商业地产-房地产企业全面预算管理体系和实施培训-107

王景江

房地产企业全面预算管理体系和实施中国注册会计师北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授中国房地产协会客座教授国家会计学院客座教授中国地产商学院客座教授世界税收联合会财税研究员新加坡华新世纪管理研究院客座教授首都经济研究会理事1总经理首席财务咨询参谋中国注册会计师王景江教授EMIL：：

2

目录企业预算管理体系构建预算目标与财务预测工程预算编制程序和方法工程预算控制和考核3中国房地产企业面临的问题41.正确理解全面预算管理企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期方案短期方案预算管理日常经营反响控制资本预算企业规划5“预算是企业未来一定时期内经营方案的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义资源活动预算管理外部环境风险目标6

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：

全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围7规划未来

细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用82.企业预算管理组织9集团公司预算管理工作组F预算决策层F集团公司总经理任主任，成员由集团公司副总经理、部门经理、各子公司总经理组成F主要负责审批、签发预算管理制度，审批年度预算；实施年度预算考评；重大例外事项进行调整和审批；预算仲裁等工作F由集团公司财务部牵头，集团公司各职能部门组成F主要负责组织预算的编制工作，并组织各子公司和各部门执行预算及相应的预算跟踪、调整与考核等工作10财务总监ＣＦＯ的主要职责113.企业预算管理体系12战略规划流程〔滚动〕年度预算流程业绩管理流程战略方案业务系统经营资本方案资本预算制定KPI制定资本预算制定经营预算签订业绩合同，并评估业绩，实施薪酬方案13总那么预算管理组织全面预算编制预算执行控制全面预算考评预算管理信息化全面预算管理表单〔载体〕纲领性文件附那么全面预算管理制度实施细那么全面预算管理制度1415164.如何实施全面预算管理领导重视高层领导介入直接领导具体参与

预算制度明确职责议事日程表预算管理部专业支持17财务转型一个中心：企业价值最大化两个根本点：法人治理、财务管理四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估18交流沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。

－菲利普．科特勒〔美〕19方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议20配套制度资金管理资金支出审批流程、审批权限〔与预算内、预算外审批规定的衔接〕等规定。

核心流程工程前期、工程管理、采购管理、合同管理、销售业务流程等控制制度

绩效考核绩效考核组织、KPI指标体系、绩效考核流程和方法等。

21可能出现问题对全面预算管理认识的偏差你要想做一件事只要有一个理由你要不想做这件事，你可以找到一百个理由有无必要实施全面预算管理无法实施全面预算管理〔方案赶不上变化〕全面预算属于财务部门的事情全面预算对原有的责权利产生冲击预算不准确等于没有预算全面预算管理可以解决企业所有问题22其他影响预算管理的因素某些职能管理薄弱〔如战略和人力资源〕人员知识和能力的欠缺内部根底数据和流程管理问题外部因素的影响〔如工程设计、监理、环境变化等带来的不确定性〕纯粹的方法问题一年体系，二年磨和，三年完善23

目录企业预算管理体系构建预算目标与财务预测工程预算编制程序和方法工程预算控制和考核241.建立预算目标体系目标管理公司目标中长期方案年度预算季度／月度预算工程预算长期3-5年每年季月周期目标的分解：阶段性、工程细分执行细分目标汇总达到公司长期目标25预算目标体系26指标类别关键指标财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、工程成本完成率、可控费用完成率等。关键非财务指标证照办理及时率、项目进度完成率、项目质量达标率、建设单位满意率、员工满意率、部门协调满意率等。预算准确指标预算准确率否决指标质量、安全和其他责任事故。272.经营财务预测工程预测工程进度工程形象进度预测

工程量工程各阶段工程量预测

工程本钱预算年度工程本钱和累计本钱预测

28销售预测根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增长１５％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％，不增长的可能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。加权平均增长率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%＝+6.5%本年预测销售额＝5000×〔1＋6.5％〕＝5325万元29利润＝销售收入＊〔１－变动本钱率〕－固定本钱或＝销售量＊〔单价－单位变动本钱〕－固定本钱令利润等于零或目标利润：保本点＝固定本钱／〔１－变动本钱率〕或＝固定本钱／〔单价－单位变动本钱〕保利点＝〔固定本钱＋目标利润〕／〔１－变动本钱率〕或＝〔固定本钱＋目标利润〕／〔单价－单位变动本钱〕边际利润＝销售收入－变动本钱边际利润率＝１－变动本钱率30方案销售量单价变动成本／平米固定成本目标利润Ａ10200013005000？2000Ｂ1020001150？65002000Ｃ13.3？1800120060002000Ｄ92089？120060002000预计销售量为10万平米，单价2000元，单位变动本钱1200元，固定本钱总额6000万元，目标利润2000万元。3132目标利润＝本期预测销售额×〔1－变动本钱率〕－固定本钱例：某公司上年实际变动本钱率为６０％，本年预计降低到５８％；上年实际固定本钱为１５００万元，本年预计增加到１６００万元。最理想状态的利润＝5750×(1－58％〕－1600＝815万元平均状态下的利润＝5325×(1－58％〕－1600＝636万元最差状态下的利润＝4500×(1－58％〕－1600＝290万元

利润预测3334资金预测变动资金预测法：上年销售收入为5000万元，本年预计为5325万元。353.预算目标确定和测算确定目标原那么①市场原那么：预算目标确实定必须符合市场客观需求，以市场预测为根底。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。②股东期望原那么：公司生存和开展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期表达为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标确实定必须考虑行业权益利润率平均水平。③充分挖潜原那么：以市场为根底，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。36权益利润率利润/股东权益×１００％销售利润率权益乘数资产周转次数××利润/销售收入销售收入/总资产总资产/股东权益资产负债率=1-1/权益乘数37权益利润率资产净利润率权益乘数乘销售净利率资产周转率乘净利润销售收入销售收入资产总额销售收入本钱费用除除其他利润所得税流动资产长期资产-+-开发本钱销售费用管理费用财务费用现金及有价证券应收款项存货待摊费用等3839程序测算权益利润率销售利润率10%×资产周转次数0.8×权益乘数2.5=20%资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润4000×20%=800万元销售收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元成本费用变动成本=9500×60%=5700万元固定成本=3000万元目标分解分解到各责任单位某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％，固定本钱为３０００万元，变动本钱率６０％。测算实例404.如何防止预算松弛41预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了根底环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其根本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y〔惩罚系数〕，多报不奖，超额奖X〔奖励系数〕，缺乏补X。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%

42下级自报数的五种情况一

二

三

四

五①下级自报数（S）60708090100②上级要求数（D）6060606060③合同基数C=(S+D)/26065707580④期末实际完成数A8080808080⑤超基数奖励(A-C)80%1612840⑥少报罚款(S-A)60%－12

－6000⑦下级净奖励⑤+⑥4684043

目录企业预算管理体系构建预算目标与财务预测工程预算编制程序和方法工程预算控制和考核441.工程预算编制程序452.工程预算编制方法以基期为根底，考虑变化确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为根底编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标简单、数额小、根本合理的预算指标变动本钱费用为保持预算期间的连续性数额大、有问题或新预算指标不确定程度高的预算指标特点适用范围预算编制方法增量预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法根本方法46具体方法⑴基数法基数法是在近几年实际数据的根底上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其根本计算公式如下：本期预算指标＝基期该指标实际数×〔１＋或－Ｘ％〕⑵比率法比率法是按预算期某项指标〔如销售收入〕的一定比率计算预算指标。其根本计算公式如下：本期预算指标＝预算期某项指标×Ｘ％⑶比重法比重法是按预算期某个工程指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其根本计算公式如下：本期某工程预算指标＝预算期该项指标总额×某个工程指标占该项指标总额的比重47⑷定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其根本计算公式如下：本期预算指标＝预算期某项业务量×单位业务量消耗定额⑸标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。⑹作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。⑺工程法工程法是按预算期特定工程〔如工程、筹划、咨询等工程〕方案和费用明细确定预算指标。48在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制根本方法的运用，通常表达为以下的逻辑计算过程：①财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。②作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工本钱的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期开展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。③上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。逻辑算法49预算编制准备编制大纲预算编制大纲是指导各部门预算编制工作的书面文件。

部门准备情况分析、根底数据、趋势预测、经营方案和工作方案、

3.预算编制前的有关问题50部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；各项财务基础数据、预算编制大纲等。销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据。工程部门项目开发实际分析、项目开发计划、技术论证、项目开发成本估算、工程进度和风险估计等。采购部物品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率51交流沟通布置工作召开会议讲解预算编制大纲，指导各责任中心理解大纲要求，初步掌握预算编制方法。

编制草案预算管理组辅导各责任中心编制预算，协调预算编制工作，并听取意见和建议；各责任中心应主动沟通、相互配合，共同完成预算草案编制工作。汇总平衡预算管理组与各责任中心就预算编制草案编制前提、依据、影响因素和计算方法等方面进行沟通，在达成共识的根底上形成公司预算草案。52编制表格编制全面预算〔表格式及说明〕汇总表预算汇总表是反映某一类预算工程汇总情况的表格〔如开发本钱预算汇总表等〕。

明细表预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格〔建筑安装本钱预算明细表等〕。

编制指南预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。

编制底表预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况的表格。53预算申报有限制申报有限制申报方式是根据一定的原那么确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算工程金额。。

无限制申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。

预算项目金额完全排序优先类别是否递延ＸＸＸＸＸＸ１１

ＸＸＸＸＸＸ２１

ＸＸＸＸＸＸ３２是ＸＸＸＸＸＸ４３

ＸＸＸＸＸＸ５３是544.工程预算具体编制方法收入预算编制项目预算编制依据和方法销售量预算依据：开发土地数量、地段和环境、开发能力、有效需求和供应量、历史销售数据等销售单价成本法：每平方米售价＝每平方米成本×（１＋成本利润率）成本包括：土地征用及拆迁费或批租地价、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、其他开发费、经营税费等。市场比较法：比较房屋品质、公共设施、交通情况、市容环境、社区服务等方面情况定价销售预算销售预算＝房屋销售面积×每平方米售价（分项目计算）555657

销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算58目标本钱目标本钱水平测算例：某住宅每平米均价为４０００元，每平米目标利润为６００元，上年实际每平米销售本钱３５００元。１.目标本钱费用＝4000－600＝3400元2.本钱费用降低率＝100/3500×１００％＝2.85％3.分解本钱费用明细，并按重要性排序４.确定各本钱费用工程降低率59在价值工程中，价值的定义为

式中V——价值〔ValueIdex〕；

F——功能评价值〔FunctionWorthy〕；

C——总本钱〔TotalCost〕。

V=F/C功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所答复的是“它的作用或用途是什么〞。本钱：是指实现功能所支付的全部费用。价值：反映了功能和本钱的关系。价值工程：以最低的全生命周期本钱，为确实达成必需的功能，对产品或效劳所倾注的组织的努力。60价值＝功能／本钱降低本钱型功能提高型混合型相对型功能不变，本钱降低功能提高，本钱不变功能提高，本钱降低功能提高，本钱上升61

成本构成功能系数目标成本实际成本价值系数成本降低Ａ0.367

1247.810001.28

-247.8Ｂ0.264

897.6800

1.16

-97.6Ｃ0.200680

900

0.78

220Ｄ0.140

476600

0.82

124Ｅ0.029

98.6200

0.48

101.4合计134003500100价值=功能/本钱价值系数=功能系数/本钱系数本钱系数为实际本钱构成比重62开发本钱6364656667销售费用6869现金预算70现金流量是否正常项目ABCD经营活动现金正正负负投资活动现金负正负负筹资活动现金正负正负现金净增加正负正负71预算准备5.工程预算准备费72初审预算管理组初步审查预算草案的完整性、正确性和合理性。

修正对各责任中心提交的预算草案提出修正意见，与各责任中心进行交流沟通，在达成共识的根底上修正预算草案。汇总预算管理组在对各责任中心提交的预算草案初步审查和修正的根底上，编制各类预算汇总表。平衡预算管理组在编制各类预算汇总表的根底上，对各类预算草案进行综合平衡分析。评审6.工程预算汇总和报批73

目录企业预算管理体系构建预算目标与财务预测工程预算编制程序和方法工程预算控制和考核741.工程预算审批机制授权审批原那么授权审批制度应表达不相容职务相别离的原那么。

类型固定逐级授权、临时授权。顺序先下后上；部门、预算管理组审核、授权领导审批；审核、审批和核准。权限审核权、审批权和核准权。程序预算内和预算外审批权程序。7576财务事项有关部门财务部主管副总财务总监总经理合同评审小组预算委员会董事长董事会预算年度全面预算方案审核审核审核核准审核

审议审批讨论通过预算外支出（准备费内）审核审核审核核准审批

审批

预算调整（月份或明细项目内）审核审核审核核准审核

审批

调整调整（大类项目或总额）审核审核审核核准审核

审议审批讨论通过立项属于立项范围支出审核审核授权领导审批（参见按各类资金支出审批权限）－财务总监核准－财务部付款审核合同

单项金额在

万元以上审核审核

会审

单项金额在

万元以下参见按各类资金支出审批权限融资股权和债务融资

审核

核准审核

审批讨论通过固定资产购置单项金额在

万元以上审核审核审核核准审核

审批

单项金额在

万元以下审核审核审核核准审批

采购支出单项金额在

万元以上审核审核审核核准审核

审批

单项金额在

万元审核审核审核核准审批

单项金额在

万元以下审核审核审批核准

77预算审批⑴本着“先算后花，先算后干〞的原那么，一般情况下不得突破预算指标〔包括预算工程、金额和数量〕。⑵如果客观环境、内部条件以及公司经营方案发生重点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。⑶预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。78798081立项审批原那么先立项审批，再安排支出。

类型责任人立项部门、牵头部门负责或协调人。程序立项申请、审核、审批和执行82832.工程全过程控制848586总经理财务总监工程总监工程部造价部材料设备部财务部供应商乙方ABCDEFGHI1234567审批审批审核开始提出采购需求编制方案预算询价预算核对确认产品质量审批审批编制询价报告列入采购方案预算备案市场调查询价采购业务流程控制87总经理财务总监工程总监工程部造价部材料设备部财务部供应商乙方ABCDEFGHI

891011121314审批签订供给合同审核签认签认验收签订供给合同验收预算核对供货提交乙方组织验收办理结算单入账收款付款开具发票结束88工程管理流程控制建委总经理工程总监工程部造价部财务部监理单位乙方ABCDEFGH12

3

4

5

67批准开始提议工程经理接收图纸月统计报表编制方案开工编制年度，季度，月度方案签认审核编制进度报表审核审阅89建委总经理工程总监工程部造价部财务部监理单位乙方ABCDEFGH

8

91011121314资金准备编制资金方案编制监理月报工程款结算审核审阅提出验收报告验收审核验收验收验收审核审核接收提交竣工资料结束接收接收发放合格证书90预算反响采用预算执行报告的形式进行。3.预算执行反响和差异分析91确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整工程方案考核经营业绩差异分析程序92分析报告 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析本钱和费用进度，为调整方案和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。934.工程预算调整机制94F调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整F调整程序与安排--预算调整的提出--预算调整的审议--预算批准F调整后的预算目标公司预算按调整后的预算目标执行95965.工程预算考核与业绩管理预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标97类别责任中心预算指标财务目标投资中心权益利润率：销售利润率、资产周转次数、权益乘数EVA=息税前利润－资金成本利润中心可控利润=边际利润－可控固定成本成本中心可控成本费用完成率非财务目标市场占有率、顾客满意度、大客户管理、质量、进度、效率、管理改进等。98业绩管理战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素〔CSF，CoreSuccessFactors〕是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标〔KPI，KeyPerformanceIndicators〕进行定量〔即使其可以计算和测量〕。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素〔CSF，CoreSuccessFactors〕是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标〔KPI，KeyPerformanceIndicators〕进行定量〔即使其可以计算和测量〕。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。99关键绩效确定战略成功关键因素权益利润率分解职能主要任务完成土地取得、资金到位、手续齐全、工程进度、质量合格、商业筹划、销售增长、美誉度等。销售利润率×资金周转×权益乘数招聘工作、财务分析、筹划活动、培训落实、制度建设等100学习开展类指标例如：新业务效劳收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：平安事故率工程工程完成周期率工程工程质量返工率客户类指标101类别指标名称权重财务权益利润率净利润经营活动现金流客户目标市场占有率重要客户满意度主要供应商满意度运营项目进度完成率工程质量合格率部门协调情况创新全面预算实施情况员工满意度102前台部门财务指标权重高，后台部门非财务指标权重高财务类指标60%40％25％３０７０％75％客户经理呼叫中心主任维护安装部主任权重要根据工作性质和内容而调整103万科在中国率先引进了以“平衡计分卡〞为根底的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了35%的权重。而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢送，最受社会尊敬的企业。〞万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中78%表示对产品和效劳感到满意，63%表示将继续购置万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。“万科的总部控制能力很强，我们实现了信息的扁平化，资金、资源的统一管理以及人才的统一调配。这样我们在运作过程中由于周期较长，可能会失去一些时机，损失局部效率，但是为了维持均好，我们宁愿损失这局部效率。〞104105106

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