第一节国际设备管理维修方式92课件

第十一章现代设备管理发展第二节TPM和TnPM管理体系第一节国际设备管理维修方式第一节国际设备管理维修方式一、从预知维修到状态维修1.预知维修和状态维修1）预知维修预知维修(PredictiveMaintenance)产生于计划预防维修之后，主要依赖于早期落后的计算机系统和软件来记录故障和评估系统。由于缺乏完整、连续的数据采集系统，常使设备系统的预测不准确。但这一管理模式毕竟向传统的以时间为基础的(TimeBasedMaintenance，简称TBM)预防维修体制提出了挑战。随着监测手段的进步和计算机的发展，20世纪80年代形成了更为完善的体制，即状态维修。

2）状态维修所谓以状态为基础的维修体制(ConditionBasedMaintenance，简称CBM)，是相对事后维修和以时间为基础的预防维修(TBM)而提出的。其定义为：在设备出现了明显的劣化后实施的维修，而状态的劣化是由被监测的机器状态参数变化反映出来的。CBM要求对设备进行各种参数测量，随时反映设备实际状态。测量的参数可以在足够的提前期间发出警报，以便采取适当的维修措施。这种预防维修方式的维修作业一般没有固定的间隔期，维修技术人员根据监测数据的变化趋势作出判断，再确定设备的维修计划。这里，设备诊断技术的应用就十分重要。在CBM体制中，对每一台设备都应有一套监测或状态检查方法。检查可以是定期的，也可以是连续的。检查手段可以是多种多样的。只有在数据表明必须进行维修时才安排维修。而且，由于故障状态是可以预知的，维修是周密计划和有准备的，所以能大大提高维修效率，减少维修停机时间。以状态为基础的维修体制，在国内通常称为状态维修或视情维修。这种维修体制是随着故障诊断技术的进步而发展起来的。如果检查手段落后，设备的劣化不能及时、准确地诊断，也就无法进行有效的状态维修。二、以利用率为中心的维修1.以利用率为中心维修的定义2.维修规划的分析内容3.维修规划编制流程三、以可靠性为中心的维修1.以可靠性为中心的维修2.RCM原理3.RCM管理和维修策略4.RCM管理的总体框架5.RCM的分析逻辑6.预防维修大纲四、风险维修1.风险分析2.风险维修的几个重要概念3.风险检查和风险维修4.维修程序5.风险分析应用效果7.TPM的发展1）TPM的更高标准要求TPM活动在经过30余年的发展之后，又提出了更高标准的要求，它体现在TPM的5个特征上：（1）以建立生产系统的最高效率（综合效率最大化）的企业素质的目标；（2）通过对生产现场和实物，建立起以生产系统的寿命周期全过程为对象，使“事故为零、生产缺陷为零、故障为零”，防止所有损失于未然的组织结构；（3）从生产部门开始，遍及开发、经营、管理等所有部门；（4）从领导到第一线职工全员参加；（5）通过重复的小组活动，达到“损失为零”。2）当代TPM的基本原则（1）建立盈利的公司文化。推行TPM的公司应该通过减少16大损失，优化质量、成本和交货期来最大限度地满足客户要求；（2）推进预防哲学。从维修预防到预防维修到改进维修，按照“现场一实物”原则防止损失，达到损失为零；（3）全体员工参与。各级员工组成小组，制订零故障、零废品的更高目栎，参与解决问题，实现目标。人人参与管理，注重人的价值，满足员工成长的要求，让员工感受到成功和成就，感受生活的意义；（4）现场与实物。推动TPM的企业实行“现场一实物”落实到人的检查方式，实行视野控制，创造良好的工作环境；（5）在8大支柱下推进TPM；（6）争取4S[CS（客户满意）、ES（雇员满意）、SS（社会满意）、GS（内部满意）]；（7）自动化与无人化工厂的运行。创造一个无人的、对人友好或者灵活的工作环境。3）当代TPM的目标（1）检查和弄清楚本企业的总损失情况；（2）弄清楚本企业的利润损失；（3）搞好本企业的维修基准4M因素；（4）建立短、中、长期发展规划；（5）优化PQCDSM（产品、质量、成本、交货期、安全与劳动情绪）；（6）进行盈利企业的变革，生产减少而利润增加；（7）明确观念，即对企业、生产线、设备及人员制订3～5年的明确目标，而且用数字表明；（8）管理者的思维变革，改进管理能力，如：领导力、执行力、决策和逻辑能力；（9）生产现场的变革，即操作员工的思想变革；（10）取得IS09000、14000等质量体系认证。4）从5S到4S4S与以前提出的5S或6S有所不同。以前提出的5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养），相当于现在4S中的GS，即内部满意，另外3个S的内容分别是：客户满意、雇员满意及社会满意(CS、ES、SS)。（1）CS-客户满意：即满足客户的不同要求，取得客户的信任。体现在：强化产品开发能力，减少开发时间；使小批量的各类产品生产具有较高的生产率；高质量、低成本、短交货期。（2）ES-雇员满意：人道、适意、富裕、工作场所和生产线的改进。工作环境（如：切削粉尘、漏油、温度、湿度、发热、噪声、空气和安全）的改善；工作内容和方法（如：紧张程度、浪费、变动、姿势、简单操作等）的改进；效率改进和激励，如培训教育、小组活动和合理化建议等；劳动条件（如：工时、工作状态）改进；员工的工作成就感；尊重人，切实以人为本，把人放在第一位。（3）SS-社会满意，社会贡献：对当地社区的贡献；与当地社区的和谐；环境保护责任。5）生产损失的进一步细化（1）设备故障；（2）安装调试；（4）开工试运行；（5）其他停机：清理、检查、等待材料、等待人员安排、等待质量认可；（6）短暂停机和空转；（7）速度损失；（8）废品与返工；（9）管理损失：等待指令或等待材料；（10）操作损失：设备停机、运行、方法、工艺、技能和劳动情绪影响等；（11）生产线组织损失：生产线安排组织、自动化及失效损失；（12）后勤支援损失；（13）测量和调整损失；（14）产量损失：废品、开工、切削、重量、超负荷损失；（15）能源损失：启动、过载、温度损失；（16）模具、工具、夹具本身损失。6）TPM给企业带来的深远变革（1）狭窄定义的工作被广泛定义的工作所代替；（2）按工作内容的报酬被按技能水平的报酬所代替；（3）由上级的检查评估被小组自主评估所代替；（4）由上级的监督被自我监督所代替（要我做一我要做）；（5）有限的进步被不断的学习和培训所代替；（6）个体工作被小组群体工作所代替；（7）不关心经营被小组关系公司发展所代替；（8）有限的投人工作被广大职工的主动参与所代替。7）TPM赋予的新含义什么是TPM?其新的意义由新的英文表达词组所赋予，如：TotalProductiveMaintenance-金员生产维护；TotalProductiveManufacturing-全员生产制造；TotalPerfectManagement-全面优化管理；TotalPeopleMotivation-全员激励；TeamworkbetweenProductionandMaintenance-生产和维修的团队合作；TotalPerfectionofManufacturing-全员优化制造；TransformingPeople'sMindsets-员工思想的转变；TotalProductionManagement-全员生产管理；TrainingPeopleMeaningfully-员工长期的培训；TotallyPamperedMachines-完好的设备；TotalProcessManagement-全员制造管理；TotalProductManagement-产品全面管理；TotalProfitManagement-全员效益管理；TotalPlantManagement-全员车间管理；TappingPeople'sMinds-开发人的思维；TeamsProduceMore-更多的产出；TrustPeopleMore-对员工的充分信任。8）TPM的文化内涵任何管理都以一定的文化内涵为背景。TPM的文化内涵就是由不断地调动人的资源和潜力开始，以达到团队的合作精神。团队的合作是一种氛围，也是企业的文化，是人们追求的公司愿景。广义的说，也是人类生存的一种生态环境。9）TPM的8大支柱新的TPM在原来的5大原则基础上，增加了质量维修、管理、安全健康与环境，成为8大支柱

二、TnPM管理体系1.TnPM的定义TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。TnPM是规范化的TPM，是全员参与的、步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。1）TnPM主要环节:（1）研究运行现场（现场、现事、现物）；（2）找出规律（原理、优化）；（3）制订行为（操作、维护、保养、维修）规范（原则）；（4）评估效果（评价）；（5）持续改善（改进）。2）TnPM规范化的范畴：（1）维修程序规范化；（2）备件管理规范化；（3）前期管理规范化；（4）维修模式规范化；（5）润滑管理规范化；（6）现场管理规范化；（7）组织结构规范化。3）TnPM的理念文明企业的修炼；“绿色”企业的营造；企业文化和灵魂的塑造。2.TnPM核心和要素：1）以全效率和完全有效生产率为目标；2）以全系统的预防维修体制为载体；3）以员工的行为规范化为过程；4）以全体人员参与为基础；5）TnPM的4个“全”及其相互关系；6）TnPM的8个要素：（1）最高的设备综合效率(OEE)和完全有效生产率(TEEP)为目标；（2）全系统的预防维修体系为载体；（3）公司所有部门都参与其中；（4）从最高领导到每个员工全体参加；（5）小组自主管理和团队合作；（6）合理化建议与现场持续改善相结合；（7）变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；（8）建立检查、评估体系和激励机制。3.5个“6”架构：6S活动、清除6源(6H)、6项改善(6I)、6个零目标(6O)和6大工具运用(6T)。1）6S活动：即整理、整顿、清扫、清洁、素养，又增加了对中国企业来讲至关重要的“安全”。2）清除6源活动：清除6“源”(Headstream)活动是非常重要的一个环节。在推进6S活动中，员工将会发现一些问题的“源头”。TnPM将主动引导员工去寻找和解决“6源”，这“6源”是：污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源。3）6项改善(6I)：（1）改善影响生产效率和设备效率的环节；（2）改善影响产品质量和服务质量的细微之处；（3）改善影响制造成本之处，如不增值的劳动、能源、材料等各种浪费；（4）改善造成工人超强劳动、局部疲劳动作的环节；（5）改善造成火灾、事故、环境危害的隐患之处；（6）改善工作和服务态度。4）6I活动的具体内容是：（1）对不合理的工艺流程、作业指导、材料及消耗品利用方法进行改善和节约；（2）进行设备、工装改善、工序改善，减少人力资源浪费；（3）改善工装模具、工位器具，从而提高产品质量和工作效率；（4）持续解决和改善每一工序质量问题；（5）进行动作研究，消除不必要的操作，实施“无为操作趋于零”的连续改善；（6）推进物料管理零库存的连续改善；（7）改善不合理的生产、工艺、设备管理环节；（8）实施各类堵漏活动，堵住漏水、漏油、漏电、漏气、漏汽，以及各种生产用介质的泄露；（9）从设计、工艺等各个环节，减少原材料、辅料的浪费，减少非生产用品的浪费、办公用品的浪费；（10）推进“危险预测”和寻找“事故隐患”活动，对危险点实施“警示标签”管理；（11）组织结构扁平、精益化；（12）理顺、简化管理软流程；（13）建立内部“客户”指针概念，步步传递指向外部客户；（14）高层管理者为基层和生产现场服务，基层管理为生产现场服务，生产现场为外部客户服务。5）6个零目标(6Z)：（1）追求质量零缺陷：ZeroDefect；（2）追求材料零库存：ZeroInventory;（3）追求安全零事故：ZeroAccident；（4）追求工作零差错：ZeroMistake；（5）追求设备零故障：ZeroFault;（6）追求生产零浪费：ZeroWaste。6）6大工具运用(6T)：（1）建立教育型团队，让全员人人都是教师，形成单点教材体系，进行广泛的内部培训；（2）以生动的可视化管理，辅助TnPM的推进，激励员工；（3）以目标管理分层次、分阶段落实推进过程；（4）运用企业教练法则，引导干部队伍，以教练的素养，带好自己的团队；（5）以企业形象法则，塑造生产现场，锤炼员工品格；（6）以项目管理方式，创造企业内部小增值闭环。TnPM5个“6”之间的关系是：6S是基础，跟踪6H，活用6个T，61永续不断，62是目标。4.实施关键和推进流程1）TnPM成功实施的关键（1）建立一个直属公司最高领导的专门推进机构（2）设计合理的目标、计划和推进程序（3）要建立系统的考核、评估和激励体系2）TnPM的推进阶段（1）第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制订计划，这相当于一个产品的设计阶段。（2）第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立检维修体系(S()ON)和员工成长方案设计(FROG)，这相当于产品的生产制造阶段。

（3）第三阶段：考核量化，指针评价，员工激励，循环前进，这相当于产品的品质检验阶段。

5.设备预防维护体系1）设备维修体系策略：设备维修体系按照设备服役时间、（磨损老化状况）划分为3个不同的区域，采用不同的维修大策略。在这个框架下，再根据设备运行状况划分为不同的具体维修小策略或者模式。（1）维修大策略的划分一般而言，设备一生的故障率水平划分为初试故障期、偶发（随机）故障期和耗损故障期这三个阶段。根据相应阶段的故障状况表现采取相应的维修策略，具体参见有关专业书籍内容。（2）几种常用维修模式的界定维修模式是指雏修微观策略设计。微观维修策略关系到每台具体的设备，或者是设备上的一部分。以下维修模式的选择可以作为策略选择的参考。①事后维修：指设备发生故障后的修理。适用于故障后果不严重，不会造成设备连锁损坏、不会危害安全与环境、不会使生产前后环节堵塞等损害的故障后修理。②周期性预防维修：指按照固定的时间周期对设备的检查、更换、修复和修理。适用于有明显和固定损坏周期的设备整体或者部件。如按照一定速度磨损的机械、塑料或者橡胶部件，按照一定速度老化的塑料、橡胶或者化工材料，按照一定速度腐蚀的金属部件，按照一定速度挥发或者蒸发的介质零件等。③状态维修（预知维修）：状态预防维修是对设备进行状态监测，根据监测信息而进行维修决策的管理模式。状态维修适用于可实施监测设备、监测信息可以准确定位故障的设备、而且实施设备监测防止故障发生比事后维修或者其他预防维修更经济的设备。目前可以采用的状态监测方式包括振动监测、油液分析、红外技术、声发射技术等。④点检定修：点检定修是按照一定规则由操作人员和专职点检人员对设备进行的人工巡回检查，了解设备故障倾向，再进行维修计划决策的管理系统。点检定修适用于可以通过人的五感或者借助简单工具仪器进行检查诊断的设备，这种维修模式可以与其他形式的管理模式结合起来进行。⑤改善维修：改善维修是通过对设备部件进行修复性的修理，包括零件更换、尺寸补充、性能恢复等手段，使设备损坏的部件得到修复的活动。改善维修主要针对处于耗损故障阶段的设备，以及设备先天不足、经常出现重复性故障的设备。⑥主动维修：主动维修是一种不拘泥原来设备结构，从根本上消除故障隐患的带有设备改造形式，即逢修必改的维修方式。主动维修适用于设备先天不足，即存在设计、制造、原材料缺陷以及进入耗损故障期的设备。⑦可靠性为中心的维修：可靠性为中心的维修将故障后果作为判断的依据，综合考虑维修经济性，运用判断逻辑流程进行决断的一种维修管埋模式。可靠性为中心的维修多应用于故障后果严重，甚至出现安全、环境性后果的设备体系。⑧以利用率为中心的维修：与以可靠性为中心的维修不同，以利用率为中心的维修是按照设备故障对利用率的影响排序，维修策略偏重于故障对利用率影响大的设备，通过此方式可以对绝大部分设备故障进行有效管理。利用率为中心的维修原则上适用于任何类型的设备。⑨风险维修：风险维修是基于风险分析和评价而制订维修策略的方法。风险维修也是以设备或部件处理的风险为评判基础的维修策略管理模式。风险一后果×概率，所谓后果是指健康、安全与环境的危害，设备、材料的损失以及影响生产和服务损失。风险维修原则上适用于任何类型的设备。⑩预定翻新或预定报废：预定翻新或预定报废是按照设备状况对设备整体或者部件所进行的计划翻新或者报废技术处理方式。预定翻新适用于可维修翻新的设备或者部件，预定报废适用于无翻新价值的设备或者部件。以上维修模式有的侧重维修技术方式，有的侧重维修微观策略选择，企业可以根据设备实际选择其中一种或者多种模式组合作为某设备的确定维修模式。

（3）维修策略与模式的组合维修策略与模式组合是企业设备具体防护俸系的实质性选择，对提升企业设备效率具有重要的意义。维修模式的组合需要5个步骤：①设备类型的划分：按照设备结构与故障雷同状况来划分设备类型；②对每一类设备选择所有适合的维修模式；③对所选择的维修模式进行筛选组合，设计组合维修模式工作流程；④设计实施所选组合维修流程的所有管理程序和表格；⑤按照流程实施，检验流程的合理性并修改完善流程。6.员工未来能力持续成长1）自我工作能力分析：（1）工艺规范执行能力；（2）质量保障能力；（3）自我安全防护能力；（4）设备结构和工作原理知识；（5）问题诊断能力；（6）设备维护能力；（7）紧急情况应对、变通能力。2）成长约束分析：（1）基础知识薄弱；（2）缺乏专业培训；（3）自学能力差；（4）不擅长沟通；（5）其他事情的干扰太多，不能集中精力做事；（6）工作过于疲倦；（7）缺乏学习和进步兴趣；（8）缺乏信心：失败的自我形象——把过错归咎他人，逃避问题，或者等待别人来解决自己的问题和挑战，要不就假装万事顺利，采取鸵鸟政策。3）树立几个新观念：（1）让工作多一点乐趣和幽默；（2）让自己每天给别人带来快乐——让自己充满魅力和热诚；（3）永远选择积极的态度——成功来源于积极的思维；（4）机会总是伪装成“困难”到来，“我能做到”是成功的最大金矿；（5）要给自己的周围带来变化——改变环境、改变生活，先从改变自己的想法开始；（6）建立良好的人际关系——充分运用“积极的语言”力量，尊重、认同、赞赏、记住、帮助、宽恕他人，就是个人成功的捷径；（7）把握今天——千里之行，始于足下，每天都让自己的行为创造增值；（8）“种瓜得瓜，种豆得豆”法则，人生的守恒定律——用最值得的时间和资金做最值得做的事；（9）养成良好习惯，让习惯成就自我；（10）持续不断——让铁杵唐成针；（11）设定目标——拥有信念比拥有才能更重要，向自我挑战，幸福就是不断前进——思想高度，决定你成功的高度；选择目标——聚焦目标——自我约束。4）制订个人成长计划长期个人成长计划分为一般能力提升和工作能力提升两部分。一般能力提升集中在自我成长约束主要项目上；工作能力的提升集中在员工自我工作能力分析的8个要素上，重点在自己薄弱的项目。个人长期成长计划的个人素养部分，主要通过读书的方式来修炼；而技能的培养则通过积极参加企业内部培训以及寻找外部培训方式来解决。5）目标导向的自上而下培训人力资源和各级管理者首先应该了解员工约束，设定培训目标，然后把目标分解为一个包含时间维、素养维、技能维、层次维、数量维的五维结构，按照这个五维结构制订培训计划，落实师资、教材、时间、场地，认认真真地实施计划。最后评估效果，改善培训计划。企业的培训计刘与员工成长需求紧密结合是提升培训实效的重要条件。6）员工自主式的单点课程培训体系建立7）迈出行动的每一步8）让员工和企业一同成长7.五阶评价体系考核评价体系是TnPM持续进步的关键。TnPM的考核评价没有固定的模式。不但不应该固定，反而应该是动态的，要体现不同时期管理的侧重点。另外，考核评价最好是综合而非单项的。因为我们要求生产现