项目的成本进度质量安全文明施工合同信息组织协调管理制度模板

项目成本、进度、质量、安全文明施工、协议、信息、组织协调管理制度一、成本控制关键从计划设计阶段和施工阶段控制:1、计划设计阶段控制方法有:（1）、挑选适合计划、设计企业,即价格、实力、诚信等比很好,然后提出合理概念和方案设计、建筑物功效控制、大小、平面、层数、层高、标准等方面提议,在设计过程中进行组织、沟通、协调、管理和监督,建立对应机制以应对计划和设计过程中修改和调整;（2）、经过公开或邀请招标方法,挑选适宜价格,最终确定满意计划、设计方案和企业;（3）、审核、细化计划和设计协议,包含多种技术指标,如平面指标,建筑周长指标、建筑体积指标、人均指标、户均指标、建筑平方米材料指标、造价指标、面积定额指标等,还包含设计进度、设计修改费用调整、设计工作质量等各相关内容,此为控制计划设计费用关键点。2、项目实施阶段即施工阶段成本控制方法有:（1）、组织招标(公开或邀请)挑选总包以外承包商,配合预算部审核预算书(或标底),评审承包商报价书(包含施工方案、技术方法费用),根据施工进度确定工程进度款,特殊材料、设备价格询价和确定,工程完工结算审核等,最终进行方案、价格、服务等多方比较,选出理想其它专业承包商;（2）、审核施工协议,对价格及条款进行优化,达成最优最省最有利目;（3）、与监理单位一起对承包商施工方案、工程质量、进度与工期、施工现场等进行监督和管理,调整对应方案以节省成本;（4）、严格审核材料、设备采购价格。对关键、关键或特殊材料、设备自行采购或要求承包商在采购前由我方确定,选择最优方案,这是控制成本关键一环。二、进度控制包含计划设计阶段和施工阶段控制:1、设计阶段做好设计委托书附件交给设计,做好正确沟通,立刻审核施工图确定最终设计方案则能够控制进度;2、施工阶段进度控制方法有:（1）、制订项目总进度计划包含“横道图”和“网络图”,然后做出季度、月份工程具体进度计划与安排,企业审查其可行性,并督促施工单位严格实施,实施过程中再要求施工方提供旬进度计划,然后与现场实际查对,如有偏差时立刻做对应纠偏调整方案,以确保工程进度实现;（2）、定时召开相关工程进度协调会或监理例会,对相关进度问题提出意见;（3）、协调工程进度款拨付问题,避免因工程款问题而停工;（4）、依据季节及天气情况调整施工计划,避免天气及自然灾难影响工程进度。三、质量控制分项目决议、设计、施工、完工验收阶段控制:1、决议阶段质量控制:从工程“适用性、耐久性、安全性、经济性、与环境协调性”五方面细化工程质量控制程度,从“人、材料、机械、方法和环境”五个质量影响原因细化各方面工作,制订总体质量控制计划。2、设计阶段质量控制:（1）、优选勘察、设计、科研单位,签署协议、明确质量责任和按协议实施,并加强对协议实施过程质量控制;（2）、审查设计方案,以确保项目设计符合设计纲领要求,符合国家相关工程建设方针政策,符合现行设计规范、标准,符合国情,工艺合理,技术优异,符合我方要求,最大程度降低设计图纸错误;（3）、组织设计单位配合施工,处理施工现场出现质量问题,设计变更和处理预算修改。3、施工阶段质量控制:（1）、在开工前,组织公开招标,选定与工程建设任务相适应承包商,并签署工程承包协议,在协议中明确我方质量要求及出现质量事故处理处罚要求等;（2）、对建设项目进行全方面监理,包含旁站、复线、抽检等,使工程质量完全处于企业控制之中,有效地开展质量控制;（3）、主动控制影响质量原因(包含人员、材料、机具、设备、施工次序、施工环境和方法等),调动企业各部门,监督施工单位质量行为,以口头或书面形式提出问题、处理问题;（4）、抓好质量检验、落实检验方法,对单位工程、分部工程、分项工程及隐蔽工程组织验收,验收合格后进行下一道工序施工;（5）、审查质量问题(事故)汇报,定时召开质量监理会议,定时组织相关部门进行质量检验,当施工中出现质量问题(事故),应立刻引发重视,预防诱发重大质量事故,组织专员调查分析原因及特点,并审查施工单位填写工程问题(事故)汇报单及处理方案报审单;（6）、对进场原材料、成品、半成品、构配件实施样品送检和抽样检验制度,确保工地使用产品符合国家规范及我方要求;4、完工验收阶段质量控制:依据正当同意设计图纸及施工中设计变更、国家现行工程施工及验收规范、地方规范及标准、工程质量检验评定标准等,组织相关单位对工程质量进行综合验收及评价,督促审查施工单位整理完工验收资料,完善工程完工图,最终报工程质量监督部门对工程质量等级进行核验,如有不合格部分,则按要求进行整改知道符合质量及相关要求为止。四、安全、文明施工控制1、安全控制是项目控制关键,安全控制方法以下:（1）、审核施工单位施工组织设计中相关安全目标及安全确保方法,并督促其严格根据审核后安全目标和方法实施;（2）、监督施工方对于安全投入、安全检验制度、安全教育制度及现场安全施工方案,多看现场,做到心里有数,对于安全隐患立刻提出并立刻整改,或者以通知单形式责令施工单位整改,必需时局部暂停施工,绝不能放松。（3）、制订安全检验制度,组织企业各部门对项目进行普遍检验,专业检验和季节性检验,定时或不定时查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理情况等;（4）、定时或不定时召开安全文明施工专题会议,提出问题并落实处理方案、加深安全教育,将安全隐患消亡于萌芽状态之前。2、文明施工控制:建立文明施工管理和组织机构,职责落实到部门和人,并要正常开展工作,建立文明施工规章制度和基础方法,并付诸实施,在施工组织设计中明确文明施工计划、组织体系、职责,施工总平面计划部署要考虑文明施工需要,严格根据施工组织设计要求实施,常常检验、定时评选、奖惩分明、层层落实责任制,使现场保持在一个较高文明施工水平。五、协议管理利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法,制订含有目性、肯定性、多样性、系统性和层次性管理步骤。经过对影响建设项目协议管理目标原因进行识别、建设环境进行分析,对工程项目建设协议管理目标控制标准、原理、方法及方法做出全方面系统计划,进而对建设行为状态实施跟踪控制和组织协调,从而确保对建设项目管理职能推行,最终实现工程项目建设目标。由项目管理部门高级、中级、及技术管理三个层次实现控制系统决议、指令及实施,对管理活动做出最优化决议和指令,使每个管理过程一直迫近项目目标计划。项目实施阶段协议管理中关键是协议签署以及实施管理,签署前审核协议条款,对于牵涉到质量、安全、进度、成本条款细化、降低、增加提出提议,对于协议签署后,则对协议实施情况进行监督和管理,工期、进度款、质量以及甲乙方责任等与现场对照,有偏差立刻提出并更正。六、信息管理建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化。项目经理部立刻搜集信息（包含项目管理过程中形成多种数据、表格、图纸、文字、音像资料等）,并将信息正确、完整地传输给使用单位和人员。项目经理部应配置信息管理员,搜集并整理下列信息:法律、法规与部门规章信息,市场信息,自然条件信息,工程概况信息（工程实体概况、场地与环境概况、参与建设各单位概况、施工协议、工程造价计算书）,施工信息（施工统计信息、施工技术资料信息）,项目管理信息（项目管理计划纲领、项目管理实施计划、项目进度、质量、安全、成本控制信息、现场管理信息、协议管理信息、材料管理信息、构配件管理信息和工、器具管理信息、项目人力资源、资金、技术管理信息、组织协调信息、完工验收信息、考评评价信息等）、经签字确定项目信息应立刻存入计算机。项目经理部应使项目信息管理系统目录完整,层次清楚,结构严密。七、组织协调组织协调分为内部关系协调、近外层关系协调和远外层关系协调。包含与企业各部门、各参建单位、班组之间或是建设主管部门人际、组织机构、供求、协作配合关系沟通与协调,排除障碍、处理矛盾、妥善处理好各相关单位之间关系,使各单位友好共存、融洽互助,能够采取现场调解或者会议调解形式,关键针对各相关单位责任人进行协调,关键协调资金问题、质量问题、安全问题和进度问题,确保项目生产顺利进行。具体协调关系以下:（1）、内部人际关系协调应依据各项规章制度,经过做好思想工作,加强教育培训,提升人员素质等方法实现。（2）、与企业管理层关系协调应依靠严格实施"项目管理目标责任书";与劳务作业层关系协调应依靠推行劳务协议及实施"施工项目管理实施计划"。（3）、内部供求关系协调应做好供需计划编制、平衡,并认真实施计划,充足发挥调度系统和调度人员作用,加强调度工作,排除障碍。（4）、近外层关系和远外层关系组织协调必需在企业法定代表人授权范围内实施,并充足利用中介组织和社会管理机构力量。（5）、与发包人之间关系协调应贯穿于施工项目管理全过程。协调目是搞好工作,协调方法是实施协议,协调关键是资金问题、质量问题和进度问题。正确处理技术关系、经济关系,正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中协作关系,立刻向发包人或监