《新时代背景下宜宾五粮液集团业财融合存在的问题及建议》17000字

新时代背景下宜宾五粮液集团业财融合存在的问题及建议摘要：随着互联网、大数据和云计算等技术的发展进程，会计信息化、管理智能化程度显著提升。如今，我国经济持续高速发展，企业规模日益增大的同时又在经营管理上面临巨大挑战，长久以来企业对财务与业务的界限存在差异，财务与业务工作难以协调与平衡，“业财融合”应运而生。“互联网+”时代的到来，以信息技术为支撑建立起的财务共享服务中心正推动企业业务财务集中化、管理智能化，提高了企业管理效能和共享价值。然而不难发现，许多企业依然存在财务工作效率低、传递时间长、管理难度大等问题，其业财融合效率不高、应用效果不太理想。传统的财务工作模式很难符合新形势的需求；另外，财务人员需要转型以融入大局。这就需要业财融合来优化企业的业务财务流程，促进企业财务转型，以期进一步完善业财融合机制，提高经营效率和核心竞争力，实现企业战略部署，立足生存的同时达到持续高效发展。实践是检验真理的唯一标准。为确切了解国内大型企业的业务财务管理情况，探讨出业财融合进一步实现的方案，提高企业的生存与竞争能力，本文以四川省宜宾五粮液集团有限公司为例，采用文献研究法和案例研究法，通过实际调查分析，了解其基本情况和新时代背景下业财融合的应用情况。本文阐述了研究背景、意义以及相关文献，总结了时代背景、财务共享服务和业财融合之间的联系。本文从公司的组织架构、信息系统、人员管理和运营管理为重点对其进行研究分析，提出相应的优化措施，以期一定程度上为以四川省宜宾五粮液集团有限公司为代表的企业提供业财融合方面的理论参考和实践指导。关键词：信息技术；财务共享；业财融合；管理效率目录TOC\o"1-3"\h\u201201绪论 2207561.1选题背景和研究意义 2171261.1.1选题背景 2299661.1.2研究意义 3116301.2文献综述 499111.2.1国外研究现状 4263151.2.2国内研究现状 4105481.3研究内容与方法 517271.3.1研究内容 5147791.3.2研究方法 5205092相关概念与理论基础 621552.1概念 643042.1.1业财融合概念 6144982.1.2管理会计概述 6162242.2理论基础 6115113企业业财融合案例分析 7106013.1企业基本情况与集团架构 7175013.2企业业财融合的实施情况 9252983.2.1信息系统现状 963843.2.2人力资源 10255533.2.3运营管理 1257444企业业财融合的构建与主要建议 14296924.1企业业财融合存在的问题 14116584.1.1业财融合信息化平台待优化 14130504.1.2缺乏业财融合的专业化人才、业务部门与财务部门缺乏沟通 15210744.1.3预算管理 16213844.2企业业财融合的主要建议 16101384.2.1强化信息系统的运用 1610164.2.2培养业财融合复合型人才、强化业务部门与财务部门的沟通 1615544.2.3优化预算管理 1759705结论 19177496参考文献 201绪论1.1选题背景和研究意义1.1.1选题背景“十三五”规划是我国2016年至2020年经济社会发展的宏伟蓝图，已圆满完成。2021年3月，十三届全国人大四次会议上表决通过了关于国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要的决议，第十四个五年计划开始，我国经济发展已进入新阶段，国民经济持续健康增长，大型集团型企业日益增多，且在经营管理的先进性、时代性上面临巨大挑战。随着互联网、大数据和云计算等技术的发展进程，会计信息化、管理智能化程度显著提升，信息技术的发展促进了财务共享服务中心的应用，国内大型企业对该服务的需求也日益增加。它不仅提高了效率，优化了公司的运营，还让公司能够专注于扩展其核心业务。然而，财务共享服务中心虽然具有许多优势但并不适用于所有企业，因为其运行需要先进的信息系统、管理模式和资源配置作为支撑。业财融合是财务共享成功的关键因素，可以有效提高企业财务管理水平，为企业发展提供科学的财务服务。业财融合的深入发展可以促进财务共享中心优化和现代化，推动企业财务管理改革的深入。于是，当前业财融合的完善和发展已然成为企业生存和竞争的关键。国内很多企业依然存在财务工作效率低、传递时间长、管理难度大等问题，其业财融合效率不高、应用效果不太理想。传统的财务工作模式已不能适应新形势的要求；此外，财务人员需要转型，以融入整体形势。业财融合是新时代财务人员转型的方向,由传统的会计核算向业财融合模式转变。传统会计核算下财务人员对公司业务进行事后核算，业务完成后，将业务情况传递给财务人员，然后财务人员进行会计核算和监督，最终呈报表的形式展现给需要的人群。长久以来企业对财务与业务的界限存在差异，财务与业务工作难以协调与平衡。业务重实效，财务重风险。业务重市场开拓与占有，而财务致力于权衡收益与风险。随着经营规模的增大，市场竞争的加剧，经营风险将不断增长并反馈给财务。为了对企业生产经营的关键环节实施全面有效的控制、监控和风险管理，财务部必须明确企业活动的全过程。因此，研究新时代背景下如何完善业财融合至关重要。推进业财融合，可将财务管理应用到业务活动，梳理业务活动对企业的战略目标进行有效分析，并通过财务管理对企业的实际情况进行精确分析，达到资源的有效配置，提高经营效率和企业价值。1.1.2研究意义（1）理论意义信息技术时代，传统经营模式已经不再适应时代的发展，财务管理作为企业经营活动中的重要支持和决策管理，是企业实现价值最大化的重要管理环节，财务与业务的融合是基本要求。财务部门需要把工作渗透到业务部门的前端并为之提供支持，随着业务的深入，财务才能更好地为管理者提供更具价值的专业性经营决策，二者相辅相成以推动企业战略目标的实现。然而，现在很多企业业务部门与财务部门的相互融合是不足的，业财融合理念既没有形成系统地系统地理论体系，也没有很好地渗透到企业的经营管理活动中。本文以四川省宜宾五粮液集团有限公司为案例，了解该公司组织架构、人员管理、业务流程和预算、成本、营运管理等基本状况，分析业财融合在该公司的实际应用情况，以期进一步完善业财融合机制。实践意义业财融合的目的是让财务和业务融会贯通，将财务职能与业务流程更紧密地联系起来。作为传统会计的一部分，财务人员对公司的业务进行事后核算。业务完成后，将业务情况传递给财务人员，然后财务人员进行会计核算和监督，最终呈报表的形式展现给需要的人群。企业会计通常在业务活动结束后进行核算处理，不能很好地支持公司业务活动的开展和过程。业务部门通常只关注业务流程和指标，对业务成本和风险缺乏应有的关注。随着经济的快速发展和业务规模的扩大，市场竞争的加剧，传统的财务工作模式越来越不适应新形势的要求。业务财务一体化模式注重创造共享价值、促进商业模式创新、提高经营管理效率。现代企业规模大、板块多、业务广、供应链长、客户差异化程度高，通过高度自动化的业务和财务处理系统以及综合性分析系统，公司的财务工作和业务活动可以很好地联系起来，有利于实行精细化管理。业务是财务的表现形态，财务是业务的价值体现，对企业而言，所有的活动都是围绕业务而展开，其目的是创造价值，使公司价值最大化。有利于提高公司核心竞争力，促进公司持续健康发展。本文通过对四川省宜宾五粮液集团有限公司业财融合情况的分析，找出阻碍业财融合的因素以及在进行业财融合过程中的不足之处，总结得出相应的举措，为企业更好地实现业财融合提供一定的优化方案，也为以四川省宜宾五粮液集团有限公司为代表的企业提供业财融合方面的理论参考和实践指导。1.2文献综述1.2.1国外研究现状业财融合理念最初来源于国外。20世纪90年代，HammerM.（1990）便提出了BPR(BusinessProcessReengineering)理论，即业务流程优化理论，这是业财融合思想的最早体现。该理念认为，通过信息技术对企业原有业务流程的进一步分析和优化，得到一个更加精炼、便捷和快速运转的业务处理流程，可以有效帮助企业节省一些不必要人力和物力的支出，提升企业的发展质量。Bramante（2013）在其研究中指出，传统财务部门的职能履行方式不利于业务部门日常运营以及管理者决策时对财务信息的参考，也不能很好的发挥财务工作人员的创造性价值，财务人员在日常工作中受困于繁琐、重复性的工作，其工作能力得不到充分的发挥，而业财融合在企业中的实施可以有效帮企业解除困境。TatianaDanescu和MihaelaProzan（2015）提出，经济全球化背景下，各个集团公司抓住机遇扩大自身规模，但同时也加剧了财务信息与业务信息对接不畅的问题，因此业财融合的优势逐渐明晰，帮助企业的财务和业务进行有效对接，从而依据财务信息更好的处理其各个业务决策，以提高决策的科学性、话题性和有效性，增强企业的内部管控和决策能力明。1.2.2国内研究现状会计自古以来就将业财融合贯穿其中，只不过会计初期缺乏相应的信息技术支撑，在业务处理过程中，形成了会计核算、业务核算和财务管理各自为营的状态。20世纪50年代，管理会计提出财务应预测企业前端业务、催生了业务与财务融合的理念；20世纪90年代，由于信息技术的发展与应用，企业强调业务流程应与财务流程相融合，业财融合进入了新阶段；21世纪，信息技术飞速发展，经济环境骤然变化，会计更倾向于由财务会计向管理会计转型，而管理会计的核心和根本就是业财融合，强调业务与财务的合作和制衡。近年来，中国财政部发布了一系列指导意见和指引，全面推进管理会计制度的应用。传统的财务工作模式越来越不适应新经济形势的要求，它甚至可能成为限制公司创新和发展的“绊脚石”。因此，国家把促进业务财务一体化发展作为一项重要工作来抓。2016年10月8日，财政部发布了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，明确提出了“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理，会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”，它规划了我国业财融合发展的顶层设计，业财融合发展在中国被提上日程。据调查和统计，许多公司都试图投入业财融合一体化发展，形成了财务工作和业务活动对接的良好态势。梳理国内外业财融合理论和相关文献，可以发现随着社会经济的迅速发展，以及全球智能化、数字化的发展进程，业财融合已经成为企业转型变革的重要手段，也是企业提高管理效率的有效支持。“互联网+”时代的到来，通过大数据整合与分析技术改善经营管理模式，对提高企业价值和经济效益的作用越来越突出，能够推动企业更好地适应信息技术时代。由于企业缺乏业财融合的信息化平台和专业化人员等，很多企业依然存在业财融合效率不高、应用效果不理想的问题。因此，我们基于研读大量文献资料和业财融合相关理论，结合有效的技术手段，通过对四川宜宾五粮液集团有限公司的调查与分析，希望能探讨出业财融合进一步实现的方案，以期为完善业财融合机制提供一定的理论参考和实践指导。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容互联网、大数据、云计算等技术快速发展，会计信息化、管理智能化不断推进，企业不得不思索自己的长远发展之路，业财融合无疑是企业转型变革的重要手段，也是企业提高管理效率的有效支持。为了更真实、更确切地了解业财融合的发展历程以及业财融合在企业中的应用情况，也为了完善业财融合机制和提供业财融合方面的理论参考和实践指导，本文以四川省宜宾五粮液集团有限公司为研究对象，分析其基本状况和业财融合的实施情况，找出不足之处和阻碍因素，期望探讨出业财融合进一步实现的优化方案，为企业长远健康经营提供参考案例。1.3.2研究方法文献研究法。本文通过搜集文献资料、相关书籍的学习以及应用自己的会计专业知识，对企业业财方面常见问题及解决方法进行分析探讨。在对国内外相关研究成果进行分析、总结和归纳后，构建业财融合基础理论框架，为企业的经营管理提供理论参考。案例研究法。本文结合四川宜宾五粮液集团有限公司基本情况、原管理模式弊端及业财融合实施效果，来研究互联网、大数据和云计算时代背景下下业财融合的推进过程，并从业财融合构建模式、实施保障等方面进行深入分析，提出进一步优化该体系的参考方案。2相关概念与理论基础2.1概念2.1.1业财融合概念业财融合理念始于会计，成熟于财务管理。它是指业务部门和财务部门通过信息化技术和手段，实现业务流、资金流、信息流等数据源的适时融合、共享，基于价值目标进行规划和决策，以保证企业价值的创造和升华。传统的会计核算下的财务人员对公司业务进行的是事后核算，业务完成后将业务情况反馈给财务人员，再由财务人员核算和监督，最终呈报表的形式展现给需要的人群。而业务部门往往只注重业务流程和指标达成，对业务的成本和风险缺乏应有的关注。随着经营规模的增大，市场竞争的加剧，企业面临着更多挑战，经营风险将不断增长并反馈给财务。财务要对企业生产经营主要环节实施完整有效的控制监督、风险管理，必须要清晰业务活动的全过程。在互联网、大数据和云计算等技术的加持下，业务与财务的融合，可以让企业内部业务信息与财务信息适时流通，业务人员能够及时了解信息，调整业务策略，而财务人员也能够清楚业务流程和经营情况，从财务角度给出优化建议。业财融合就是为了打破业务与财务之间的隔阂，财务要参与到业务流程中去，业务要了解财务状况以及财务部门的反馈，这样一个相互交流信息、互相融合的状态，业务信息和财务信息的适时共享，能够很好地提高经营效率和管理效率，提升企业价值。2.1.2管理会计概述管理会计是指企业中的相关人员用专业的方法，整理各方面资源以及财务资料，使得公司的管理人员可以对于日常出现的各种经济行为做好相应的部署与管理工作，提升企业的经济效益和管理效率的同时帮助管理者做出更优决策，管理会计的核心思想是为企业创造价值。管理会计是从过去的会计模块中所独立出来的一个分支内容,与之对应的是财务会计。管理会计的主要目标是为了优化经营与管理，提升企业的经济效益，为企业的战略目标而服务。我们对于管理会计的梳理和研究，需要基于发展与演变的角度进行思考，明确其在不同发展时期、不同阶段的特征与变化，明确其未来的发展动向，从而得到更多有价值的借鉴，管理会计是企业整合业务、财务和战略最有效的工具。2.2理论基础2.2.1预算管理理论全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。预算管理系统提供预算编制与调整、预算执行与控制、预算执行分析与评估等与预算管理全过程相关的功能。帮助企业根据自身资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算，全面控制所有业务运营和管理，能够有效组织和协调公司的生产经营活动，实现既定目标。预算是将计划量化和具体化，把企业计划以定量方式表现出来转化为企业预算，它是对给定时间段内公司业务活动及其资源配置的所有指标的定量描述。预算不仅是决策的具体化，也是经营活动管理的基础。业财融合将公司财务预算等方面的工作与公司业务有机结合。这是对传统会计的一次变革，也是向业务方向的转变。事实上，业财融合实就是将财务人员的工作由幕后转向台前，使财务部门与业务部门之间的联系更加紧密，创建主动式的财务监管模式。3企业业财融合案例分析3.1企业基本情况与集团架构四川宜宾五粮液集团有限公司是以白酒产业为核心的大型国有企业集团，其业务包括智能制造、食品包装、先进物流、金融投资、健康产业等领域。其主导产品五粮液历史悠久，文化底蕴深厚。五粮液酒是中国浓香型白酒的典型代表，是中国著名的民族品牌。多次荣获“国家名酒”称号。2019年，公司销售额突破1000亿元，跻身“全球品牌价值500强”和“中国品牌价值100强”。五粮液优质、快速、高效的发展引起了社会各界的关注。五粮液酒厂以质量和规模效益为中心，成功实现了渐进式战略突破和快速发展，使公司具备年产40多万吨五粮液及其系列酒的生产能力，以及配套40多万吨各类成品酒的包装生产能力。同时，凭借“仙林青梅果酒”、“亚洲干红”等优质产品，进一步开拓国内外果酒市场。五粮液公司在生产经营高质量、高速度发展的同时，公司企业文化建设不断加强，并有效推动和保证企业的发展。“诚信为先，品质为纲，匠心智造，传承创新”的核心价值观更是深入人心；“酒业为主、多元发展”是其发展战略，并不断研究和创新；“以人为本、科学发展”的理念，为五粮液公司创造了优质的产品和服务，更创造了良好的经济、环境和社会效益。五粮液公司的组织结构如下：五粮液公司作为国内特大型现代企业集团，拥有完善的组织架构，公司领导为集团战略提供决策支持，为集团下一步经营指定方向；各个层级推进落实发展战略，渗透经营管理全过程；质保部门、监督管理体系、售后系统全面保障五粮液品质。五粮液集团从上世纪90年代起就开始出征海外，以香港为跳板撬动亚洲市场，以亚洲市场为跳板撬动国际市场，五粮液产品已经进入100多家国际免税店，遍布世界五大洲，五粮液公司组织架构与时俱进，能够很好地支撑国际业务，这也是值得很多企业学习参考的。3.2企业业财融合的实施情况业财融合应覆盖单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理，会计工具方法，将财务和业务等有机融合。接下来我们从五粮液公司的信息系统、人力资源和运营管理三个维度深度剖析公司的业财融合发展状况。3.2.1信息系统现状2020年7月6日，吴亚东院长一行到五粮液集团股份有限公司信息管理中心参观访问，并与信息管理中心主任张琦座谈。会谈中，张主任介绍了五粮液集团信息管理的现状，白酒数字化、白酒大数据的进展情况和发展趋势，双方就计算机技术在白酒行业中的应用展开深入交流。据张琦介绍，五粮液很早就开始接触信息化，在80年代就曾引入了计算机勾调法来提升酒质，此后随着市场的变化，也逐渐实现电子化、电商化的转变。2013年，专门成立信息管理中心，协助职能部门实施信息化。2017年，五粮液认识到数字化转型的必要性和重要性，成功引入了IBM为数字化转型做指导。按照五粮液和IBM的战略规划，首先需要落实营销数字化转型，之后将实现企业全面的数字化转型。五粮液率先在营销体系中导入数字化系统，其高效市场反馈已经开始显现。2018年6月，中国酒业大数据中心在五粮液集团正式揭牌成立，该中心由中国酒业协会牵头，五粮液集团、电子科技大学和浪潮集团共同发起成了酒业大数据全产业链服务平台，整合了中国酒业数据获取、处理、共享、分析、挖掘、应用和产业化。2019年初，五粮液集团仍然对信息化有强烈的诉求。五粮液集团希望通过信息化管理系统的建设，实现集团资产管理“统一网络、统一平台、统一规划、统一标准”的目标，统一建设覆盖了粮食、酿酒、基酒、成品酒等生产车间和成品酒库房，覆盖集团办公室等行政职能部门。通过信息化管理系统的建设，对生产及运营所需产成品、存货、原辅料、设备的优化配置、降低成本和库存风险提供决策依据。通过对产业链上资产的监管和控制，在有力保障生产所需原材料合理库存基础上，减少库存物资对资金的占用积压。通过信息化管理系统的建设，在保障供应的基础上保有合理的成品库存；确保企业正常运营的最优资产设备投入，同时，通过资产监管系统加强对集团资产整个生命周期的控制。通过管理和控制，使其能够保持和增加资产价值，安全可靠地运营，提高集团监管和控制资产的能力。通过信息管理系统实施公司营销战略，从生产和销售廉价产品转向生产中高价产品，提高中高价产品的市场份额，降低廉价产品的市场份额；从普通品牌产品的制造和销售到世界知名品牌产品的建设；零售商已经从一般的批发和分销模式转向终端和直销模式。贴近市场，贴近消费者；贴近终端消费场所；贴近竞争对手战略战术。很快，五粮液集团的信息管理取得明显效果。应用效果包括：（1）推进供应链、资产和营销的管理标准化工作，降低管理成本。（2）建立统一的信息平台，规范业务流程，降低运营成本。（3）实施包括原辅料、备品备件、固定资产、包装物、产成品的资产全生命周期管理，降低资产闲置率。（4）实施维修计划，提高维修效率，降低设备故障率。实现对资产价值、资产运营执行情况实时、动态跟踪和分析，提高资产使用效率，发挥资产最大效益。（5）建立客户统一视图，实现营销管理精细化，提升管理水平，促进营销战略的实现。（6）注重消费者体验，提升品牌和产品价值。（7）实施以价格为核心的营销过程管理，确保价格体系的正确执行（8）完成促销活动过程管控，提升促销效率。（9）完善渠道考核体系，促进渠道绩效激励。（10）实施团队工作计划管理，提升营销团队和经销商团队的协调整合能力。五粮液公司加快业务财务一体化信息平台建设。五粮液集团财务有限公司新一代核心系统由国内金融科技巨头科蓝软件承建，已于2020年10月1日正式上线试运行。自运营三周以来，其卓越的架构设计、便捷的业务处理能力和友好的客户体验得到了财务公司的高度认可。五粮液财务公司新一代核心系统是科蓝软件基于丰富的银行系统建设经验，秉承先进的“产品化、参数化”设计思路，基于“分布式、微服务”的先进架构为财务公司量身打造的新一代核心业务系统。新核心上线后大幅提高了五粮液财务公司的整体系统性能，将日终批处理时间缩短至5分钟，并以配置化的工作流审批、自动化的财司费用报销处理和资金归集等高效业务支撑能力，大大减少了原始的手动处理流程，为财务公司提供了最稳定、安全和高效的业务运营平台，它显著提高了财务公司的创新速度和工作效率，为五粮液集团提供优质服务奠定了坚实的基础。该金融公司被定位为“内部银行”，但目前其整体IT系统结构与银行相比远远不够，核心系统的性能与银行前一代基本一致。随着金融技术和本土化的蓬勃发展，金融公司的核心系统面临着重大挑战。在业务需求响应能力、运营效率、便利性、用户体验、运营环境适应性、自动化处理能力等方面难以满足时代的要求。因此，越来越多的企业财务公司积极向银行学习，跟上银行核心系统的升级步伐。2021年12月23日，中国联通与五粮液集团在成都签署战略合作协议。未来，双方将在信息建设、大数据服务、5G+先进制造、网上商城和实体渠道共享、营销和产业链协作等方面共同推动“互联网+”和“5G+”产业的发展。3.2.2人力资源公司高层管理人员的主要负责制定企业的目标和战略，掌握企业的运作情况，并评价整个组织的绩效。以及确定公司各事业部的任务，按照任务给各部门分配资源，批准各事业部的计划、预算和主要投资，考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。公司高层名单如下：姓名职务学历曾从钦董事长、董事博士邹涛副董事长、董事、总经理硕士李曙光董事本科蒋琳董事博士许波董事本科蒋文格董事硕士谢志华独立董事博士周友苏独立董事本科干胜道独立董事博士吴越独立董事博士彭志辅代理董事会秘书本科蒋文春监事会主席、监事硕士杨玲监事硕士刘枫监事本科罗伟副总经理、财务总监硕士赵东副总经理本科刘洋副总经理本科李健副总经理博士刘明总工程师大专李欣忆证券事务代表硕士肖详发证券事务代表本科吴国平职工监事本科曹鸿英职工监事硕士人才是企业生存和发展的第一资源，人力资源是提高企业综合实力的重要途径之一。良好的人力资源政策能够提升员工的荣誉感以及归属感，把精英人才留在企业可以为长远发展提供重要支持。人才选用。业务财务方面的人员管理是很重要的一部分。五粮液公司的各岗位设立差异化的用人标准，公司有着完善的培育体系和机制，在财务人员的培育上不仅限于财务知识的培养，更重视与业务知识的结合。公司的轮岗机制以及晋升机制能够保障业务财务人员的发展，结合绩效考核和激励的措施，公司能够保障优秀人才的稳定性。五粮液公司会通过专业条线和管理条线并行保障人才发展，另一方面打通业务财务共享的通道，运用信息化手段提升业务财务的处理效率。公司股权激励计划、员工持股计划或其他员工激励措施的实施情况。经公司员工持股计划2021年第一次持有人大会和员工持股计划管理委员会2021年第一次会议审议通过，参与员工持股计划2,428人认购非公开发行的股票23,696,280股，通过“非交易过户”方式过户至持有人证券账户；本次先行过户相关认购人认购股票数量的50%，剩余50%待锁定期届满之日起12个月（即2022年4月19日）后再过户至持有人证券账户。根据中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司出具的《证券过户登记确认书》，截至本报告披露日，公司已办理2,374名员工持股计划持有人非交易过户，股份数量合10,347,970股。公司将遵循分类分批处置的原则开展剩余员工持股计划的划转工作。3.2.3运营管理五粮液公司经营模式为：采购原材料、生产产品、销售产品（线下为主、线上为辅）。采购管理。公司的采购原材料环节，供应商的选择是至关重要的。2021年9月，由宜宾五粮液酒类销售有限责任公司与甄云科技携手打造的SRM系统成功上线。在不到两个月的时间内，双方建立起一套完善的供应商生命周期管理系统和在线寻源招投标模式。项目实施过程中，在五粮液酒类销售公司的全力支持下，甄云科技团队对权限、流程、表单、接口等进行了不断地调整优化，尤其对于复杂类型，更是多次修改测试，最终实现了供应商准入、绩效、寻源招投标、合同等环节的360度数字化升级。基于该系统，在统一的标准和规范下，五粮液酒类销售公司可以实时在线单个或批量邀请，供应商也可以实时在线查询被邀请信息。通过各种灵活配置的表单，买方可以在统一平台上在线完成供应商调研、反馈、汇总、定制等所有前期工作，并引入验证功能，帮助买方全面掌握供应商信息。凭借多维度的指标体系构建，五粮液酒类销售公司形成了全新的供应商准入机制，推动降本增效。此外还引入了智能化技术，对表单中的相关数据进行自动计算，提高效率与准确性。五粮液酒类销售公司SRM系统的成功上线，一方面为企业本身打造了一个全新的数字化采购场景，另一方面，也为整个行业的数字化转型升级提供了样板。生产管理。五粮液集团有限公司是以五粮液及其系列酒的生产经营为主，现代制造业、现代工业包装、光电玻璃、现代物流、橡胶制品等产业多元发展，具有深厚企业文化的特大型现代企业集团。既然是生产制造企业，生产环节自然至关重要。但是五粮液公司从事生产活动时相对于其他业务是相对独立的，并没有很好地与信息系统相关联，因此生产环节在五粮液公司业务财务一体化信息平台建设中一定意义上被忽视了。从五粮液公司年报中可以看出，原材料占营业成本比重一直是50%以上，其次是人工工资占成本的30%左右，还有10%以上的制造费用和5%左右的能源费用。五粮液公司不仅成为全球规模最大、生态环境最佳、五种粮食发酵、品质最优、古老与现代完美结合的酿酒圣地，而且在成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具、精密塑胶制品、循环经济、电子等诸多领域，占领科技高端，形成了突出优势。对于这样一个有着坚实生产体系和配套设施的公司来说，生产环节是在其中独立、完整、完美地完成的。五粮液公司地营业收入主要来源于五粮液产品和系列酒产品，毛利率分别能达到85%、55%以上。不难看出，五粮液公司从自身所属行业、主营业务、成本构成来看，生产环节毋庸置疑是公司价值链最重要的一环。销售管理。产品的销售环节一直受到公司高层的密切关注。作为中国传统行业的白酒业，受互联网+、大数据的影响，线下渠道受到了一定程度的影响，但传统渠道的重要性依然存在。如何将传统渠道与互联网技术相结合，实现营销的最大化和精准化，已成为酒类企业迫切需要思考和解决的问题。五粮液特推出了“百城千县万店”项目，该项目基于构建融合传统渠道和互联网大数据的智能终端网络的使五粮液公司实现了电商模式下物流配送链的全覆盖，从配送人员的拣货、货物运输、分配和配送信息，到将货物交付给用户，然后签收并上传，整个方案流程通过移动设备PDA应用到电子商务物流销售管理系统中。使用效果显著：（1）降低了劳动力成本。（2）提高了订单数据准确性。商家能够准确捕获订单信息并减少交叉检查时间。库管员不需要手工的纸笔记录，直接使用条形码扫描登记进出库的货物，确保输入数据的准确性和可靠性，实时导出和上传，无缝连接到企业信息管理系统，方便查询。订单接收、分拣和仓库管理节省时间，精确高效，物流实时跟踪，配送流程透明。（3）配送得到优化、透明度提升。它不仅有效地解决了订单分发过程中的信息延迟和大量订单手工录入的准确性差等问题，还凭借透明的签收、退换货流程，有效提升客户满意度和企业形象。

财务运营成本。自2019年五粮液公司加快业财融合信息化系统建设，在降低财务运营成本方面效果显著，如下表：财务费用营业收入财务费用/营业收入2018年1,085,010,763.6540,030,189,599.872.71%2019年1,430,745,865.7450,118,105,877.142.85%2020年1,485,519,200.2157,321,059,453.152.59%通过分析五粮液公司营业收入与财务费用金额变动情况，可以明显看出，自2019年来，Z公司营业收入基本保持着良好的增长状态，但同时财务费用基本维持原有水平，意味着基本相同的财务费用支出却仍能支撑着营业收入的连续攀升，可见，2019年以来，五粮液公司的信息化系统建设逐步实现业财融合战略，对公司运营成本的节约起到了显而易见的作用。五粮液公司从2019年开展信息化建设，到2020年五粮液集团财务有限公司新一代核心系统上线运行以来，极大提升了五粮液财务公司的整体系统性能，为财务公司提供了稳定、安全、高效的业务运营平台，具有配置工作流审批、自动报销处理、资金归集等高效业务支持功能，大大提高了财务公司的业务创新速度和工作效率，降低了财务运营成本，这也是五粮液公司核心制度改革以来最重要的影响之一。业财融合实现了财务管理方式及其组织架构的变革，为进一步深化改革，五粮液公司不断优化业务流程，专业分工，完善信息系统开发，积极引进先进的配套管理技术，财务运行取得显著成效，为促进公司整体运营成本下降起到了重要作用。4企业业财融合的构建与主要建议4.1企业业财融合存在的问题五粮液公司在业财融合信息化建设、人员管理、和运营管理方面做出了很多改变且取得了一定的效果，但是业财融合的应用尚有缺漏，并不是短时间内就能做的非常完善的，业财信息系统还需要进一步融合，人员管理需要在运行中调整和配置，公司的运营管理需要根据实际情况进行优化和升级。4.1.1业财融合信息化平台待优化企业业财融合发展离不开科学的信息化平台，可以说信息化平台是业财融合的基础和前提，但是当前很多企业都没有构建与双方融合相符合的信息化平台，财务部门与业务部门之间的沟通依靠传统的方式，比如运用微信沟通、相关人员直接到对方办公室进行沟通、传递信息。这种情况下，企业中的信息流通受到了阻碍，各个部门之间的交流受到了限制，势必会对业财融合带来诸多不利影响。任何企业业财融合的实现都需要先进完善的信息系统的支持。五粮液公司目前的业务财务系统只是进行了初步的融合，系统整合并不全面，业务系统和财务系统的连接只是完成了部分数据信息的共享，缺乏全局性，财务信息与业务信息的融合度不高，降低了财务管理工作在经营管理决策中的支持力度及高级管理人员对公司经营情况的了解与把握。另一方面，在业务流程运行的整个过程中，事前并没有在业务流程起点编制其预算额度，也未在业务执行的过程中对财务预算的执行情况进行考核，五粮液公司的预算模块还处在发展初级阶段，该模块的功能还未完全启用，在公司的日常管理及决策需要上没有起到指导的作用。信息系统对业务财务数据的采集能力有待提升。企业的业务活动能够形成业务数据信息，随着业务进行也将形成大量的财务数据信息，目前五粮液公司的数据采集工作对于相关业务数据信息覆盖度不足，无法为之后的数据加工环节供应更多的依据。信息系统提供的各种业务信息或执行的业务操作后，对业务进行了相应的财务处理——会计核算、财务管理、税务管理等，但会计工作结束之后，只是生成了财务报表等会计信息，主要用于对公司外部主要利益相关者进行披露，未建立数量足够成熟的模型和算法为业务部门产生的业务数据信息进行加工，如采购部门的供应商供货质量统计分析、销售部门的应收回款到账时长统计、逾期风险预估、坏账准备等。仅实现财务快速响应业务并不足以实现业务融合的目标，只有在响应之后能快速地将会计信息准确地反馈给业务，才真正实现了财务为业务提供具有参考价值、高品质的会计信息。五粮液公司信息系统处理后的业务数据信息更多的是提交到公司管理经营层帮助其制定决策，但是与业务部门的连接渠道不足，没有与经营生产各环节打通通道，无法在业务发生期间及时反映至业务部门，对业务部门的经营反映、指引不足。4.1.2缺乏业财融合的专业化人才、业务部门与财务部门缺乏沟通在企业发展中人才是十分关键的要素，任何企业离开人才都将难以发展，不过现有情况下很多企业却面临着复合型人才短缺的问题，这导致企业的稳定发展受到了阻碍。作为企业发展的一项重要工作，业财融合一体化也需要复合型人才的支持，要求财务人员不仅要掌握丰富的财务知识和专业化技能，而且还要懂得业务方面的知识，学会管理学、营销学等知识，同样业务人员也要懂得财务知识，明白财务制度、财务流程等，这样双方才能够更好地融合。但是显然当前很多企业的财务人员和业务人员都缺乏这一技能，业财融合的结果并不理想。由于业务部和财务部的职能不同，双方的工作目标存在很多差异，这也阻碍了两者的融合，对此企业要通过多种多样的措施对双方的目标进行协调。比如，可以在设定财务目标的过程中综合考虑业务工作的现实情况，在设定业务目标的时候考虑财务工作情况，通过两者的综合考量设定协调性强的目标。还可以通过企业文化建设发挥引导作用，帮助财务人员和业务人员对目标进行协调。比如企业可以构建优秀的文化，培养各个部门以集体利益为主的理念，借助于价值文化活动带动两方面工作的融合，使两者的目标都以企业持续稳定发展为核心，并提升员工的工作积极性和动力。财务管理是围绕着企业各种生产经营活动而进行的。因此，在产融融合后，公司各部门，尤其是业务部和财务部之间，应进一步加强信息交流和沟通。企业业财融合不是业务部门和财务部门职能的简单叠加，而是通过相互联系、信息共享和相互了解，实现两个部门在各个方面的理解与合作，并在此基础上实现目标的一致性，以促成公司经济效益的最大化，促进公司更好更快的发展。4.1.3预算管理编制全面预算管理是企业管理中的重要工作，建立完善的全面预算管理系统非常必要。编制预算是将业务部门与财务部门紧密联系的过程，编制前需要财务对业务部门当前的业务状况有所了解，包括产品的销售、合作客户的基本情况等，才能编制更符合企业发展现状的预算。而对于业务部门来说，财务部门编制的预算对之后的业务起到了反馈作用，全面预算管理促使业务从财务数据中分析业务部门的发展方向，为其决策提供了良好的数据支撑。因此促进全面预算管理能够有力地推动了企业业财融合的进程。整个预算管理过程是一个PDCA的过程，任何的一项制度或是流程都不是一成不变的，都需要随着企业的发展而相应的变化，只有这样企业才能够更好的长远发展，预算管理作为企业发展中重要的管理手段，如何运用好并有效执行成为企业长远发展的关键。在企业发展过程中，预算管理需要不断的优化，通过“业财融合”的过程，保障在制定环节的预算是有依据、有路径的可执行的预算，同时在执行环节还需要不断的发现制定环节是否存在问题或是可以优化和改善的地方，及时反馈给制定环节，反过来优化制定的环节，促进预算的完成度，推动企业战略目标的实现，提高企业价值。但是五粮液公司还没有建立健全的预算管理系统。4.2企业业财融合的主要建议4.2.1强化信息系统的运用优化信息系统。公司需要将进一步融合的系统所涉及的相关业务部门与财务部门进行对接和讨论，并将需求提给技术公司。在保证财务、业务数据真实安全的情况下，通过加大开发力度和技术升级，通过实现数据的标准化及建立各个系统接口，完成业务系统与财务系统接口的对接，打通业财系统分离的情况，确保业务流程信息化，业务信息标准化，业务标准制度化，保证数据及信息的共享与进一步的融合，使业务财务信息互联互通，开放业务人员对于企业信息系统平台中的访问权限，支持各业务部门从业人员登录信息中心内部数据库查看对应权限内的数据信息分析结果及报告，以便保证数据信息的分析结果反映贯穿于业务整个过程，优化数据信息的及时性，为业务的顺利进行提供有力支持。五粮液公司在数据信息的采集方面，需要与企业业务流程进行有机结合，实现应用场景的创新，延伸数据信息采集的范围，加强财务的数据感知能力。五粮液公司还要对计算机视觉技术、机器学习技术、人机交互技术等持续开发，灵活应用，以便加强业务各环节中数据信息采集的自动化，将其解放出的人力资源投入到非标协议数据信息的采集中，以此提升企业数据信息采集能力。另外，五浪液公司需要深入了解各业务环节中具体流程不同的数据信息需求。4.2.2培养业财融合复合型人才、强化业务部门与财务部门的沟通第一，企业要对现有的业财人员进行深入培训。首先，要对财务人员培训业务有关的知识，根据具体情况设定培训主题，每天培训有关知识，帮助财务人员系统了解业务流程、业务工作内容等，更好地开展业财融合。其次，要对业务人员培训财务有关的知识，使业务人员更了解财务工作的流程、财务工作规范等，在日常工作中严格约束自身的行为，并及时为财务人员提供数据信息。第二，要引进业财融合有关的专业化人员。企业业财融合是一项系统化工作，也是复杂的工作，对人才的要求较高，而前期企业并没有这方面的专业人员，所以难以为业财融合做好支撑，对此企业可以引进专业化的人才，以便指引这一工作的开展。这需要企业付出一定的代价，比如花费资金来引入人才，或者对自身的工作环境进行优化等，提升吸引高端人才的“资本”。第三，构建激励制度。企业为了提升业务与财务人员的综合技能，要构建激励制度，鼓励业务与财务人员利用业余时间学习跨领域知识，并定期对他们的技能进行考核，设定科学的考核指标，并针对于考核结果做出奖惩。第四，加强业务部门与财务部门的沟通。优化业务人员与财务人员的交互通道，适时让公司人员轮岗并合理分配，可以使得人员对公司整个的业务流程和财务状况有个比较清晰的认知，以便深入理解工作、提高工作效率。业财融合过程中业务部门与财务部门之间的沟通是关键，如果这两个部门缺乏沟通，长期不沟通，那么势必会影响业财融合的结果。对此，企业应当通过多种措施的运用强化两者的沟通。第一，要明确这两个部门在发展中所承担的任务和扮演的角色，借鉴其它企业成功的经验，构建与自身情况相符合的沟通交流机制，促进两者的有效沟通。在对其它企业经验进行借鉴的同时，还要考虑自身的实际情况，不能一味地照抄照搬，而要有创新和改善，确保沟通机制能够发挥有利作用；第二，要定期开展业财两个部门的沟通交流会议，双方负责人要做出交流报告，通过深度交流发现业财融合过程中面临的问题，反思工作情况，为后续工作的更好开展奠定基础。4.2.3优化预算管理企业财务管理中预算活动的动态发展可以促进财务后续工作。业财融合在一定程度上优化了传统的预算，结合业务对预算执行进行动态调整。通过实现动态预算，可以实现对业务流程的实时跟踪，客观分析公司内部业务，也更有利于财务预算数据的准确。五粮液公司业财融合过程中，财务工作与业务工作并不是独立的，需要彼此的互联互通，将财务数据与业务数据相结合，科学合理地做出公司的预算指标。五粮液公司可以通过增加预算管理科，对财务共享中心所处理的业财活动进行全面预算管理，预算管理科可以分为以下岗位：预算管理岗：主要负责集团公司下的所有子分公司的财务预算管理、经济活动分析、财务风险管控等工作。绩效考核岗：主要负责集团公司下的所有子分公司的预算指标完成情况的考核、问题的整改及相关政策法规的执行。检查综合岗：主要负责集团公司下的所有子分公司的预算及财务监察、预算方面的文书综合管理等工作。业财融合财务管理模式，强调预算的实时性、部门间的交互沟通。预算必须更加注重实质，需要财务人员走出财务部门，与业务人员沟通，也就是“业务型”财务要主动参与到业务部门的预算制定当中去，利用财务方法及财务知识帮助业务人员制定有效的预算，要梳理预算实现的具体业务路径,并深入到业务实质中去，运用财务工具等判断方法，论证实现的可能性，并梳理出有效的路径。五粮液公司应该建立健全的预算管理系统、调整预算管理方法，具体措施如下文所示。预算管理系统的设计思想是根据公司发展目标和计划，按照责任中心编制预算、管理和控制各责任中心的业务活动，跟踪和评估预算执行情况，便于对公司实际业务运营进行事前规划、事中控制和事后分析控制。预算管理体系需要满足个人和集团的预算编制、预算控制、责任分析和绩效评估的要求，强调预算所有环节的相关性和有机统一性，反思预算在协调各种责任主体、分配资源和实现整体价值最大化方面的功能。预算管理系统完成预算编制和审批后，预算管理系统和总账系统可以对预算进行控制，通过定义公式，收集各业务系统责