国际物流课件第3章全球供应链管理

第三章全球供应链管理第一节供应链管理和外包第二节供应链管理与国际物流第三节第三方物流3.1供应链管理21世纪的竞争将不是产品的竞争，而是供应链的竞争供应链供应链包括所有与最终产品或服务的生产和运送相关的活动，从供应商的供应商到顾客的顾客（广义）从供应链到供应网络狭义的供应链往往从单个企业的角度看待供应链，因此常常存在一家对整个供应链起重要影响作用企业，又称为核心企业（focalfirm）供应链管理

供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他利益相关方提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化管理其他定义的基本特征包括：认为供应链管理的发展经过组织内、组织间的协作，一体化管理逐步形成和加强认为供应链管理强调上下游企业之间的协作关系，以“共赢”替代“零和游戏”认为供应链管理的对象包括产品和信息的双向流动，以及相关的管理和运作活动认为供应链管理的宗旨是以适度的资源耗费，提供较高的客户服务水平，通过减少浪费、提高效率构筑供应链竞争优势第二节供应链管理与国际物流

一、原物料管理与生产管理学习重点1.产品设计

1.1.产品设计对国际物流的影响1.2.产品包装设计对国际物流的影响2.原物料管理2.1.企业原物料管理2.2.供应链原物料采购管理2.3.供货商关系管理3.生产管理3.1.生产管理基本概念3.2.MRP与JIT3.3.全球生产区位选择1.1.产品设计对国际物流的影响一个国际性的产品设计，可分成三种策略：（一）全球性产品（globalproduct）：指单一产品被全球所接受，全球性产品在产品设计时便要考虑到全球大部分使用者的需求，使用的材质与包装在设计的过程中也要考虑全球性物流作业的需求与各国法令的相关规定。（二）洲际性产品（regionalproduct）：当洲际间的差异过大时，必须依照不同洲际的产品使用状况、法令规范、作业环境需求等，为其设计与生产独特的产品。（三）国域型产品（nationalproduct）：国域型产品则是各国自行设立生产线，生产合于该国特殊需求的差异化产品，又称为地区自给自足的设计（local-for-local）。1.1.产品设计对国际物流的影响国际物流导向的产品设计与开发就是国际性产品在新产品设计开发阶段，采用同步工程的方式，将各国市场销售人员、产品设计者、生产制造者、零件供货商与国际物流服务商一起纳入，共同集思广益，针对顾客的需求、包装的方式以及国际运输可能的工具来设计产品。从产品开发的角度而言，国际物流导向的产品设计能缩短国际性新产品开发的时间，将产品更快地推到需求市场、降低开发成本，并减少产品制造、国际配送、仓储的复杂性，确保产品的品质，并增加产品销售竞争力。从供应链角度而言，通过信息的分享与交换，应变的速度更快，可以缩短产品的上市时间，提高运送的速度、增加运送的可靠度、减少库存、使存货的投资最佳化及提高供应链的效率。从国际物流服务商的角度而言，国际物流导向的产品设计可以提供更有价值的产品组装服务，使各国顾客能得到个人化的产品与服务，借以提高企业的利润率。1.1.产品设计对国际物流的影响国际物流导向的产品设计的主要原则：1、简化产品设计。2、将共同零件标准化。3、产品特定需求化设计。4、经济包装与运输。5、容与储存。采纳国际物流导向的产品设计与开发的概念，可带来下列效益：1、减少跨某著名企业业行政与日常费用。2、降低全球制造与国际物流管理成本。3、顾客订单之履行。4、库存。1.2.产品包装设计对国际物流的影响

当企业扩及国际运作，商品也会有跨国运输的需求。国际物流包装的特性不同于国内运作的包装，在设计时自然不能以国内的状况与标准来衡量。国际物流包装的特性如下：（一）国内包装不适合出口使用（二）须符合各国包装规定（三）符合国际趋势（四）重视包装对作业的安全性2.1.企业原物料管理一、原物料管理基本概念（一）原物料管理的定义：一般在讨论采购时，常常容的两个名词，一为Purchasing，另一则为Procurement，两者代表的意思类似，都是取得与购买的意思，但两者在管理层面的意义上稍有不同，Purchasing是指原物料实际购买的行为，而Procurement则是广义的包含购买、运输、仓储以及原物料进料时的相关活动。（二）原物料管理的范围：原物料管理范围包括四大部分：1、预期原物料的需求。2、搜寻原物料的来源并取得原物料。3、决定原物料投入企业的时机。4、以资产的观念随时监控原物料的最新状况。原物料管理的目的，是期望从企业整体的角度，建立各项原料处理功能间完善的流程控制和沟通网络，以期达到公司整体的最佳化。2.1.企业原物料管理二、原物料管理项目（一）生产控制(productioncontrol)（二）进料运输管理(inboundlogistics)（三）仓储与储存(warehousingandstorage)（四）资料与信息系统(dataandinformationsystem)（五）存货管理与控制(inventoryplanningandcontrol)（六）原物料弃置(materialsdisposal)2.2.供应链原物料采购管理原物料采购管理在整体供应链中的角色可表示如下：2.2.供应链原物料采购管理国际采购建立的制度如下：2.2.供应链原物料采购管理（一）定义国际采购的需求当组织要进行国际原物料的采购时，要先根据企业的整体策略与目标，定义出需要进行国际采购的物料项目，并拟定采购所需的各项支持与协调事宜。（二）国际采购规划国际采购规划可以分为下列三项工作：1、跨部门支持2、国际采购人才的培养3、整合采购与制造规划（三）成立国际采购组织（四）评估采购策略与执行成果2.3.供货商关系管理供货商关系管理主要功能的流程

2.3.供货商关系管理供货商关系管理能够支持企业四个主要的企业流程：（一）产品设计（二）供货商的搜寻与选择（三）原物料采购（四）生产协同运作企业进行供货商关系管理的好处：1、依据各个供货商的不同关系特性及对企业的策略价值，以不同的方式来对待他们，可将企业的管理资源投注在对组织重要性最大的供货商上，为组织谋求最大的利益。2、建立竞争优势，并借由与供货商的合作，共同提供更新、更好且更以顾客为中心的产品或服务，来提升营业额与利润。3、延长并强化与主要供货商的关系，将供货商整合进入企业的制造流程里。4、对品质的要求可能会导致供应链整体与营运成本的增加，而良好的供货商关系管理可以将增加的成本压低，以提升组织获利。2.3.供货商关系管理单一供货商系统与平行供货商系统

2.3供货商关系管理（一）制造商与与供货商合作关系(partnership)合作关系是指制造商与供货商的关系，建立在互信和风险分摊之上，并进一步创造出共同的竞争优势。与供货商关系有下列六种，而第一至第三类型则是合作的型态。（1）一般关系(arm’slength)（2）第一种类型（3）第二种类型（4）第三种类型（5）共同投资(jointventure)和策略联盟(strategicalliance)（6）垂直整合(verticalintegration)（二）合作关系的演进阶段

原物料供应厂商与制造厂商关系的演进，基本上分成五个阶段：1.传统模式（traditional）2.压力模式（stress）3.和谐模式（resolved）4.合作伙伴模式（partnership）5.精密合作研发模式（leansupply）（三）选择长期合作供货商的条件1.供货商的合作态度2.供货商的能力3.相关国际因素的考虑3.1生产管理基本概念生产操作系统

3.2MRP与JITMRP的系统运作图

3.2MRP与JIT采用MRP的优点包括：1.增加投资报酬率。2.改善制造上的绩效表现。3.提供较好的制造管理。4.减少库存。5.减少生产成本。6.更准确的时间和信息控制。7.实时性的订料。8.弃置存货的减少。

采用MRPⅡ的优点包括：1.减少1/3至1/4的存货。2.提高存货周转。3.运送及时率和稳定性的提高。4.减少必须快速运送带来的成本。5.降低超时工作的可能。3.2MRP与JITJIT系统看板运作流程

3.2MRP与JIT实行JIT的利益

3.2MRP与JITJIT成功的重要关键因素：1.必须与运输业者建立长久关系2.供货商少量多次生产3.供货商厂址必须靠近生产厂商影响JIT效益的因素：1.各个工厂平均生产流程以减少缺货、上游厂商生产流程是否能配合少量较高成本的生产方式。2.上游厂商厂址位置距离和分布情况造成的影响进料时间的确定性。3.2MRP与JITMRP与JIT的比较

比较项目JITMRP相同降低存货将不当的存货视为企业最大的浪费消除不当的存货积压提高生产力经由存货的降低及自动搬运设施提高生产力着重产能计划及材料的平稳供应，使生产顺畅提高服务水准以拉式的看板生产，及时生产顾客所须知产品藉由MPS、BOM使生产顺畅，准时交货相异物料流程相异采看板式的拉式管理，由最终装配产品处提示需求量依MPS、BOM求出最后所需的生产量，属推式生产计算机依赖程度由系统本身产生连锁需求，无须刻意依赖计算机需完全依赖计算机计算SETUP时间强调更短的SETUP时间不要求更短的SETUP时间制程异常处理利用防呆装置或是按钮装置由附近人员共同排除问题个别工作站产生异状时，其它工作站不受影响，继续生产3.3全球生产区位选择生产设施在国际物流企业的角色与功能

制造功能科技功能市场功能执行能力高发起者原物料或生产流程具自主权领导者主动进行流程、技术与新产品的研发贡献者对原物料或生产流程具自主权执行能力低外包者海外生产开拓者信息搜集服务者使用地区原料以减少关税3.3全球生产区位选择企业区位选择的主要考虑因素：（一）原物料的供应便利性1.该原料是必须的2.运输成本的考虑3.原料容（二）市场位置（三）劳工供给因素（四）其它的因素国外设厂须考虑的因素：（一）法律规定（二）投资标的国的经济环境（三）投资标的国的政治与社会文化环境案例：EliLilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期礼来公司（EliLilly）是全球知名的制药企业，产品行销全球159国，年营业收入高达110亿美元，生产治疗忧郁症、精神分裂症、癌症与骨质疏松症等疾病的药物。EliLilly生产的抗忧郁药物—百忧解（Prozac）是一项占公司营收20%以上的旗舰产品，但在2000年时，法官却忽然裁定此项产品将提早三年，也就是2001年到期，专利到期后半年内，竞争厂商推出的同质药物让百忧解的销售额下滑了50%以上。此项判决，EliLilly除积极研发新产品，亦改变EliLilly对整体制造设施与生产规划，以因应相类似的不确定性。案例：EliLilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期生产管理的目标与限制（一）与厂商签约，扩增生产点EliLilly将产品的制造地点数目增加到接近两倍，并利用与厂商签约的方式，将第三方制造作业整合到生产的组合当中，利用多点制造的策略来供应各个市场的需求，以增加机动性与可靠性，并妥善管理其资本的投资。（二）不容的产业EliLilly在全球物流作业的管理上，以绝不错失任一次的交要考虑，在这个条件能够被满足的前提下，尽量维持较低的存货水准。案例：EliLilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期采用的生产策略（一）标准化的全球流程在1980与1990年代，EliLilly的各个制造据点只专注在当地的成效最佳化上，由各生产点自行规划及运作，但这种作法无法获得全球运作产生的综合效益与生产力提升，当企业日渐成长且愈见复杂时，EliLilly自1997年开始，利用从“OperationalStandardsSupplyChainExcellence,OSSCE”方案所获得的知识与经验，在全球各地生产据点采用标准化的流程、评量尺度与专业术语；这项标准化的作法，便是把原物料转变为成品期间，所需的各项活动是以全球一致的相同方法加以规划和排定的。此外，EliLilly也让所有的生产工厂采用标准的设备与流程，以便加速生产特定的产品，并使各项新产品上市前的开发流程均具有一致性。这样的一致性让EliLilly在开发新药的程序上每年省下数百万美元，同时也让生产力和效率大增。由于产能过剩的工厂可以支持产能不足的工厂，也让整体营运更有保障。案例：EliLilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期（二）以供应链管理支持新产品上市供应链最佳化也是另一个重要的考虑因素，EliLilly寻找生产能力佳的厂商并与其签约，善用其产能形成生产的作业网络，并透过选取最佳产品组合的方式把制造价值最大化。（三）产能最佳化EliLilly有一个工作团队，专门提供整体企业全球的供应链管理对策，这个团队与各地分公司合作，在全球产能和存货分配最佳化的前提之下，决定产品最佳的制造地点与最佳的销售市场。供应链管理目标降低交提高供应链中货物流通速度外包简单来讲，外包就是将某些生产、经营活动交由企业外部的产品或服务提供者来完成，或者是将一部分职能管理和控制交由与本企业无关的第三方企业。企业外包协会发现外包的原因包括：降低和控制运营成本；改善企业核心领域；达到世界最佳绩效；为其他原因释放资源；促进流程重组获得的收益；处置管理困难/难以控制的业务；获取资本；分摊风险和注入现金。牛鞭效应牛鞭效应(BullWhipEffect)：指在供应链中的一个环节需求变化会导致随后多个环节出现更大的变化。如何控制牛鞭效应?(书P35)需求预测信息共享缩短前置期分批订购价格波动3.2供应链的效率

供应链整合就是通过加强各企业之间的合作,降低各企业承担的风险,提高物流服务的效率使企业获益,并在此过程中消除浪费或重复的环节。以汽车制造为例看供应链中存在的浪费或风险

①库存量②时间问题③信息

3.3渠道关系渠道成员之间的竞争主要在价格、服务质量、债务问题和库存等方面。

运输分配：改变运输结构。运输集中化个性化服务配送：大量货物运输被分成小批量运输Delaney&Wilson:合作破裂的三个原因

对需求预测往往言过其实对过量库存产生的具体环节仍不清楚企业信息化面临诸多难题推动式vs拉动式推动式：指企业在不了解客户需求的情况下生产产品进行销售。拉动式：指企业为满足客户需求按照客户订单进行生产。客户对于产品的需求确实存在,这决定了拉动式显然比推动式效率更高。3.4销售渠道营销的4个基本要素：产品、销售渠道、促销和价格.其中最重要的是销售渠道。销售渠道：在买卖产品和服务过程中所构成的关系系统。产品的效用指使用产品所提供的效益。产品的效用构造效用财产效用时间效用地点效用电子商务开辟了一条崭新的销售渠道,并且这条销售渠道变化迅速。关于网络引起困扰将在以后章节介绍。某著名企业现代物流：计算机网络连接新经济BBP电子商务平台网上订单管理平台100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台提高了工作效率，支付准确率和及时率达100%，节约近1000万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上支付已达到总支付额的20%。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。某著名企业物流的支持流程——模块化的设计BOM工厂维护位置数据成本核算价格销售订货数量销售订单设计技术数据生产工序生产订单模块化设计

将集团内产品按照模块化进行设计，模块化的产品一方面能够提供给用户多种选择，满足个性化的需要；另一方面有效保障了B2B与B2C产品的开发速度与制造速度，能够快速满足用户的需求。集成化信息平台---

实现信息的同步性，强化了订单的执行能力１、ＢＢＰ电子商务平台的应用，架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离、提高了对订单响应速度。２、ERP系统建立了企业的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。某著名企业物流的支持流程——计算机信息网络产品本部商流本部物流本部材料供应商产品客户

资金流本部