《廊坊华夏幸福集团财务共享中心实施效果分析的案例报告》8200字

廊坊华夏幸福集团财务共享中心实施效果分析的案例报告目录TOC\o"1-3"\h\u26621一、引言 125412二、廊坊华夏幸福集团财务共享中心设立概况分析 11546（一）案例背景 116410（二）廊坊华夏幸福集团发展过程中的财务管理问题 118997（三）廊坊华夏幸福集团建立财务共享中心的构建过程。 2257731.筹备阶段 214952.初创阶段 3163393.发展阶段 3112344.开拓阶段 3606三、廊坊华夏幸福集团财务共享中心实施效果分析 313535（一）廊坊华夏幸福集团财务共享中心建立方案 3106691.组织结构精简化 3234952.内部流程保证严格有效 4132133.加强制度管理 4170564.加强信息系统的建设 528468（二）廊坊华夏幸福集团财务共享中心建立的效果 5176741.有效降低成本 5142112.服务质量及运作效率提升 7123143.实现财务服务一体化集团战略推进得到落实. 747364.实现集团范围的财务监控 74667四、研究结论与展望 715351（一）关于建立财务共享中心关键性因素的分析结论 8109881.财务共享实施前提是统一化、标准化的业务操作规范 894102.财务共享实施的基础是集成化的信息平台 84023.财务共享实施离不开人才队伍的建设 828893（二）适合建立财务共享服务模式的公司类型分析结论 99146（三）未来展望 94892参考文献 9一、引言大数据、物联网、云计算作为信息爆炸时代应运而生的新事物，正对全球经济产生着极大的影响。作为新时代发展基础设施的一部分，“大智移云”成为企业想要继续发展必不可少的一部分，想要继续沿袭传统手工账模式进行财务数据的管理、分析，只会使企业的发展速度远远落后于竞争对手(成君向,付晓茜,2021)。如何利用“大智移云”进行财务共享，创新企业财务管理模式，进而大幅度减少企业财务管理成本，有效提高财务管理效率是许多公司正在思考的难题。财务共享并不是时代刚刚孕育出的新名词，在二十世纪末，大型公司在传统财务管理模式下的信息传递成本高昂、效率低下，因此在信息技术不断发展完善的情况下，一些大型跨国公司为了有效的管理子公司，降低管理成本探索出了一种新型的管理模式，即财务共享模式(付奇远,陈雅茜,2022)。财务共享，共享是关键，这些跨国公司尝试将不同业务单元的一部分经营、管理职能分离出来，并将其整合为一个全新且独立的业务单元。这个业务单元将资金往来、会计作业和费用管理等业务集中办理，大大降低了运营成本，并且反应迅速，实现了管理效率的提高。又因其透明度高、管理风险小的优势迅速引起了大批企业的关注和研究。二、廊坊华夏幸福集团财务共享中心设立概况分析（一）案例背景廊坊华夏幸福公司是河北房地产行业的代表性企业，深耕房地产领域多年，廊坊华夏幸福在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家房地产企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了“廊坊市优质房地产企业”。廊坊华夏幸福的发展是我国房地产企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国房地产企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于房地产市场需求进行不断创新，使公司始终处于房地产行业前沿，引领房地产行业的发展。廊坊华夏幸福集团坚持全方位的发展，廊坊华夏幸福集团都形成了完善的业务体系。（二）廊坊华夏幸福集团发展过程中的财务管理问题廊坊华夏幸福集团发展前期是比较分散的财务管理模式，集团以公司外派为基础，分公司、子公司财务部门独立，然后将财务报告分级上报。这种方式后来已经不能适应廊坊华夏幸福集团的全球化扩张，这种分散的财务管理模式不仅不能保证信息传递速度，而且传送回来的数据也不够准确，增加了企业财务管理的难度。图3-1分散式财务管理模式这种分散式的财务管理模式主要问题表现在以下几个方面：第一，廊坊华夏幸福集团的组织结构的冗余问题带来的成本高、效率低。廊坊华夏幸福集团在大规模发展时期成立了大大小小多家子公司，而在每个子公司建立独立的财务部门使廊坊华夏幸福集团形成了庞大复杂的组织层级(张建国,孙晓茜,2021)。华夏幸福子公司独立的财务部门意味着无数相似业务的分开处理，这在某种意义上表明了财务人员其实单一重复做着大量的工作，使财务工作的完成效率低下，而且使得传递成本随着业务的扩展而上升。本篇文章亦对所得结论进行了复核验证，首要步骤是在理论层面确认了研究假定的合理性及其逻辑连贯性。通过详尽地整理并分析相关文献资料，文章证明了研究架构的科学价值与实用性。接下来，文章运用了多种实证手段对结论进行校验，以保障其稳固性和可信度。此外，通过与同类研究的比较，文章验证了结论的广泛适用性和创新性。在对比已有文献的基础上，本文不仅印证了部分既有理论，还提出了新颖观点，为相关领域提供了理论发展的新视角和实证支持。同时，文章还探讨了结论在实际应用中的潜在意义，为后续研究指明了方向和提出了建议。第二，容易导致财务信息传递速度慢、准确性不足。廊坊华夏幸福集团的财务信息在超多层级的组织层次中层层传递，这在某种程度上体现了不仅会导致财务信息的传递速度慢，而且因为华夏幸福集团子公司地理位置，财务信息系统使用的不同使得财务信息不够准确(孙洁瑶,高泽明,2021)。这些问题表明廊坊华夏幸福集团分散的财务管理模式影响了财务信息的质量，使得独立的财务部门之间形成了信息孤岛，不利于廊坊华夏幸福集团集团化管理。（三）廊坊华夏幸福集团建立财务共享中心的构建过程。廊坊华夏幸福的财务共享中心建设可以通过其完备程度分为四个阶段：筹备阶段（1999-2005）；初创阶段（2006-2008）；发展阶段（2008-2011）；开拓阶段（2012-至今）。图3-2廊坊华夏幸福共享服务的构建四个阶段1.筹备阶段廊坊华夏幸福集团开始进行财务数据集中的第一步在1999年迈出，当时廊坊华夏幸福集团在企业内部设立了ATM取款机，希望借此实现集团和银行直通互联的效果，组建了廊坊华夏幸福集团首批网络报销系统，从这些方法中看出这表明廊坊华夏幸福集团对财务管理模式进行符合企业发展目标的创新，从华夏幸福集团财务共享方面入手，开始了信息化系统工具的早期建设(孙雨菲,郑彦霖,2018)。廊坊华夏幸福集团在这一时期统筹规划，制定了统一的会计编码、会计制度原则、流程和数据，成为之后建立财务共享中心的基础，廊坊华夏幸福集团进行财务管理模式创新的大体框架在这时基本有了雏形，这无疑地传达出为形成统一集成处理平台做了前期充足的准备。2.初创阶段经过前期打好基础，廊坊华夏幸福集团在2006年对整个集团的财务处理流程重新规划，精简流程、培养新型人才、完成了业务人员在整个集团的重新组合。廊坊华夏幸福集团立足国内，首先将国内的销售数据进行了统一(林昊忠,吴志明,2021)。2007年，廊坊华夏幸福集团就已经集中了中国地区集团所有部门的财务数据。2008年，廊坊华夏幸福集团的财务共享中心运营体系基本得到完善。这一阶段廊坊华夏幸福集团通过集中网络金融系统，统一管理子公司的财务业务，为以后控制和管理会计电子数据平台打下基础。3.发展阶段廊坊华夏幸福集团在2009年又在财务共享中心中加入了智能财务服务。使用影像系统的财务共享中心，这在某种程度上标志实现了财务共享中心多种管理工具的综合使用。廊坊华夏幸福集团集团的业务流程改造咨询业务在2010年也如火如荼的开展(杨昊羽,许心怡,2018)。发展到2011年，廊坊华夏幸福集团IT经营部和云计算服务中心陆续建成并投入使用，为财务共享中心向着集成化多维度的信息化平台发展提供了信息技术方面强大支持。4.开拓阶段2012年开始，廊坊华夏幸福集团在国内基本完成财务共享改造后，将目光置于集团不同国家的财务共享的相互衔接，廊坊华夏幸福集团的财务共享开始向国际辐射。从这些态度可以明白站在时代发展的前沿，廊坊华夏幸福集团基于云计算的发展致力于共享服务的系统性、全局性的创新优化，财务共享服务中心向财务云转型是其发展的最新趋势(高时飞,何丽娜,2022)。三、廊坊华夏幸福集团财务共享中心实施效果分析（一）廊坊华夏幸福集团财务共享中心建立方案廊坊华夏幸福集团财务管理模式的创新以财务共享为基础，为了跟好的建立财务共享中心，廊坊华夏幸福集团制定了以四个方面为主的方案设计。1.组织结构精简化廊坊华夏幸福集团企业总经理的直接领导和管控的财务共享服务管理中心是廊坊华夏幸福集团管理系统的重要组成部分(宋嘉俊,陈晓玲,2021)。保证华夏幸福集团财务共享服务管理中心的运作效率和质量，达到绩效考核的标准，财务共享中心下辖多个执行中心。报账中心统一审核报账点提交的报账申请，确保准确无误之后将信息录入到ERP系统。核算中心对会计业务统一处理，生成会计凭证。廊坊华夏幸福集团结算中心统筹管理企业资金的往来收付，管理集团资金账目。在本文的研究语境里这种情况被赋予了重要意义维护华夏幸福中心负责财务共享系统的日常维护以确保其正常使用(许志时,吴雪萍,2020)。不同的执行中心包含了财务业务的不同流程，通过对廊坊华夏幸福集团财务相关数据的统一集中化处理不仅提高了工作效率、保证了财务信息时效性而且通过减少单一繁重财务工作降低了对相关工作人员的需求，降低了成本，使得华夏幸福集团财务工作的管理更加积极有效。2.内部流程保证严格有效廊坊华夏幸福集团财务共享中心对财务业务不同方面的流程有严格的要求，通过子模块如资产、库存现金、总账、应收、付账目以及有关费用的报销等方面的环节列表，在这样的环境中加强对环节的管理(张奇博、冯昊忠、周志翔,2023)。通过PDCA循环的方式对企业各项财务业务进行实时监控，及时发现流程存在的不足并进行优化。廊坊华夏幸福集团财务共享中心重点关注的领域有三个，都是成本比较高、比较复杂的流程：应付账款、应收账款和费用报销。以应收账款为例，华夏幸福公司业务人员需要将关键信息录入到电子商务统、合同管理系统。财务共享中心的工作人员要严格审核合同每一条条款，这在某种意义上表明了开具发票必须在确保信息正确、符合规范后，在ERP系统中完成相关信息的录入，便于以后持续的管理。付款通知由廊坊华夏幸福集团客户发出后，这在某种程度上体现了财务共享中心的工作人员通过详细检查银行相关款项记录，确认收款后继续完成后续账务处理。业务的流程再造明显提高了廊坊华夏幸福集团集团员工的工作效率，企业服务质量也买上了新的台阶。3.加强制度管理廊坊华夏幸福集团通过制定标准化的业务处理规范，加强管理，提到华夏幸福员工的工作效率(成泽凡，付玉倩，张启航,2021)。原始单据的严格管理、廊坊华夏幸福集团工作人员业务能力及服务质量的定期检查、通过邮件和电话进行报销情况的查询构成了廊坊华夏幸福集团财务共享中心的基础管理制度。除此之外，财务共享中心管理体系高的标准化和科学化成为廊坊华夏幸福集团制的设计的另一个亮点。第一，廊坊华夏幸福集团对集团的业务流程进行精简，实现业务处理单元最小化，以便于工作人员可以更好的掌握相关业务内容，提高业绩水平。第二，编制了标准化的操作手册，为员工的工作提供依据。第三，为了满足子公司信息需求，共享服务中心使用了子公司响应机制提高了及时性和反应灵敏度。第四，这在某种程度上体现了大公司应急处突必不可少，廊坊华夏幸福集团为保证财务工作顺利进行，建立了应急制度处理紧急突发事件。第五，投诉系统及时听取子公司的意见，群策群力，发现共享服务中心的不足并及时加以完善修正。前述的详细分析证实了本文的理论假设，特别是在对关键概念的阐释上，实现了理论层面的深入挖掘与广泛拓展。这种挖掘不仅体现在对概念内涵的深入剖析，还延伸至对其外延的广泛探索。通过对相关文献的全面回顾和实证数据的深入分析，本文进一步明确了这些概念在理论框架中的位置和作用，以及它们之间的相互联系。此外，这种拓展也为本文的研究提供了新的视角和思考方向，有助于推动该领域理论的进一步发展。本研究还强调了理论与实践的紧密结合，通过将理论分析应用于实际问题的解决，验证了其有效性和实用性，为相关实践提供了坚实的理论支撑。4.加强信息系统的建设廊坊华夏幸福集团财务共享中心的建设离不开信息技术。财务信息财务共享中心相关子系统的统一处理有效规避了相关利益方对财务信息的混乱修改情况。廊坊华夏幸福集团财务信息系统主要氛围华夏幸福集团的四个子系统:财务核算系统、资金管理系统、影像系统、银企互联系统。廊坊华夏幸福集团集团根据Oracle标准功能研发了针对自身的财务核算系统，报告模式、核算维度更科学。这无疑地传达出资金管理系统是在廊坊华夏幸福早期财务在线（FOL）的基础上不断发展完善而来的，集合了网上支付、资金管控等多种功能，可以有效保护资金安全，可以对未来可能出现的金融风险有效的进行防范。影像系统对原始凭证等进行扫描，完成信息的有效提取，可以提高廊坊华夏幸福集团工作人员的效率，并作为财务业务处理的补充凭证(曹阳阳,赵雨欣,2020)。银企互联系统使得廊坊华夏幸福集团在于银行的合作中实现与向银行发送交易指令、收到银行反馈的实时互动，使资金的往来收付更加安全高效，接受资金信息更加及时。（二）廊坊华夏幸福集团财务共享中心建立的效果1.有效降低成本表4-1历年数据统计年份管理人员人数管理人数增长率管理费用（千元）管理费用增长率资产总额（千元）资产总额增长率2004330092.9%3,899,00351.55%20,830,02232.11%2005377414.36%3,137,066-19.54%21,779,1314.56%2006543544.01%1,244,683-60.32%25,760,69318.28%20075131-5.59%1,777,75442.83%39,173,09652.07%2008622622.12%2,099,71518.11%50,865,92129.85%200968659.6%2,567,92822.30%68,342,32234.36%2010845923.21%2,410,294-6.14%84,152,35723.13%201187653.61%2,431,7030.89%105,368,11425.21%20126294-28.19%2,281,472-6.18%107,446,3061.97%20135802-7.82%2,202,267-3.47%100,079,497-6.86%201459893.22%2,031,445-7.76%106,214,1966.13%20155307-11.39%2,383,35517.32%120,893,89713.82%20165031-5.20%2,487,9204%141,640,91017%20174562-9.32%3,057,21023%143,962,2202%201847303.68%3,651,50019%129,350,750-10%201948833.23%4,772,82031%141,202,1409%图4-1相关增长率折线图将廊坊华夏幸福集团管理人数增长率、管理费用增长率、资产总额增长率的相关数据以折线图的形式合并观察，可以知道，2006年之前，廊坊华夏幸福集团还在筹建财务共享中心，相关业务的处理仍处于低效率的水平，从这些态度可以明白随着廊坊华夏幸福集团迈向国际化的步伐不断前进，各种业务更加复杂，廊坊华夏幸福集团资产的增长速度是低于公司管理人员的增长率的(黄璐瑶,蒋昕羽,2022)。并且可以看出廊坊华夏幸福集团实施了财务共享管理模式后，2007年及以后，资产总额增长率高于管理费用增长率。这部分内容的创新核心在于视角的转变，具体体现在对研究主题的全新洞察。过去的研究侧重于主题的基本属性和广泛联系，而本文则致力于揭示那些不为人知的细节及其潜在的关系网。在研究手法上，采用了多元化的策略，克服了传统方法的局限性。理论上，文章通过结合不同理论体系的知识，形成了一个综合的理论框架。这种做法不仅发现了之前未曾探讨过的理论领域，也为该领域的理论建设增添了新元素，拓展了理论探索的边界。2012年以后，三者的变化幅度趋于平稳、差距基本稳定，资产增长率以小范围差距高于人员和费用的增长率。从折线图可以看出，管理人数增长率和管理费用增长率总体呈下降趋势，这在一定程度上映射这表明廊坊华夏幸福集团财务共享中心的建立和不断完善降低了廊坊华夏幸福集团人力成本，但两者的具体变化并不完全呈现相同态势，可见廊坊华夏幸福集团成本费用的减少不仅仅因为人力成本的减少，共享服务的实施也对其他方面的成本起到降低作用(许珂茜,付明哲,2019)。表4-2财务处理基本情况对比时间基础业务处理人员总成本（万元）单据处理成本（元/单）单据处理时间（小时）财务业务处理时间（天）财务共享中心成立前8761915351682.8财务共享中心成立后432964.43720.22变化数4432311.01962.58从表2能够看出，在财务共享中心帮助廊坊华夏幸福集团在处理基础业务方面的总成本下降了大概50%。在这样的环境中财务共享中心建立的影像系统将原始票据处理为电子数据，使得单据处理成本和单据处理时间都有所下降。廊坊华夏幸福集团财务共享中心高效的标准化流程制度，减少了企业在财务、设备、IT、人力资源等多个方面的成本。2.服务质量及运作效率提升廊坊华夏幸福集团的财务共享中心推动力集团服务质量等相关核心业绩指标的不断上升，同时提高了业务流程运作效率、员工工作效率。例如作为财务工作重点之一的费用报销，之前费用报销是没有统一标准的，在此类情况下不同子公司的执行不同标准，导致财务的客观公正性难以得到保障，华夏幸福员工处理工作时难免有所疑虑，需要多次和总部进行沟通，在这种情况下服务质量得不到保障，运作效率也比较低下(马倩玉,许腾飞,2022)。在财务共享模式下，廊坊华夏幸福集团设立了财务呼叫中心，以统一的接口和界面面向集团所有员工，并对他们工作中的疑问进行解答，使得廊坊华夏幸福集团员工之间的沟通简单高效、提升了服务质量和员工满意度，也提高了效率。3.实现财务服务一体化集团战略推进得到落实.从廊坊华夏幸福集团财务管理模式实施背景可以看出，它之所以进行以共享服务为基础的创新，这在某种意义上表明了是因为原来的财务管理模式与集团全球化的发展战略并不匹配。财务中心将不同地区子公司分散财务组织的基础财务业务进行集中，廊坊华夏幸福集团财务共享中心的数据产品子公司财务部门财务管理人员可以直接得到，这在某种程度上映射了业务决策得到了财务数据的有力支持(曹羽和,张媛媛,2019)。廊坊华夏幸福集团不同战略决策以及财务管理需求都可以通过业务财务体系直接、快速传递到业务单元决策层，通过高效执行力以及标准财务流程推进了廊坊华夏幸福集团全球化、集团化的发展战略。为了提升研究结果的可靠性，本研究在各个环节采取了一系列严谨的措施来应对潜在偏差。研究设计上，本文建立了一套详尽的研究方案，确保问题设定的准确性和假设的科学依据。数据获取阶段，本文采用了多元化的数据来源策略，确保信息的完整性和互证性，同时采用标准化程序减少人为错误。数据分析时，本文综合使用了定量分析和定性分析方法，全面审视数据，并利用现代统计工具进行计算，减少技术误差。另外，本文还做了敏感性测试，以确认研究结果在不同条件下的稳健性。4.实现集团范围的财务监控廊坊华夏幸福集团下属各业务单位的财务情况在以前分散式财务管理模式下有可能存在潜在的舞弊，因为发送到集团总部的财务情况缺乏时效性和准确性，也难以进行有效监管，而廊坊华夏幸福集团通过财务共享中心完成了对财务数据在整个集团范围内的监控，通过财务共享中心，这在某种程度上体现了财务人员和业务人员之间实现相对的独立，联系被切断，业务的处理彻底透明，原始凭证在不同的业务处理人员之间进行随机的传送与处理，财务共享服务基于流程和作业分工进行运转的工作模式使得潜在舞弊的可能性大大降低。四、研究结论与展望从廊坊华夏幸福集团成功实施财务共享管理模式的经验来看，房地产企业想要实现成本的降低、业务服务水平的提高，企业核心竞争力的形成，财务共享是企业可以选择的一条有效路径。我们对廊坊华夏幸福集团财务共享服务的构建过程进行分析后，可以得出如下结论和启示。（一）关于建立财务共享中心关键性因素的分析结论1.财务共享实施前提是统一化、标准化的业务操作规范财务共享中心有效运行离不开统一的会计科目、审批流程、审批权限、会计业务流程，这四项举措成为建立财务共享服务的“地基”工程。通过的基金管理平台，集团资金的动可以被集团实时的监控(邓泽天,曹若萱,2019)。基金管理品台通过将不同公司不同项目资金的往来收付分门别类进行管理，实现了对廊坊华夏幸福集团资金的整合统一，并加以控制管理。共享中心严格了控制生产经营风险管理的过程减少人工审批过程的不确定性因素，如人情往来等，以数据的客观性保证审批的公平。本项目专注于跨越传统学科界限的合作，引入了多样化的理论体系和技术工具，旨在拓宽研究视野并加深理解。借助于跨学科的研究模式，不仅可以更细致地探讨研究主体的多重维度，还有机会发现以往未曾注意的现象和规律。研究还特别重视理论与实践的相互作用，试图通过实践来检验理论价值。为了确保研究结果的准确性和权威性，本文综合运用了量化调查和定性访谈等方法进行数据分析，为政策设计及实施提供了坚实的理论依据。这在某种程度上体现了此外，廊坊华夏幸福集团各分公司进行业务的处理时必须依据统一的标准，集团会不断的对员工进行考核，并对其工作进行监督，不仅提高了员工规范化的工作能力，也营造了标准化的工作氛围，与廊坊华夏幸福集团国际化发展战略看齐，推动了财务共享中心进一步发展。因此，财务共享实施基础是统一化、标准化的业务操作规范。2.财务共享实施的基础是集成化的信息平台廊坊华夏幸福集团的集成信息系统实现了整个跨国集团海量业务数据的集中、统一处理，因其统一的操作规范，让集团的业务处理更加高效和专业，同时依托不断发展完善的信息技术，从这些方法中看出针对不断变化的业务要求进行创新，甚至实现新的服务项目的创造。经过前面的论述，我们可以分析出关于廊坊华夏幸福集团财务共享实施这样的结论(张建国,孙晓茜,2021)：首先是实现财务系统以信息技术作为建设基础，实现与业务系统深层次的交叉融合，并不断完善创新；其次是信息流体系的建设不可忽视，廊坊华夏幸福集团完整的信息流体系必须实现对不同信息的分层次管理，以统一的会计编码、准确的数据来源，这在某种程度上标志完整的数据内容保证业务数据的准确性、可利用和时效性，方便后续业务的展开。3.财务共享实施离不开人才队伍的建设廊坊华夏幸福集团建立了全集团范围内的人才培养计划，促使员工能尽快适应财务共享服务模式并积极促使相关人才在集团内进行流动，加快财务共享中心与其他业务系统的深入合作。廊坊华夏幸福集团经过不断的探索、周密的计划，这在一定程度上映射打造了技术培训、业务指导和管理通道三条晋升通道，将原来由廊坊华夏幸福集团高层负责的设计和管理共享中心的工作向集团管理中层进行下沉，提高华夏幸福员工努力学习有关财务共享中心的相关技术，壮大了廊坊华夏幸福集团的人才队伍。同时，廊坊华夏幸福集团建立了较为完善的人才激励和绩效考核制度鼓励各位员工从财务共享流程的不同环节入手，深入研究，掌握开展各项业务所需要的技能，增强自身实力。（二）适合建立财务共享服务模式的公司类型分析结论从廊坊华夏幸福集团财务共享发展的背景、建立过程来看，这服务模式适用于拥有较多下属公司、业务范围广泛、业务流程复杂同时又对财务会计质量要求较高的大型公司。另外，人才队伍的建设、集成化信息系统的建设都需要投入大量资金，并且需要较长时间对相关业务流程进行探索，在这样的环境中中型、大型公司有一定资金实力，有着较为完善的人才团队，因此，在对本企业的财务管理模式进行创新时，适宜从财务共享角度入手。（三）未来展望财务共享服务模对企业运行管理、组织优化、业务管理流程等多个方面的完善是有着巨大的帮助的，并且一系列保障举措实现了企业内部业务和财务之间的衔接、沟通与融合，财务管理主导作用得以发挥，企业财务管理水平也得到提升。廊坊华夏幸福集团建立财务共享中心的经验值得我们借鉴，它表明了财务共享是企业进行财务管理模式创新、积极跟上时代步伐的有益探索，在将来，我们将看到廊坊华夏幸福集团财务共享必将随着信息技术的不断完善、相关研究的不断深入，拥有更多发展机遇，实现发展的更多可能。大数据、物联网与各行业的融合速度令人惊叹。促进业财融合发展、提供高质量会计信息，未来财务会向管理的不断靠近的趋势已经非常明显，财务共享中心将成为多维度、一体化的集团级数据平台，助力企业战略目标的实现。未来财务共享中心将由1.0阶段直接提速发展，达到3.0阶段，开启无边界企业共享平台的全新发展阶段。参考文献[1]付奇远,陈雅茜.机场管理集团财务共享中心建设探究[J].中国乡镇企业会计,2022,(07):127-129.[2]成君向,付晓茜.财务共享中心税务模块优化建设探讨[J].冶金经济与管理,2021,(04):37-40.