6.2图形结构包括纵轴项目和横轴项目的对应式表格，一般而言，就是简单为原则，避免资料记录错误，而且可因地制宜，视状况不同而有不同的表格设计。2.6.3绘制步骤1.决定查检表之目的及搜集最适当的数据。2.决定分类项目及查检表格式。3.决定记录数据的记号。4.记入必要事项（包括数据搜集者、搜集期间及方式等）。2.6.4使用要领使用查检表的目的，主要有分析事实和确认事实两种。因其目的不同，纪录的方式也不同。一般常用的自主检查表，即属于确认事实为目的。查检表统计完成即可运用柏拉图分析，以掌握关键的问题。品名：壁砖年月日：1996.10.23检查总数：2420检查员：张三种类查对纪录小计表面伤痕正正正正正正30裂痕正正正正20加工不良正正正正正正正35形状不良正正10其他正正10合计105图10查检表2.7层别法2.7.1定义将群体资料（或称母体）分层(分组)，依某种特征或规则划分为不同的层，将质量特性均一的资料放在一起成为一层(一组)，使层(组)内的差异小，而各层(组)间的差异大，以便进行分析。一般会运用特性要因图中的4M+E先行加以分类，针对部门单位别、人员别、机具别、材料别、工法别、设备位置等搜集资料，按其共同特征加以分类及统计。其目的在于区别各种不同的原因对结果的影响，进而以统计分析的方法比对各别原因。2.7.2图形结构QC七大工具手法(Q7)的柏拉图、查检表、散布图、直方图及管制图，都必须以本工具手法将发现的问题或原因加以层别化，如层别鱼骨图、层别柏拉图等。2.7.3绘制步骤1.层别目的明确化：目的究竟是改善作业?提高效率?还是分析不良率?应先考虑数据的条件背景，经过层别规划以后，再行搜集资料。2.决定层别项目。3.取得层别项目数据。4.与其他工具手法结合使用，解析数据。2.7.4使用要领许多模糊不清，数据混乱，或是原因复杂的品管问题，经过分门别类的层别之后，通常可以迅速分析其现象或原因。常用之层别包括：作业条件、材料、机械设备、人员、时间、环境天候、地区、产品等。如图11，某公司使用甲、乙两部机械，分别加工A、B两种不同来源的材料，产品质量特性分配如图11，机械乙使用B材料之产品显著偏低，但不知此偏低是由于机械或材料所造成；于是将A、B两种材料均由甲、乙两部机械加工，分别画出直方图，结果判别偏低系因机械乙之影响，与材料无关。A+甲B+甲A+乙A+甲B+甲A+乙B+乙材料B機械甲材料A機械乙材料A機械甲材料B機械乙製品SLSU图11层别法应用三、品管新QC七大工具手法N7Plan1.複雜、混亂的整理和問題設定親和圖法關聯圖法特性要因圖Plan2.手段的展開矩陣圖法（能知道目的和手段的關係）系統圖法（將目的展開成多段的目的、手段的系列）箭線法（主要是確定事項系列計畫初期有關的效率化）Plan1.複雜、混亂的整理和問題設定親和圖法關聯圖法特性要因圖Plan2.手段的展開矩陣圖法（能知道目的和手段的關係）系統圖法（將目的展開成多段的目的、手段的系列）箭線法（主要是確定事項系列計畫初期有關的效率化）PDPC法有不確定要素存在時，能在推進過程中隨時取到最新的資訊，在最後可以作出最合適的計畫Plan3.將手段以時系列的配列，作成實行計畫柏拉圖、查檢表、直方圖、散佈圖、管制圖、層別法QC七大手法矩陣數據解析法DoQC（原本手法）图12品管新七大手法之相互关系3.1关联图3.1.1定义关联图工具手法是由日本庆应大学千住镇雄教授于1960年代所开发出来，全名为「管理指标间的关联分析」。关联图工具手法是在管理循环(PDCA)的Plan阶段，为了厘清问题点，将重点群集起来的手法。也就是面对混沌状态的复杂现象，将问题与其要因间的因果关系，用箭头连接成的图形，借以概括理解问题所在，进而导引出改善对策的方法。如图13。3.1.2适用范围1.探究工程质量不良的要因。2.规划改善措施的展开和实施步骤(例如：制程改善、客诉对策等)。3.分析「结果-原因」或「目的-手段」时，挖掘原因间或手段间有纠缠不清、错综复杂的关系时。3.1.3绘制步骤1.由问题相关之成员组成小组团队，先行认知关联图定义，并选定要解决的问题（或要达成的目标），然后脑力激荡，尽量以中肯简洁易懂词句(避免用词模稜两可)写在卡片上，置放在中央位置（如白板或白报纸等），卡片周围以粗线加框。2.小组成员运用脑力激荡预先思考，提出造成问题的原因（或达成目的手段），每个原因（或手段）以短句方式写在一张卡片上。短句书写方式要具体明确，词句结构例示如下表。将原因或手段的卡片任意放在问题卡片的四周。型态原则例示原因型名词+形容词工期落后结果型动词+名词检讨要径3.将内容相近或相似的卡片靠在一起，以箭头表示各卡片间的因果关系，箭头由原因指向结果（或由手段指向目的）。从一次原因（内层）、二次原因（中层）、三次原因（外层）….层层展开。探讨手段关系时亦同。4.全面探讨各卡片间的因果关系，并以箭头连接有关系者。然后由外层向内层，逐步确认箭头的正确性和合理性。最后判定重要的原因（或手段），将其用虚线或圆圈框起，作为进一步行动的参考。5.用文章说明关联图，供他人参考运用。6.因应环境的变化，修订关联图，保持适用状态。3.1.4使用要领1.广泛搜集信息(包括访谈第一线工作人员)，书写卡片时，明确简洁易懂，避免模稜两可或单以名词表述。否则以箭头连接时，会发生困难。2.以小组方式共同绘制图形促进共识。3.不厌其烦反覆修正图形，以厘清真正的问题点所在。4.判定重要的原因（或手段）时，尽量从外层原因着手，因为外层原因通常就是根本原因。5.在不同的时间，就同样的问题绘制关联图，可能会有不同的内容出现，因为人的想法会随着时间改变。6.原因型的主题，以「为什么…会…」的方式问答，较易于进行。7.陷入僵局时，以「为什么?」来回答。8.此一手法与特性要因图功能相近，但更适用于掌握要因间或手段间互相关联的问题，使用时不宜繁复，以免使图形过于复杂，反而无法突显问题的全貌与要因之关连性。在欧美国家，亦发展类似的品管手法，称为影响图（InfluenceDiagram），与关联图特性十分类似。

图13关联图案例

3.2KJ法（亲和图）3.2.1定义KJ法（亲和图）是由日本人类文化学者川喜田二郎教授开发，取其英文姓名JiroKawakita缩写为KJ法，又称亲和图。对混沌未知的事件展开认知，采取将事实、经验、意见或创意有关的言语资料搜集起来，再依据所搜集的文本语意资料的相互亲和性，加以归纳整理后，明确指认问题所在的图形。如图14。所谓「亲和性」，是指相似、相近或相同性质。3.2.2适用范围1.认知未知(未来)事件，例如：营造业如何导入TQM以争取金质奖。2.对未知(未来)事件建立有整体性的构想。3.针对以往不察的问题，从新的角度评估设法突破现况，再建新体系。4.传达组织理念教育团队贯彻方针。3.2.3绘制步骤1.决定探讨的主题，通常是有迫切解决的需要，却很难解决，而且解决所需时间也较长，倘若问题是可以轻易解决者，则无需使用KJ法。2.搜集文字语言资料。个人思考法：自我对话省查、实务经验联想。直接搜集法：现场直接观察。间接搜集法：文献回顾、访谈相关人员、团队脑力激荡、小组讨论。3.文字语言资料卡片化（KJ法之核心精神），将文本语意资料写成简短而有明确意义的句子，写在卡片上（一般使用便利贴），勿用抽象字眼。4.小组共同反覆阅读卡片，不先入为主依自然亲近感将内容相似、相近、相同的卡片凑在一起，原则上一堆不超过三张。如果无法亲和者可成单张卡，毋庸强制亲和成堆。5.在每一堆卡片上加上一张亲和卡(代表卡)，卡片上写出代表卡片堆原有风味的字句，写法简明具体扼要。6.然后重新阅读各堆卡片上的亲和卡，进行第二次亲和。重复此一亲和步骤，直到无法再亲和为止。此时卡片堆原则上不超过五堆。7.按亲和的逆向顺序，摊开全部卡片，将卡片作结构性的排列（类似大集合、中集合、小集合…），显示相互间的关系。8.将拥有共同亲和卡的卡片堆用圆圈圈起，卡片之间的关系用线条连接。关系种类有：有关联（单线）、有因果关系（单向箭线）、互为因果关系（双向箭线）、互为对立关系等。9.解读绘成的图形。10.写成书面报告，供他人参考。

混凝土強度不均混凝土強度不均骨材分離施工時隨意加水水泥成分不佳水灰比不良添加劑不良攪拌時間太長運輸距離太遠現場停頓中輟冷縫問題幫浦車故障人手不足塞管澆築計畫不良預拌場出車不順原料不足產能不足車輛不夠外觀問題模板問題固定不牢模板材料不佳絞線斷裂清潔口垃圾未清脫模劑塗佈不良養護問題養護時間不夠養護方式不當拆模時間過早環境因素初凝後攪動地震天災未終凝即受外力澆置問題粒料分離未充分搗實未用軟管緩衝振動棒振動過久耙平不佳間距太大鋼筋墊塊不足保護層厚度不足設計不良鋼筋問題施工問題材料問題图14KJ法（亲和图）案例-营建工程混凝土质量不良之亲和图

3.2.4使用要领1.亲和图是一种从具体到抽象逐步的演变过程，所以书写亲和卡时，一定要写出代表卡片原有意义的字句，过与不及，皆不可取。2.不同的人针对同样的主题绘制亲和图，内容会有很大的差异，因为此一图形受主观因素之影响甚大。初学或初用此法的人，与惯用此法的老手，做出来内容和结论也会有很大的差异，因为对亲和的理解程度不同。3.3系统图3.3.1定义利用树木分枝图形，由左至右，从树干、大枝、中枝、小枝，乃至于细枝，有层次的展开。探讨为了达到某种目的或目标，经由系统展开图形得以一窥全貌，进而寻求最适当的手段或策略的方法，如图15。3.3.2适用范围1.价值分析之机能展开。2.构成要素之展开。3.要因之展开。4.为解决问题时的创意展开。5.策略或手段之展开。3.3.3绘制步骤1.决定要探讨的目的或目标，以简洁的文字，将其写在卡片上，置于大张白报纸或白板的左侧中央。2.摘记所设定的目的或目标可能涉及的人、事、时、地、物、经费、方法等限制条件，促使问题更趋明朗化，并寻求务实的解决方案。3.探讨达成目的或目标的一次手段或策略（原则上2到4个），将其写在新的卡片上，置于目的或目标卡片的右侧。4.将一次手段或策略变成目标，探讨二次手段或策略，写在新的卡片上，置于一次手段或策略卡片的右侧。5.重复上述步骤，研讨三次手段或策略、四次手段或策略…。6.绘成树木分枝图形。7.自系统图最右端的手段或策略，向左逐步确认手段目的间或策略目标间的合理性。必要时，修正原图形。8.依据完成的图形，拟定实施计划。3.3.4使用要领1.手段或策略的书写方式，尽量按照「动词」+「受词」的结构，以符合实际需要。2.手段或策略展开完成后，有需要时，应实施最右侧手段或策略的评价，例示如图16，俾选取最适当的手段或策略组合。3.营建工程中的分工结构图WBS（WorkBreakdownStructure），即与系统图工具手法的应用十分接近。詳閱圖面做好監督使水化熱低減低水化熱防材料翹曲防板厚有誤差防支撐下陷足夠支撐材監督工人清理選吸水率小防木材乾縮防加工誤差殘留物清理適當拆模時間要求平整性合格材質足夠板厚要求穩固性適當間距按規定間距良好的支撐做好拆模工作合格的板材良好的繫材防止模板工程品質產生瑕疵手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法手段‧方法目的‧目標問題一問題二問題二問題二問題三問題三問題三問題三目的目的手段目的手段目的手段手段＝＝＝手段的展開目的的確認图15系统图案例

3.4矩阵图3.4.1定义矩阵图是多向度的思维，用以分析不同的特性、现象、问题或原因的关联性，从主题中找出相对应的因素群，把这些因素群按照二元配置或多元配置，以因素之交点来表示因素间关联程度的图形。如图16。3.4.2适用范围1.流程分析。如掌握主题的现象、流程步骤、原因、对策等相互间的重要关联。2.质量机能展开。如掌握要求质量与质量要素间的关联。3.4.3绘制步骤：1.二元矩阵图的绘制方法与查检表（或称查核表）相同，各元代表不同的因素群。2.三元、四元、五元…矩阵图的绘制方法，可依配置格局，呈现类似英文字母L、T、Y、X等形状，或各种立体图形。各元代表不同的因素群。3.标示各因素间的关联程度。通常以内外双圈表示强关联，单圈表示关联，三角形表示弱关联，空白表示无关联。4.整理具有强关联的对应因素，做成有体系的结论。3.4.4使用要领1.可配合系统图展开手段或策略后，以矩阵图进行手段或策略之评价与工作任务之分配。2.对关联程度的判断，常受主观因素影响。故经常需要将关联程度加以量化。

Y型矩陣Y型矩陣L型矩阵Ｔ型矩阵Ｘ型矩阵图16各类型矩阵图◎：主管○：輔佐職份◎：主管○：輔佐職份评价任务分配实施事项效果可行性等级品管圈单位课、工厂支援者课、工厂干事团长团员系统图的N次手段○○1○○○〞○○1◎○次／每月召开〞△○3◎○每日开时数〞○△2○◎〞○×5○◎〞○○1○◎○〞△△4○◎〞○△2◎○〞○○1◎○〞○○1◎○〞○×5○◎○次／年‧以上〞○△2◎○〞△△4◎○〞△○3◎○次／月〞○○1○○◎〞○○1○◎○〞○×5◎○○〞○△2○◎○系统图的N次手段△○3○◎图17矩阵图案例3.5矩阵数据解析法3.5.1定义将矩阵图中排列的许多数据，进行整理和解析的方法。通常使用于较为复杂或变量项目较多的矩阵图分析，图18即为矩阵数据解析法应用时之矩阵数据。所以，当矩阵图之要素间的相关性可以定量化时，经由解析计算来分析其关系变化情形，更进一步了解问题与原因或者手段与对策间之相互关系强度。3.5.2适用范围1.现况调查数据分析。2.新工具之研创、开发。3.产品新用途之探索。4.流程分析3.5.3绘制步骤矩阵数据解析法中较广泛被应用者为主成分分析法，这是多变量解析法中的一个方法。如图18中所示，基本上，可以从特征值及贡献率得知第1、2及3主成份对价值群之相关显著情形及影响程度，进而了解所要分析问题分布所在。因计算较繁复，在此不赘述，相关内容可参考一般统计学之多变量解析法理论。3.5.4使用要领此一工具手法乃由矩阵图延伸而成，于矩阵图中应用复杂数据与变量间之分析比较，进行多变量分析与统计预测。

表2混凝土试体试验数据试验项目试体强度kgf/cm2(TEST)要求强度kgf/cm2龄期(DAY)部位别水灰比日期125224014地标0.4580.01.01228027514柱0.4580.01.01…评价群第1主成分第2主成分第3主成分123456789100.2860.3310.3230.2990.2610.3090.3440.3480.3460.3030.4460.240－0.166－0.359－0.5070.4080.2530.032－0.164－0.2670.1940.3360.4420.3750.1280.0840.1710.2900.3220.522特征值贡献率累积贡献率0.830.6830.6831.760.1760.8590.750.0750.934图18矩阵数据解析法案例

3.6箭线图法3.6.1定义将工作计划之各作业项目及其时程，根据各项作业间从属先后或同步并行关系，以节点表示作业项目，结点间再以箭线串连所绘出之网状图，如图19。3.6.2适用范围1.工程进度管理与控制2.工程资源调度3.工程成本控制3.6.3绘制方法1.列出工作的全部作业项目。2.将每个作业项目名称分别写在卡片上或直接在排程软件上编排。3.依据个案条件及工程实务经验，探讨作业项目之间的相互关系（先行、后续、平行、限制）。4.决定作业项目的配置，除去重复及不必要的卡片(作业项目)。5.绘成箭线图，并确认正确性。6.根据个案需求条件及工程实务经验，估计每个作业项目所需天数。7.计算工作计划所需总天数(箭线图上最长的天数即为要径)。8.找出要径(无余裕浮时的箭线路径)，进行进度的管控。3.6.4使用要领1.箭线图即计划评核术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT），可用以决定工期的要径(CriticalPath)，除了用于工程的排程计算与进度管制之外，亦可作为推行质量计划之用，以管理质量计划之执行进度。2.较繁复的工作天数计算常包括：最早起始点ES（EarlyStart）、最晚起始点LS（LateStart）、最早完成点EF（EarlyFinish）、最迟完成点LF（LateFinish）、全部宽裕时间总浮时TF（TotalFloat）、可用宽裕时间之自由浮时FF（FreeFloat）。3.使用箭线图管控进度时，应将工作计划实际执行情况注明在箭线图上。必要时，应修订箭线图。4.工期认列计算常为公共工程履约争议之主要议题，究其根本即在于契约两造在履约之初，未能审慎编制及审核工程进度网状图，致工期要径约定混淆。依据工程会订颁之工程采购契约模板（108.01.22修正）第9条第(四)项规定(略以)：厂商应于开工前，拟定施工顺序及预定进度表等，并就主要施工部分叙明施工方法，绘制施工相关图说，送请机关核定。预定进度表之格式及细节，应标示施工详图送审日期、主要器材设备订购与进场之日期、各项工作之起始日期、各类别工人调派配置日期及人数等，并标示契约之施工要径，俾供后续契约检核工期之依据。厂商在拟定前述工期网图时，应考量施工当地天候对契约之影响。图19箭线图（混凝土工程为例）3.7过程决策计划图（ProcessDecisionProgramChart，PDPC）3.7.1定义在执行工作计划的过程中，随着事态的进展，预测未来可能发生的不希望情况或结果，进而采取防患未然的措施，使事实的发展，尽可能导向所希望的方向的图形。其常用之符号定义如图20，如图21所示为简略型，图22所示应用范例为一般型，较常被应用。3.7.2适用范围1.质量设计。2.可靠度工程。3.重大事故的防止。3.7.3绘制步骤（甲种）1.针对预定实施的工作计划，提出需要检讨的关键作业项目。2.检讨各关键作业项目，预测该项目的实施结果。对不期望发生的结果，采取预防手段或策略。3.修订关键作业项目的实施计划，预测该项目可能发生的结果，视其结果应采何种因应措施，并以箭线导向期望的状态。4.若各作业项目间会互相影响时，应使用虚线连接关联项目，表示强制性的先后顺序。5.以箭线绘图，并注明关键作业项目之相关负责部门（或人员）。6.依据完成的图形实施。如发现可能有新的问题或情况发生时，立即检讨原图形，必要时修订之。3.7.4绘制步骤（乙种）1.明确设定具体的目的或目标。2.了解现行状态（或称起点的状态）及工作计划的限制条件。3.按原定工作计划思考实施困难之处及可能发生的错误。4.拟定第一阶段过程决策计划，绘图列示工作过程可能发展状态，并把最可能达成目的或目标之发展路线标明。如图23。5.按第一阶段过程决策计划实施，定期检讨并拟定第二阶段过程决策计划。依据第一阶段过程决策计划实施结果，与新发生的问题及阻碍，研订新的工作计划并废止旧计划中不需要的部分，如图24。6.按第二阶段过程决策计划实施，定期检讨并拟定第三阶段过程决策计划。确定达成预期目的或目标，如图25。3.7.5使用要领1.此一手法与许多公民营企业中的＂标准作业程序（StandardOperationProcedure，SOP）”，以及计算机程序中之「流程图」近似，可应用于计划流程中的各项管制工作。2.本法强调预防功能，宜在执行工作计划前使用，非在发生问题后才来分析。记号名称意义简略型一般型对策表示当时应采取处理方法状态相对应于对策所发生的状况分叉点表示有两种以上的状态。若使用分叉点时，就应该制作[是]和[否]的分别箭头线表示随时间经过，事态的进行顺序(而不是表示时间的长短)虚箭头线表示不需要时间的工程项目，自某一状态进行到后续状态或与对方不具有对应关系时，只表示其顺序而已图20PDPC图示记号、名称及意义

主题：○○○○○○○○○○图21简略型PDPC图

图22过程决策计划图一般型PDPC范例

图23PDPC的一次计划图24PDPC的二次计划解決影響施工品質之問題達成目標图25PDPC的三次计划

四、质量问题分析与解决本节将应用前述之传统的QC七大手法Q7和新QC七大手法N7处理品管问题，并进而寻取解决对策以提升工程质量。4.1质量问题形成过程与种类质量问题或缺失的形成通常非瞬间造成，而是逐步演变，且过程有脉络可寻。在问题形成之初，若能及时发现防治，可避免问题及缺失扩大。基本上，质量问题可分为四阶段，各阶段发生时机、发现方法及解决原则，如表1所示。工程质量发生不良、瑕疵、缺点、错误、遗漏、违规、抱怨等，均为工程质量问题。就工程分类而言，质量问题可分为土木建筑类、机械管路类、供水排水类、电气仪控类等。广义的工程质量问题包含工程的成本问题、工期（进度）问题、安全问题、环境（环保）问题、士气（人际关系、社会形象、企业文化）问题等，均可能延伸为质量问题。

表3质量问题的形成过程形成阶段潜在阶段临界阶段显在阶段危机阶段问题种类潜在问题临界问题显在问题危机问题发生时机潜在问题通常肇因在规划或设计阶段。临界问题通常发生在试作或执行阶段。且其质量检验结果接近「不合格」时。显在问题通常发生在执行、检查或检验阶段。且其质量检验结果略超过「不合格」时。危机问题通常发生在作业或产品有重大缺失，对制程或顾客造成重大影响。发现方法利用适当资料来源，如影响产品质量之制程与作业、特采、稽核结果、质量纪录、服务报告及顾客抱怨等，以侦测分析潜在问题。以管制图为例，当测定值的点子出现下列情形，即可能有潜在问题：连续三点之中有两点接近管制界限连续七点上升（或下降）但未接近管制界限连续七点落在中心值附近检视作业纪录，发现质量特性实绩值已接近作业标准之管制界限或规格界限，或有倾向上述界限之趋势。透过自主检查、客观检验、质量稽核、顾客抱怨等方式，发现作业或产品有不符合、缺点或其他不期望情形等。重大缺失已造成停工、减产或危害人员安全与健康等事实，或已形成上述事实之迫切威胁。解决原则1判定潜在不符合问题及其原因。2.评估采取预防不符合发生措施的必要性。3.决定及执行须要的措施。4.纪录采行措施执行结果。5.检讨预防措施。1.采取管制措施，如增加自主检查或检验与测试的项目、频率。2.掌握变异的原因，进行必要的改善措施。1.检讨不符合事实（包括顾客抱怨）。2.调查及决定不符合原因。3.评估采取防止不符合再发措施的必要性。4.决定及执行须要的措施。5.纪录采行措施执行结果。6.检讨采行的矫正措施。1.采取应变措施（如不合格品或不符合事项之管制），减轻问题造成的影响。2.采取矫正措施。3.如有必要，采取预防措施。

4.2选定品管主题4.2.1找出问题1.问题的描述方式为：异常现象+质量特性+趋势，例如：钢架组装作业违规次数多。钢架组装作业违规是异常现象，次数是质量特性，多是趋势。又如混凝土浇置后外观面不良件数多，外观面不良是异常现象，件数是质量特性，多是趋势。2.找出问题的方法有：(1)以查检表清点所有问题。例如使用查检表将工程中已发生过的人员质量问题、材料质量问题、设备质量问题、测试质量问题、施工质量问题等，全部加以网罗列出。(2)以特性要因图（鱼骨图）整理重要问题。较为理想的方式是根据以往的经验，将经常发生的工程质量问题整理分类，以大骨、中骨、小骨分别代表大问题、中问题和小问题。此时仅作问题的结构组成，并非作问题的原因分析，最后挑出需优先解决的重点问题。(3)以脑力激荡发掘问题。实施脑力激荡术有四个原则：禁止批评、自由联想、相互启发、大量构想。使用脑力激荡虽然较能自由发挥和生动有趣，但不容易掌握重点问题。(4)以亲和图厘清复杂性或模糊性问题。如果对问题的定义或范畴认识不够明确，或要预防以前未曾发生过的问题，可使用亲和图或其他适用手法先厘清问题的内容和本质。3.注意事项：(1)不要把对策当成问题。例如说震灾复建问题，其实谈的是应如何复建，这是对策或任务，属课题而非问题。(2)先发掘自己的问题，再找别人的问题。自己对自己的工作应该最了解，问题出在哪里也最清楚，该如何解决也大致心里有数，所以最好先解决自己的问题。如果每个人都能把自己的问题解决，自然不会影响到下游工程。万一别人造成的问题影响到自己，就要迅速反映给制造问题的单位，要求改善。4.2.2决定主题1.列出重要问题约3至5项。2.使用查检表或矩阵图评估问题被解决的优先级，评估基准如：(1)与公司经营方向的关联性。(2)是否属上司指示事项。(3)是否是困扰自己的问题。(4)本身是否有能力解决。3.依序决定当前主题，如有需要亦可同时进行解决副题。选定主题其实是订定一个长期的改善计划，按照问题的优先级，依次解决。所以在解决一个问题的过程中，同时要为下一个问题解决作准备，例如搜集相关资料或调查可行的解决方法。4.3拟定改善计划1.依据管理循环（Plan-Do-Check-Action）规划改善活动步骤。管理循环包括四个阶段：计划、执行、检讨、处置。2.使用5W1H（What,When,Where,Who,Why,How）决定活动进度及分派任务。5W1H也被称为六何，即何人、何时、何处、何事、为何、如何。如果只是个人改善活动，仍然需要拟定计划，否则无法有效控制改善的进度和成果。3.使用甘特图（亦称杆状图）或箭线图拟定活动计划表，必要时取得上级核准。在改善过程中，可视实际需要，修订计划内容。4.4订定质量改善目标4.4.1掌握现状（或称现状分析）1.选题时若已掌握问题有关数据，可迳行数据的统计分析，绘制长条图、直方图、柏拉图等，掌握异常现象的发展及特性。2.选题时若尚未搜集有关数据，则先运用查检表进行数据搜集，再运用层别法分析数据，绘制长条图、直方图、柏拉图等，掌握异常现象的发展及特性。4.4.2设定目标1.计算现状值。现状值必须能代表问题的特性和趋势，不可一味使用平均值，而且也应该分析数据的变异情形，选择适当的表达方式。2.订定目标值（参考下列原则）：(1)必要性：契约要求、法规要求、作业程序或工作标准要求。上述要求都是一定要达成的。(2)可行性：改善意愿、专业技术、改善技巧、时效限制、可用资源等限制条件，都是影响目标达成的因素。(3)挑战性：以追求卓越、学习标竿的态度，在订定目标时，可考虑增加一些挑战值，要做得比可行程度更好。(4)如有实际需要，除订定总目标外，可增订分项目标，使目标达成的水平更为具体完整。3.订定目标达成期限：(1)达到日期：达到目标值的日期，指第一次达到目标值的日期。(2)维持期间：维持目标值的时间长度。此与目标值的订定有密切关系，例如目标值订定是以年为时间单位，目标值维持期间就必须在一年以上。4.使用长条图、柏拉图等，比较现状值与目标值的差距。4.5质量问题要因分析4.5.1列出原因1.清查造成问题的所有原因（参考下列方法）：(1)从过去的纪录。(2)从现场、现物、实况进行了解。(3)运用脑力激荡术。2.运用5WHY（连问五次为什么）反覆深入探讨，一直找到根本原因。3.用特性要因图（鱼骨图）（大骨、中骨、小骨）或关联图（一次原因、二次原因、三次原因…）整理各层次原因。如果要因间彼此没有关联时，可用鱼骨图整理，如果有关联时，就要用关联图整理。4.5.2挑出要因：依据经验、常识或既有技术等判断的方式，挑出4至6个重要原因。使用查检表或矩阵图做要因评估，经常使用的评估基准有重要性、影响度、发生频率、可解决程度等。4.5.3验证真因（参考下列方法）：1.调查2.观察3.实验4.模拟4.6实施解决问题之对策4.6.1拟定对策（参考下列方法）：1.应用5W1H2.应用脑力激荡术3.应用改善12要点（剔除、正向与反向、变量与定数、正常与例外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与消除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、替代与满足）4.应用4M（人、机器、材料、方法）5.消除浪费、缺余、不便6.应用特性要因图（鱼骨图）、关联图、系统图等，整理各层次对策（一次对策、二次对策、三次对策…），将对策内容做有层次的展开，越到末端越具体明确。4.6.2评估对策1.应用查检表或矩阵图，实施对策评估，经常使用的评估基准有预期效果、可行性、完成所需时间等。2.整合评选后之对策，组成几个具体完整的改善方案。3.拟定每个改善方案的实施时间，拟定实施时间除考虑各改善方案的重要性外（对达成目标的贡献度），也要考虑如何确认每个方案的效果。4.分析改善方案的潜在问题。5.拟定改善方案潜在问题的预防措施。4.6.3拟定对策实施计划1.列出对策实施工作项目及时间。2.使用5W1H决定实施进度及分派任务。3.使用甘特图或箭线图拟定对策实施计划表，必要时取得上级核准。4.6.4实施对策1.贯彻对策实施计划，掌握改善进度，必要时请上级支援。2.定期检讨对策实施计划，必要时修订之。3.将实施对策与提案改善制度结合，可达相辅相成的改善效果。4.保存对策实施纪录，提供有关人员参阅。4.7效果确认1.确认每一对策效果，比较改善前、中、后质量特性水平的差异。并与选题理由与掌握现状（或称现状分析）内容比较，确认改善过程的一贯性。2.使用长条图、柏拉图、直方图、雷达图等，确认目标达成状况。未达成时则检讨无法达成的原因，修订对策继续进行改善。3.检讨有形及无形成果。(1)有形成果（参考下列方法）：A.目标达成率=（实绩值-现状值）：（目标值-现状值）B.进步率=（实绩值-现状值）：现状值C.质量方面效益D.成本方面效益E.工期（进度）方面效益F.总效益-改善费用=净效益(2)无形成果（参考下列方法）：A.安全方面成果B.环境（环保）方面成果C.士气（人际关系、组织形象、企业文化）方面成果D.其他方面成果（可应用雷达图整理）4.8标准化1.将有效对策列入作业程序或工作标准（参考下列方法）：(1)整理有效改善对策。(2)依文件管理办法进行作业程序或工作标准之增订、修订、废止。(3)使用查检表及作业流程图办理增、修订之作业程序或工作标准之说明或训练。(4)实施日常管理。2.确认能否维持效果。若无法维持效果，则先检讨执行面问题。如有必要，则依文件管理办法，修订作业程序或工作标准内容。3.实施水平展开，将改善效果推广运用在类似作业或反映到组织制度中，供其他部门参考。五、品管问题分析与解决案例（土木类及机电类）本范例为台湾电力公司嘉南供电区营运处为降低混凝土露出面外观不良件数而建立的质量分析方法，详见附录一；而机电类的范例为台电台中施工处为降低吸收槽焊道放射线RT检验不合格率而设计的方法，详见于附录二。六、结语二次世界大战期间，欧亚洲普遍受到战火蹂躏，各地民生凋敝物资缺乏，日本于战后对于外国文化观念择优本土化，在全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）的循环过程Plan，Do，Check，Action（PDCA）中，创造出世界级的产品质量，包括营建产业在内，抢攻全球市场，在1970年代成为世界第二经济巨人。传统的QC七大手法比较偏向于Check阶段，而新QC七大手法则为充实Plan阶段的重要工具。处理多数为数据资料的品管问题时，传统的QC七大工具手法Q7即可解决大多数的问题，但在面对TQM的推行上，新QC七大工具手法N7被广泛采用而日趋重要。QC工具手法是为了管理所需要，而QC工具手法的活用是一种手段，目的在于顺利推动品管的工作，因此不论是传统的QC七大工具手法Q7或新QC七大工具手法N7，其重点均在于活用，只是看看讲义听听课，效果并不大，一定要亲自练习使用，才能熟而生巧，灵活运用。七、参考文献[1]吴毓勋，营建业工程质量管制实务，增订版，台湾建经报导丛书，民国83年。[2]林耀煌，营建工程施工规划与管理控制，修订四版，长松出版社，民国86年。[3]质量管制七个新工具，前程企业管理公司编译，民国80年。[4]简单易懂好用的QC手法，先锋企业管理发展中心编译，民国83年。[5]QC七大手法及问题分析与解决，中国生产力中心，民国103年。[6]第四代管理，美商麦格罗．希尔公司，民国85年。[7]质量创造大师朱兰，美商麦格罗．希尔公司，民国93年。[8]戴明的管理方法，天下文化，民国86年。[9]临界生产方式，中华企业管理发展中心，民国82年。[10]TerryL.Richardson，TotalQualityManagement，DelmarPublisher，1997。

附录一：品管问题分析与解决案例（土木类）降低混凝土露出面外观不良件数壹、简介本范例为台湾电力公司嘉南供电区营运处为降低混凝土露出面外观不良件数而建立的质量分析方法。一、主题：降低混凝土露出面外观不良件数。二、选取理由：（一）提升混凝土施工质量。（二）增进结构体之美观。（三）提升外界对公司形象。贰、活动计划表日期活動項目日期活動項目87年88年负责人9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月选题全员把握现状○○○数据搜集○○○设定目标全员要因分析全员改善对策全员实施对策全员效果确认全员标准作业全员备注：1活动期间：87年9月至88年6月2未按计划实施原因：3图例：计划线：实施线：──────参、把握现状一、主要作业环境简介混凝土露出面（G.L.以上部分）G.LG.LG.LC.L小柱筏式基版立面圖立面圖擋土牆─臂樑─G.LG.LG.LH斷面圖立面圖H1H2主腳材短柱(左)長柱(右)樁大口徑樁特性要因图（鱼骨图）

二、数据搜集不良件數不良原因87、不良件數不良原因87、987、1087、11小計1.未充分搗實754162.未嚴格控制坍度554143.模板材料老舊42174.粉飾工作草率22155.支撐固定不牢2013合計20141145平均15备注：1.数据搜集：主办人：○○○协办人：○○○2.搜集期间：87.9～87.113.搜集方式：现场收集三、柏拉图改善前单位：件数不良原因不良数影响度%累计影响度%1.未充分捣实1635.535.52.未严格控制坍度1431.166.63.模板材料老旧715.682.24.粉饰工作草率511.193.35.支撑固定不牢36.7100合计451001.2.3.4.5.未充分捣实未严格控制坍度模板材料老旧粉饰工作草率支撑固定不牢肆、设定目标一、目标：降低不良件数从每月15件，降为每月2.5件以下。二、理由：（一）必要性：混凝土露出面外观攸关外界民众对本公司工程质量评价及形象。（二）可行性：根据分析可掌握不良原因，在采取对策严格执行下必可顺利达成。（三）挑战性：在互相激励的原则下，给全体工程人员有一个共同挑战目标。伍、要因分析不良原因評不良原因評估項目評估等級重要性改善能力支撐固定不牢682模板材料老舊881未嚴格控制坍度982未充分搗實991粉飾工作草率673注：1.选取重要性、改善能力同时大于（或等于）7以上之不良原因加以改善。2.未改善部份经检讨效果不佳，不予采用。3.评分标准：评价项目评分标准12345678910重要性（供电、工安、环保)非常不重要不重要尚重要重要非常重要改善能力（材料取得、技术、工作能力)非常不容易不容易尚容易容易非常容易

陆、改善对策及实施计划不良原因原因分析对策方法评价项目提案者负责人试行日期效果可行性评估等级未充分捣实未准备振动机或偷懒确实使用振动机捣实991○○○○○○87、12、21未严格控制坍度混凝土拌合及输送不良严格控制混凝土坍度881○○○○○○88、1、20模板材料老旧模板使用次数过多一律采用新模板862○○○无不实施注：1.评估等级1：改善，评估等级2：不实施2.效果和可行性同时≧7者列为1。（评估为6者，经检讨后认为效果不佳，不列入改善项目）3.评分标准：评价项目评分标准12345678910效果改善绩效20%↓改善绩效20%～40%改善绩效50%～60%改善绩效70%～80%改善绩效90%～100%可行性（法规、环保、工安、改善金额、改善期）无法执行不易执行可以执行容易执行非常容易执行

柒、改善中、后数据搜集一、改善中数据搜集单位：件不良件數不良件數不良原因87、1288、188、2小計1.未充分搗實31042.未嚴格控制坍度32053.模板材料老舊22154.粉飾工作草率12145.支撐固定不牢1113合計108321平均7备注：1.数据搜集：主办人：○○○协办人：○○○2.搜集期间：87.12～88.23.搜集方式：现场收集

二、改善后数据搜集单位：件不良件數不良件數不良原因88、388、488、5小計1.未充分搗實00002.未嚴格控制坍度00003.模板材料老舊11024.粉飾工作草率10125.支撐固定不牢1001合計3115平均1.7备注：1.数据搜集：主办人：○○○协办人：○○○2.搜集期间：88.3～88.53.搜集方式：现场收集捌、效果确认一、推移图年月879871087118712881882883884885886887件数201411108331111平均件数1571.71

二、成果检讨不良原因改善后不良件数影响度％累计影响度％1.模板材料老旧240402.粉饰工作草率240803.支撑固定不牢1201004.未充分捣实001005.未严格控制坍度00100合计51001.2.3.4.5.模板材料老旧粉饰工作草率支撑固定不牢未充分捣实未严格控制坍度

（一）有形成果1.改善前平均不良件数15件，改善后平均不良件数1.7件，达到平均目标值2.5件。2.提升混凝土质量增进构造物之美观。（二）无形成果1.对品管手法、团队精神、改善意识及工作执行经本期活动后均有显著之进步。2.活动初期及活动后就团队精神改善手法……等六项无形成果，全体人员以每项为0～10分自我评估绘成雷达图。A.自我评估表评估项目自我评分标准改善前改善后效果12345678910总分平均总分平均1团队精神无心自我商议合作领导757.5909.0+1.52改善手法学习制作理解熟练教导707.0868.6+1.63沟通协调孤行沟通配合积极主动707.0858.5+1.54主动参与不理犹豫督促负责热忱707.0858.5+1.55解析能力不解认知判断明确果决656.5808.0+1.56敦亲睦邻抗议投诉不理微笑亲切707.0828.2+1.2(2)雷达图

玖、作业标准化台湾电力公司嘉南供电区营运处作业程序书发行日期：88.7.20修订日期：编号：版次：1混凝土浇置标准作业程序1.订定目的：制订混凝土浇置作业标准提升施工质量，增进结构体之美观。2.适用范围：土木、建筑类工程。3.权责区分：（1）现场工作人员确实发挥敬业精神、认真执行。（2）工程主管经常走动管理。4.作业程序：如制订作业标准。核准：○○○审查：○○○编写：○○○制订作业标准项目作业标准混凝土浇置一、混凝土浇置前：1.配筋埋设物须符合图说之正确位置。2.模板符合图说之正确位置且须牢固清洁支撑稳固，表面光平可支撑荷重振动机之振波及干湿涨缩等。3.备妥浇置工具及输送设备。4.选择适当之混凝土配料及坍度。5.混凝土接触面必须撒水，保持高度之湿润。二、混凝土浇置中：1.先在硬面上敷一层水泥砂浆，造成垫褥。2.混凝土灌入模内应使用槽导引溜垂直而下，落高不得超过1～1.5公尺。3.随时注意坍度是否合乎规范以测验稠度。4.以铲扒或桩捣至确切地点。5.以振动机充分均匀夯插使模板之隅角、钢筋及埋设物之周围均有灰浆，填实而获得表面光滑内容紧实之混凝土。三、混凝土浇置后：1.暴露之顶面必须刮整至规定高度再加以帚饰浮饰及镘饰。2.混凝土浇置后、硬化前必须加以适当之保养及保护。3.以适当之方法拆模。4.外观检视及整理，必要时加以修饰。5.混凝土表面施以养护。（喷洒养护剂或湿治……等等）核准：○○○审查：○○○编写：○○○附录二：质量问题分析与解决案例（机电类）降低吸收槽焊道放射线RT检验不合格率壹、活动介绍一、题目：降低吸收槽焊道放射线RT检验不合格率二、选题理由（一）每部机吸收槽焊道长达1,100公尺，影响吸收槽工期甚巨。（二）吸收槽为排烟脱硫设备之主体工程，其安装的顺利与否对整体排烟脱硫设备运转影响最大。（三）排烟脱硫设备若无法如期完工运转除硫，则发电机组将无法符合环保署所规定之空气污染物排放标准，届时发电机组将面临被迫停机之困境。（每部机组停机一天将损失约五十五万千瓦的电力）三、主题简介（一）吸收槽：1.吸收槽系排烟脱硫设备中之主要设备，其主要功能为发电机组产生含二氧化硫的烟气进入此喷洒式吸收槽与自槽上方喷下雾化之石灰石泥浆逆向对流使其化学吸收产生亚硫酸钙，再经由空气压缩机打入之氧化空气氧化作用后，产生硫酸钙（即溼石膏），达到排烟脱硫的目的。2.吸收槽直径16公尺，高47公尺。系由钢板焊接所成，内贴橡胶内衬，焊道总长1100公尺。（二）RT：RT即为放射线检验（RadiographicTest)之缩写。是非破坏检验之一种方式。其乃经由放射线穿透焊道显影于底片，再经由判片确定焊道质量。（三）吸收槽焊道RT检验：依规定吸收槽每部机（共四部机）各项抽照RT40张，（每张底片规格为31/3”宽×12”长）每不合格一张则加抽2张，再不合格，则该两张各再加抽2张（即四张），依此类推，直到全部合格。（四）吸收槽安装作业流程图贰、活动计划及实施表年月8383838484848484848484负责人活动项目101112123456781.组员○○○2.选题全员3.现状分析全员4.数据搜集○○○5.设定目标全员6.改善对策全员7.对策实施全员8.效果确认全员9.成果比较全员10.标准作业○○○11.资料整理全员说明活动期间：83年10月1日～84年8月31日计划线实施线─────参、数据搜集及现状分析一、改善前数据收集及不合格原因分析年月83年2月～4月83年5月～7月83年8月～10月合计不合格项目不合格张数1.含渣6618302.融合不良72093.气孔70184.熔入不足02025.裂缝0101合计20111950(一)搜集期间：83年2月～83年10月，以三个月为周期(二)搜集人：ooo(三)搜集方式：全检（资料存在质量检验记录表）(四)不合格张数统计改善前搜集期间抽样张数不合格数83年2月～4月81张20张83年5月～7月31张11张83年8月～10月65张19张合计177张50张不合格率28.2%二、改善前查检表RT抽照张数177张不良项目不合格张数不合格率%累计不合格率%影响度%累计影响度%1.含渣3016.916.960602.融合不良95.12218783.气孔84.526.516944.熔入不足21.127.64985.裂痕10.628.22100合计5028.228.2100100柏拉图分析1.2.3.4.5.含渣融合不良气孔熔入不足裂痕肆、要因分析要因鱼骨图（一）要因鱼骨图（二）要因鱼骨图（三）伍、目标值设定一、现状值：目前焊道RT检验不合格率为28.2％。二、目标设定评估表：针对含渣、融合不良、气孔等三项基本要因，提出对策初拟，并参照相关课RT不合格率，概估预降率并计算求得欲降值。如下表所示：焊道焊道RT檢驗不合格欲降值－14.7%欲降值－14.7%设定焊道RT检验不合格率从28.2%目标值13.5%。四、目标达成期限：84.8.31.陆、改善对策不合格项目要因分析对策方法对策评估提案人负责人试行日期效果可行性评估1含渣1-1焊工责任心不足1-1-1订立罚则○△2○○○无不实施1-1-2建立焊工责任中心制○○1无○○○83.11│84.031-2除渣不彻底1-2-1敲渣后再以砂轮片研磨焊道死角○○1○○○○○○83.11│84.031-3飞砂多1-3-1与土木施工单位协调于焊接期间暂勿于附近开挖○△2○○○无不实施1-3-2以帆布遮蔽○○1○○○○○○83.11.│84.032融合不良2-1背铲不彻底2-1-1订背铲后焊接前之检验为留置点○○1○○○○○○83.11│84.032-2开槽角度不良2-2-1要求供料厂家落实品检○△2○○○无不实施3气孔3-1风速过大3-1-1妥善安排工作时间○○1○○○○○○83.11│84.033-2焊条潮湿3-2-1保持焊条干燥○○1○○○○○○83.11│84.03评估注─1：采用实施2：不实施○：良好△：尚可

柒、对策实施经过一、实施经过（一）问题点1：含渣不良原因实施对策1.焊工责任心不足1.建立焊工责任中心制2.除渣不彻底2.敲渣后再以砂轮片研磨焊道死角3.飞砂多3.制作可移动之蔽覆设备安了，我取得焊工資格了！改善前安了，我取得焊工資格了！1.焊工经过检定，取后资格后即未再追踪。2.随工作现况抽调普通工以铁鎚除渣。3.吸收槽体积大又属高空作业，难以屏蔽。要記錄要追蹤焊不好要記錄要追蹤焊不好取消焊工資格1.焊工取得资格后，在焊接工作进行中，于焊件上记录焊工编号并详载于记录纸上，如该焊工所焊焊道不合格率高于目标值，则取消该焊工资格。2.普通工除渣后再指派专人携砂轮机研磨死角。3.制作可移动式蔽覆帆布，可轻易移动并固定于鹰架上。效果1.焊接时更加用心，且对不清洁焊件会主动挖掘，予以改善。对降低焊道含渣之效果有极大贡献。2.经验累积良好，能很快发现死角予以研磨。花小力气建大功劳。3.风不强时，遮砂效果良好。

（二）问题点2：融合不良不良原因实施对策1.背铲不彻底1.订背铲后焊接前之检验为留置点焊完了有背鏟嗎？嘸知呢？焊完了有背鏟嗎？嘸知呢？背铲后焊接前之检验未订为留置点，检验无法落实。OK！都背鏟了OK！都背鏟了背铲后焊接前之检验订为留置点，并经检验人员在焊件上留有合格记号后方能施焊。效果可百分之百确定焊道均经过背铲，焊道融合不良情形大幅改善。（三）问题点3：气孔不良要因实施对策1.风速过大2.焊条潮湿1.妥善安排工作时间2.保持焊条干燥改善前1-1.焊工工作时未按气候规画焊接位置。2-1