《高效运作项目管理办公室》书籍学习材料

高效运作项目管理办公室PMO形态·关键职能·建立PMO·度量PMO·PMO转型PMO项目管理办公室《高效运作项目管理办公室》的学习目标通过培训，使PMO团队深入理解公司战略目标，并将其有效分解到具体项目中，确保项目方向与公司战略高度一致，助力收入增长和利润率提升。强化战略执行力12提升PMO团队风险识别、评估和应对能力，建立健全项目风险管理机制，确保项目合规运行，降低项目失败风险，保障合规率达标。加强风险管控能力34学习先进的项目管理方法论和工具，优化项目立项、计划、执行、监控和收尾等环节，提升项目成功率和资源利用效率，降低成本，提高利润率。优化项目管理流程强化PMO的沟通协调职能，打破部门壁垒，促进信息共享和资源整合，提升项目执行效率，助力市场格局优化。促进跨部门协作《高效运作项目管理办公室》的内容结构PMO形态第1章PMO的概念和存在形式建立PMO第10章

从无到有组建PMO关键职能第2章PMO的战略职能第3章PMO的治理职能第4章PMO对选择阶段项目

的治理第5章PMO对启动和计划

阶段项目的治理第6章PMO对实施阶段项目

的治理第7章PMO对危机项目的治理第8章PMO在项目收尾和

评价阶段的职责第9章

打造项目管理卓越中心度量PMO第11章

如何彰显和度量PMO的价值PMO转型第12章

项目环境下的PMO0102020405PMO项目管理办公室PMO形态第1部分关键职能第2部分建立PMO第3部分度量PMO第4部分PMO转型第5部分目录CONTENTSPMO项目管理办公室PART01PMO形态第一部分要点：定义|定位|职能|类型|关系一、PMO的概念与存在形式PMO的定位PMO的定义Project/Program/PortfolioManagementOffice，简称项目管理办公室。通过集中管控项目、项目集和项目组合，确保项目成功，助力组织实现战略目标。PMO的三大职能-战略职能：承接组织战略，选择正确的项目。-治理职能：监控和指导项目，确保项目成功。-卓越中心职能：通过流程改进和文化建设，提升资源利用效率和员工满意度。二、项目在组织中的地位-愿景：组织未来发展的期望。-使命：实现愿景的具体行动。-战略与目标：如何实现使命，并衡量其完成情况。组织战略与项目的关系-新产品/新业务研发项目：为组织未来的生存做准备。-客户价值项目：通过产品或服务满足客户需求，创造收益。-运营优化项目：降低运营成本，提高效率。项目的三大类型三、项目、项目集与项目组合项目组合项目0103为实现战略目标而组合在一起的项目和项目集，关键词是投资与战略。为提供独特产品、服务或成果所做的临时性努力，关键词是交付成果。02相互关联且被协调管理的项目，关键词是项目间协调和综合收益。项目集项目、项目集和项目组合之间的关系四、什么是项目管理办公室PMO是英文Project/Program/PortfolioManagementOffice的缩写，意思是

项目/项目集/项目组合管理办公室PMO的作用：向上承接战略。根据组织战略，选择正确的项目。向下指导实际操作。通过监控和指导，确保各个项目都能成功，从而实现战略。提高效率。通过流程改进和文化建设，确保组织资源的最佳利用，并同时保证员工的高满意度。PMO有一个从初级职能到高级职能的演进过程。初级职能的PMO只对项目团队提供单向的支持，如提供工具模板、组织培训等，仅仅是一个卓越中心的雏形。中级职能的PMO开始制定流程并要求项目团队服从，同时对项目绩效进行监管和报告。在卓越中心的基础上，开始了治理职能的尝试。高级职能的PMO参与战略制定，对项目进行全程监控，并直接对项目结果负责，具体工作包括：选择正确的项目，监控项目实施过程，主动发现问题，督促并带领项目团队进行纠偏，及时叫停没有理由继续存在的项目，对项目最终绩效进行评价等。高级职能的PMO同时拥有战略职能、治理职能和卓越中心职能这3个关键职能。五、PMO在不同组织中的存在形式-PMO设置在高于各部门的位置，直接向总经理汇报。-确保项目符合组织战略，并有合理可靠的预期收益。职能型组织中的PMO-项目经理拥有较大自主权，PMO负责项目与战略的一致性，并促进项目间的资源共享。项目型组织中的PMO-PMO负责跨部门协作，确保资源高效分配。-强矩阵组织中，PMO负责项目审批和战略一致性。矩阵型组织中的PMO-同时具备职能型、矩阵型和项目型组织的特征，PMO负责重大项目的监管和资源协调。复合型组织中的PMO六、多层级的PMO企业级PMO（EPMO）：负责战略管理和重大项目监管。多层级PMO的监管流程：需明确各层级之间的控制临界值，确保监管高效。部门级PMO：负责本部门项目的治理，部分项目需上报EPMO审批。

多层级

PMO七、敏捷环境下的PMO-推动敏捷变革，提供培训与工具。-建立敏捷专业人才库，促进项目间协作。-确保各项目在管理方法和理念上的一致性，促进知识共享。敏捷PMO的职责八、PMO与项目经理、与项目经理的经理的关系PMO与项目经理的关系PMO注重整体收益，强调组织层面的投入产出比。项目经理的责任是实现单个项目的目标，可能与其他项目争夺资源。汇报关系：项目经理通常向项目实施部领导汇报，虚线汇报给PMO。PMO与项目经理的经理的关系PMO与项目经理的直接领导需明确责任与分工。PMO负责项目立项审批、里程碑治理和卓越中心建设。PMO应提供项目管理培训，提升组织整体项目管理水平。九、PMO的专家委员会及其他相关方PMO的直接领导：获取战略指导，报告项目整体情况。项目发起人、项目经理和团队：PMO提供支持并监控其绩效。其他运营部门和职能部门：在项目关键决策点参与会审。项目客户：确保项目良好交付，执行客户满意度调查。PMO的其他相关方专家委员会的职责：在项目关键决策点提供专家意见，审查问题项目并制定整改措施。专家聘任机制：采用年度聘任制，确保专家轮换，保持新鲜思想。PMO的专家委员会十、PMO职能综述01战略职能确保项目与组织战略同步。02治理职能全程监督、控制和评审项目，确保成功交付。03卓越中心职能优化项目管理流程，提升组织项目管理能力。关键职能第二部分PMO项目管理办公室PART02要点：战略职能|治理职能|卓越中心职能一、PMO的战略职能概述战略的定义PMO的角色01组织为保持持续稳定和发展而做出的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。02PMO不是制定战略的领导者，而是参与者，负责确保项目与组织战略的一致性，并为战略执行奠定基础。二、PMO责任范围的圈定战略全局图PMO需根据组织战略，将战略举措转化为具体的项目或项目集，并确保项目与战略的持续符合。PMO的管辖范围在大型组织中，PMO需明确自己的管辖范围，确保所负责的项目符合战略并顺利交付。多PMO共存大型组织中可能存在多个PMO，各自负责不同领域的项目治理。010203

战略全局图三、战略规划路线图与项目组合路线图PMO需根据战略规划路线图，制定项目执行路线图，确保项目在正确的时机启动和执行。PMO需定期更新项目组合路线图，反映项目进展，并向战略层汇报。战略规划路线图项目组合路线图战略规划路线图PMO所辖全部项目的路线图四、制定项目投资组合计划项目审批投资管理PMO需根据战略目标分配项目投资，确保每个项目符合战略并有合理的资金支持。PMO需根据项目投资组合计划，审批新项目的立项申请，确保资金合理分配。从战略规划到项目投资组合五、制定项目准入标准技术可行性：项目交付成果的实现过程需明确。3风险：不同类型的项目需评估不同的风险。5实施能力：项目实施单位的技术水平和资源数量需满足要求。7项目组合平衡：项目投资需与战略举措的剩余资金匹配。2投资回报率（ROI）：项目需有预期的回报。4接受程度：项目交付后可能引发的组织变革需评估。6社会可行性：项目对社会、环境的影响需评估。8战略一致性：项目必须支持组织战略。1六、制定项目优先级标准PMO需根据项目对组织战略的支持程度、预期价值、投资回报率、实施风险等因素，制定项目优先级标准。优先级模型根据项目优先级，PMO需委派合适的项目经理、选择项目团队组织方式，并调整项目监控方式。优先级应用不同优先级项目的治理方式七、制定多项目冲突处理规则资源冲突处理：PMO需制定规则，处理多项目间的资源冲突，确保资源合理分配。-风险应对措施：项目经理需为稀缺资源寻找替代方案。-项目经理沟通：鼓励项目经理之间直接协商解决资源冲突。-PMO介入：当项目团队无法解决冲突时，PMO需介入处理。-建立资源日历：为稀缺资源建立资源日历，确保资源合理分配。-先到先得原则：资源分配遵循“先到先得”原则。-项目优先级规则：高优先级项目可占用其他项目的资源，但需得到高层批准。常用措施020304010506八、制定项目退出标准项目退出机制：PMO需建立项目退出机制，确保在项目无法挽救时及时终止。项目成本超出预期且无法挽回时需退出。-成本超支项目遇到重大技术问题时需退出。-技术问题项目工期无法实现时需退出。-工期不可实现客户方存在重大问题时需退出。-客户问题项目不再符合组织战略时需退出。-战略不一致退出标准的考虑项九、监控成果过渡，确保战略落地PMO的监控范围：PMO需确保项目交付成果被正确移交并发挥预期价值。-客户项目项目成果交付给客户，PMO不参与过渡过程。-第一层变革项目成果对现有流程进行局部修改，PMO保持正常监控。-第二层变革项目成果重新定义工作方法，PMO需将过渡过程作为变革项目进行监管。-第三层变革项目成果修改企业价值观和文化，PMO需启动正式变革项目。成果过渡的分类十、制定项目成功标准项目战略成功：项目是否帮助组织实现战略举措。项目收益成功：项目是否产生预期的投资回报。项目交付成功：项目是否按范围、时间、成本和质量要求交付。技术成功：项目是否在技术上取得成功。项目工作包成功：项目中的具体工作包是否按预定要求完成。项目成功的分层解读分层解读项目成功的标准十一、对战略一致性进行持续监管战略调整持续监控PMO需通过制定计划、建立标准、开展治理活动，持续监控项目与战略的一致性。PMO需及时了解战略调整，并对不再符合新战略的项目进行调整或终止。PMO持续监控战略一致性十二、案例分享：通过PMO打造“小而精”的企业模式项目管理文化的培育：通过培训和实践，推动项目管理文化的落地。项目管理制度的建立：制定项目管理制度，确保项目管理有章可循。0103PMO的正式授权：建立网状组织结构，PMO对项目全生命周期进行持续关注。项目管理信息系统的应用：通过信息系统提高PMO的办公效率，推动项目管理的透明化和高效化。0204关键职能第二部分PMO项目管理办公室PART02要点：战略职能|治理职能|卓越中心职能一、PMO的治理职能1.项目治理概述-治理的定义：治理是控制、引导和操纵，确保组织在复杂环境中达成一致，实现战略目标。-项目治理：PMO通过治理框架、流程和职能，确保项目管理与组织最佳实践一致，实现战略目标。-治理与管理的区别：项目管理关注项目执行，项目治理关注对项目管理过程的监管和决策。2.项目治理的主体-PMO的角色：PMO负责创建治理框架，制定治理规则和流程，并执行治理。-治理主体：包括PMO成员、项目经理、项目集经理、项目发起人、专家委员会等。-治理方案：项目经理根据PMO的指导制定治理方案，PMO负责审批和监督。3.项目治理的目的-治理的核心目的：通过适当干预，指导项目成功，实现项目收益，辅助组织做出正确决策。-治理的频率与深度：根据项目风险、团队成熟度、战略重要性等因素，确定治理的频率和深度。PMO

的治理结构一、PMO的治理职能-治理过度：PMO投入过多资源，导致治理流程繁琐，影响项目进展。-治理不足：PMO投入资源过少，无法有效控制项目风险。-治理走偏：PMO误解治理目的，导致治理行动偏离目标。4.无效治理的三种情形-绩效监控：PMO需监控项目的范围、进度、成本、质量、风险等关键绩效指标（KPI）。-绩效报告：PMO制定灵活的绩效报告框架，确保项目团队根据实际情况裁剪报告内容。6.监管项目绩效-治理环的四个维度：投资者视角、组织视角、相关方视角、项目团队视角。-治理关注的八个方面：战略一致性、项目绩效、重大问题、重大变更、重大风险、环境变化、收益实现、流程合规性。5.治理的关注面--治理环一、PMO的治理职能8.监管项目重大变更7.监管项目重大问题-问题分类：PMO需制定问题分类标准，帮助项目团队及时识别和解决重大问题。-危机项目：当项目连续爆发重大问题且无法扭转时，PMO需启动危机项目挽救程序。-变更管理：PMO需制定变更管理程序，项目团队根据指南建立变更流程，重大变更需PMO参与审批。9.监管项目重大风险-风险监控：PMO需采用专业工具，监控项目整体风险和单个风险，确保风险处于可控范围内。-风险报告：项目团队需定期提交重大风险报告，PMO提供指导和支持。030102一、PMO的治理职能

-环境变化监控：PMO需建立全局沟通方案，确保项目团队及时应对环境变化。-沟通计划：项目团队需在项目管理计划中包含环境因素监测和沟通计划。10监管项目环境因素的变化及沟通

-收益监控：PMO需监控项目的有形和无形收益，确保项目产生预期回报。-收益度量：PMO需制定量化指标，确保收益可度量、可管理。11监管项目收益的实现

-流程监控：PMO需确保项目团队遵循最佳实践流程，并通过抽查、审计等方式确保合规性。12监管项目流程及合规性一、PMO的治理职能13.治理框架——项目生命周期生命周期治理：PMO以项目生命周期为基础，在每个阶段控制关口执行治理行动。治理步骤：监督、控制、审查、决策，确保项目在每个阶段符合战略目标。

基于项目生命周期阶段门的治理框架

通用的项目生命周期模型二、PMO对选择阶段项目的治理项目选择概述-项目选择的重要性：科学的项目选择流程确保组织选择正确的项目，避免资源浪费和项目失败。-PMO的角色：PMO负责项目选择的组织和监控，确保项目符合组织战略和标准。-项目选择流程：PMO负责召集项目评审会议，邀请相关部门参与，确保项目选择的科学性和全面性。-项目分类：PMO根据组织战略将项目分类，不同类别的项目采用不同的选择标准和流程。项目选择阶段PMO的职责由

PMO负责项目选择的过程二、PMO对选择阶段项目的治理-项目优先级排序：PMO根据优先级标准对项目进行排序，确保资源合理分配。-项目投资组合平衡：PMO根据年度投资计划，平衡各类项目的投资比例。-项目批准：PMO宣布项目批准，分配资源和预算，进入项目启动阶段。-识别新项目：PMO维护项目清单，记录新项目的相关信息。-项目分类：根据战略目标对项目进行分类，确定选择标准和流程。-项目评审与初选：PMO组织评审会议，采用多因素加权评分模型对项目进行初选。项目选择的关键步骤020304010506二、PMO对选择阶段项目的治理-项目建议书评审：PMO组织评审会议，评估项目的战略相关性、预期收益、必要性、成本效益、实施能力和风险。-项目可行性研究报告评审：PMO组织专家对项目的技术、组织、经济可行性进行详细评审，确保项目符合组织要求。项目选择阶段

PMO

的职责二、PMO对选择阶段项目的治理-项目机会评审：PMO评估项目机会的战略相关性、预期收益、客户资信和实施能力。1-投标文件评审：PMO评审项目建议书、损益计划和风险评估报告，确保项目可行且符合公司要求。2-合同条款评审：PMO评审合同条款，确保合同内容符合公司利益，降低项目风险。3客户项目选择阶段的PMO职责客户项目选择阶段

PMO

的职责二、PMO对启动和计划阶段项目的治理PMO职责综述-PMO在项目启动和计划阶段的主要职责包括行政支持、监控和评审活动，确保项目按既定流程进行。-分配项目编号，建立项目账户：为项目分配唯一编号，建立财务、绩效和文档管理账户。-确定项目优先级，委派项目经理：根据项目优先级评估标准，委派合适的项目经理，确保高优先级项目由高能力项目经理负责。行政支持工作

项目启动和计划阶段PMO职责示意二、PMO对启动和计划阶段项目的治理主要监控环节-项目开工会议：监控开工会议是否按时召开，确保项目目标、团队、里程碑等关键信息传达。-项目管理计划发布：确保项目管理计划按时发布，内容合理，尤其是高优先级项目。-项目章程发布：监控项目章程是否按时发布、内容是否完整、项目经理委派是否合理。010203二、PMO对启动和计划阶段项目的治理主要评审活动-项目管理计划评审：针对高优先级项目，评审计划的完整性和合理性，确保WBS、进度、沟通、人力资源、风险管理等计划合理可行。-评审结果：通过、带意见通过或不通过，确保项目管理计划符合要求。三、PMO对实施阶段项目的治理

-持续治理项目，及时发现偏差，启动纠正措施，终止无价值项目，分享经验教训。-项目实施阶段治理分两条线索：细化生命周期模型和自然周期（月度、季度等）。PMO职责综述

-监控项目文档同步和绩效报告提交。-审查绩效报告，发现问题项目，召开审查会议，委派专家走查，启动危机项目救援。PMO监控环节项目实施阶段PMO的职责示意图三、PMO对实施阶段项目的治理项目绩效管理方法-信号灯方法：红、黄、绿灯表示项目绩效偏差。-电子表格方法：集中管理项目绩效信息，适用于多项目监控。-挣值分析：通过PV、EV、AC等指标量化管理项目进度和成本。-燃尽图：用于敏捷项目，监控迭代进展和风险储备消耗。-里程碑图法：直观反映项目进度绩效。-工作包完成累计曲线图：通过工作包完成情况监控项目绩效。三、PMO对实施阶段项目的治理-按月发布项目组合报告，反映项目绩效状况，支持组织决策。-项目分类：绿色、黄色、红色、危机、退出商议、失控区域。项目组合报告-审查绩效报告，召开项目审查会议，进行项目走查，确定项目状态（绿色、黄色、红色、危机、退出商议、失控区域）。PMO审查活动-成立整改小组，启动危机项目整改行动，确保项目回到可控状态。危机项目整改四、PMO对危机项目的治理PMO对危机项目的职责

-PMO不仅提供模板、工具和流程，还需对项目成败负责，协助项目团队纠正偏差，挽救危机项目。-危机项目特征：偏差超出容忍范围、团队士气低迷、客户投诉、整改方案难以实施等。危机项目整改的6个步骤-成立整改小组，召开启动会议：组建精兵强将，明确角色和职责，制定初步整改计划。2-确定危机项目，委派整改整改可行性，决定是否更换项目经理或暂停项目工作。1-重新修订项目目标，制订详细整改计划：与相关方沟通，重新设定项目目标，制定详细的整改计划。4-执行整改计划，重树团队信心：严密监控整改进展，确保任务按时完成，重树团队信心。5-调查项目状况，确定主要问题：通过文档审查、问卷调查和相关方访谈，识别项目主要问题区域。3-完成整改，建立项目新基线：评估整改成果，重新设定项目基线，确保相关方认可。6四、PMO对危机项目的治理-通过动员会议、头脑风暴、表彰等方式，重树团队信心，解决人事问题。-持续与相关方沟通，确保整改成果得到认可。团队建设与沟通-确认任务开工条件：确保任务具备开工条件，避免停工待料。-防微杜渐：及时纠正小偏差，防止累积成大问题。-单独辅导：对屡次未完成任务的责任人进行单独辅导，必要时替换。整改过程中的关键措施五、PMO在项目收尾和评价阶段职责项目收尾和评价概述

项目收尾从项目成果验收开始，主要工作包括：产品移交、文档整理、相关方满意度调查、经验教训总结、团队成员绩效评价。项目评价分为项目和客户项目：项目需在项目成果投入使用后持续跟踪收益；客户项目在验收后即可确认收益。-监控项目收尾流程：确保项目团队按时提交项目结束申请、验收证书和完工绩效报告，审查文档完整性。1-项目完工绩效审查：通过完工审查会议，评估项目绩效，确定项目处于“绿色”“黄色”或“红色”区域。2-项目收益评价：跟踪项目预期收益的实现情况，评估项目成败，分为成功项目、问题项目和失败项目。3PMO的主要职责五、PMO在项目收尾和评价阶段职责PMO的行政支持工作关闭项目财务账户和项目数据库，确保项目文档和度量值的存档，作为未来项目估算和绩效考核的依据。项目成败的评判标准项目成败的根本依据是项目预期收益的实现情况，而非仅依赖“三角约束”（范围、进度、成本）。项目收益包括有形和无形收益，需通过量化指标和相关方调查进行评估。关键职能第二部分PMO项目管理办公室PART02要点：战略职能|治理职能|卓越中心职能一、PMO作为卓越中心的职能文化建设：推动项目管理文化在企业的落地与深化。建立能力框架：明确项目管理人员所需能力，助力个人与组织发展。绩效评价：对项目经理和团队成员进行绩效评估。管理项目数据库：集中管理项目文档与数据，支持项目决策。建立组织项目管理体系：结合中国某著名企业业务特点，制定标准化项目管理流程。0302010405卓越中心（CenterofExcellence，CoE）也被称为能力中心，它汇集和提炼了组织和外部的项目管理最佳实践，并向组织所有的项目管理活动提供最佳实践、研究成果、专题培训等支持和指导，从而提升组织整体项目管理水平，确保所有项目的成功交付，从而推动组织战略的全面实现。职能1职能2职能3职能4职能5二、建立组织项目管理体系010203基于PLC的流程结合项目生命周期，定义各阶段管理活动。生命周期模板明确项目开始与结束点，划分阶段与子阶段。项目分类按生命周期特征分类，如网络建设、服务优化等。工具配备提供模板、查对清单和方法论，提升项目管理效率。04三、管理组织项目数据库资料收集与管理分类存储项目文档，便于查阅与共享。度量值管理收集项目度量数据，为估算和对标提供支持。项目数据库和项目管理体系的关系四、项目经理和团队成员绩效评价单一指标法360度调查平衡计分卡过程结果方格法作为新项目委派PMO专家委员选择年度绩效考核专业晋级人才选拔关注任务完成情况团队协作职业道德方法用途团队成员绩效评价五、建立项目管理能力框架为组织培养和储备项目管理人才，制定培训计划，评估项目经理能力。01作用PMI的PMCDF模型，涵盖知识能力、执行能力、个人能力。02能力框架简单评测、中度评测、深度评测。03能力评测六、项目管理文化建设重要性：良好的项目管理文化能减少项目实施中的阻力，提升项目成功率。-设置项目经理奖项-设定项目经理定期交流日-出版项目管理杂志-建立项目管理民间协会建设方法建立PMO第三部分PMO项目管理办公室PART03要点：项目论证|项目启动和计划|现状调研与概念普及|筹建|试运行一、PMO建设项目概述PMO建设项目的复杂性涉及组织各个层面和部门，属于组织文化变革。项目目标交付具有期望职能的项目管理办公室，提升项目管理能力。关键挑战变革阻力、利益冲突、思维和行为习惯的改变。阶段名称各阶段主要工作阶段

1：PMO建设项目论

证阶段1．完成项目论证文件2．审批项目阶段

2：PMO建设项目启

动和计划阶段3．发布项目章程4．组建项目团队5．编制并发布项目初步计划6．召开项目启动会议阶段3：组织现状调研和PMO概念普及阶段7．相关方访谈8．问题总结和分析9．细化项目目标和项目计划10．大范围的项目管理普及培训阶段4：PMO筹建阶段11．确定

PMO职能并招聘人员12．建立

PMO运作之初所需的项目管理体系阶段5：PMO试运行阶段13．选择试点项目（或部门），局部试运行14．全面试运行15．批准正式运行二、阶段1PMO建设项目论证阶段01客户之声。客户对组织目前项目实施过程及结果是否满意。员工之声。员工对组织目前工作环境、工作流程、工作效率及工作关系是否满意。供应商之声。供应商和分包商对采购过程、合同关系管理、工作效率等是否满意。标杆对照。收集业界同行的相关数据，与业界同行进行比较，从而发现组织在项目管理流程、效率及交付结果方面的差距。组织战略。了解组织近期和远期的发展战略规划，分析组织目前的项目管理水平是否能够满足组织战略发展的需要。02030405项目前期团队通常通过以下渠道收集信息主要交付物PMO建设项目可行性研究报告。PMO建设项目审批决策及理由。三、阶段2PMO建设项目启动和计划阶段项目启动和计划阶段的主要工作主要交付物PMO建设项目的项目章程。PMO建设项目团队组织结构。PMO建设项目计划。组建项目团队编制并发布项目初步计划召开项目启动会议等发布项目章程四、阶段3组织现状调研和PMO概念普及阶段了解相关方对组建PMO的确切期望，从而对项目目标、项目需求和项目计划进行细化。通过调研，项目团队确定PMO建设项目需要解决的主要问题，从而为确定PMO的职能配置提供依据。组织现状调研01帮助所有将受项目影响的人员做好接受变革的心理准备。在组织开展大规模的项目管理普及培训，向人们宣传项目管理可以给组织带来的价值，以及可以给个人带来的职业机会。PMO概念普及02主要交付物现状调查分析报告。PMO建设目标和计划（细化）。项目管理普及培训计划和实施报告。组织现状调研和PMO概念普及阶段的主要工作五、阶段4PMO筹建阶段主要交付物PMO筹建阶段的主要工作PMO组织结构图（人员到位）。基本的项目管理体系。PMO各项职能的初验报告。第一项，确定PMO运作之初所需配备的基本职能，并根据职能配备组建PMO团队1第二项，根据职能配备建立PMO运作所需的方法体系。2PMO建设项目分期交付模式示例（从简单职能开始）六、阶段5PMO试运行阶段主要交付物PMO试运行报告。PMO职能终验报告。PMO试运行阶段的主要工作●在组织开展PMO职能的试运行，收集用户意见并根据意见对PMO职能进行修改和完善。●对相关部门和人员进行培训，帮助他们更好地参与PMO的运行。●召开项目评审会议，对项目所交付的PMO职能进行评审和终验。主要工作包括第一步，选择试点项目或试点部门，在组织局部范围内进行试运行；第二步，大范围铺开，在组织整体范围内进行试运行。试运行步骤度量PMO第四部分PMO项目管理办公室PART04要点：现状分析|典型“症状”|PMO从成本中心到利润中心|价值度量|成熟度一、PMO现状分析分析那些身处尴尬境地的PMO，造成这种状况的主要原因有以下几个方面。PMO的核心职能与价值PMO需明确核心职能，避免与其他部门职能重叠。PMO自身能力限制PMO人员需具备一线实践经验，避免纸上谈兵。组织准备不足PMO的组建是深度变革项目，需改变组织文化、流程和职权分配。领导对PMO价值的期望PMO需提供预警性信息，而非事后报告。PMO主动宣扬价值PMO需量化自身价值，与企业收益和战略挂钩。不能快速进入角色、融入组织运作、创造企业价值，正面临着来自各方

的怀疑二、PMO的典型“症状”三

易三

难建流程获得项目经理的由衷认可做模板为领导提供预警性信息收报告为组织创建清晰可见的价值三PMO程、做模板、收报告，难获得项目经理认可、提供预警信息、创造清晰价值。职能执行偏差大部分PMO执行“三易”职能，忽视项目监管、辅导和危机管理。0102三、PMO从成本中心到利润中心PMO负责流程监控和培训，产出难以量化。成本中心PMO直接负责项目绩效，从商业论证到收益评估。利润中心PMO负责项目组合管理，确保项目与战略一致。投资中心企业中的3层责任中心，即成本中心、利润中心和投资中心。PMO是一个特殊的部门，

根据PMO的职能和绩效，PMO可以属于以上3个中心

中的任何一个。四、PMO价值的度量指标成功的项目管理给组织带来

的收益可以总结为以下3个方面。人员价值增加（PVA）：提升员工技能和工作效率。客户价值增加（CVA）：通过客户满意度调查体现项目成功。经济价值增加（EVA）：项目成功带来的直接和间接经济收益。PMO还可以采用其他指标来彰显其价值。指标有的是定量的，有的是定性的；有的是直接指标，有的是间接指标。定量指标定性指标客户满意度市场美誉度员工满意度对战略的支持程度对法律法规的符合性所有项目的营收增加。所有项目带来的新市场开发和客户数量增加。所有项目带来的成本降低。

所有项目的净现值（

NPV

）。

所有项目的投资回报率（ROI

）。所有项目的收益率（IRR

）。组织风险得以减少的程度。资源使用数量，包括计划数量和实际数量。项目交付周期整体缩短的百分比。组织质量成本的变化。五、PMO成熟度评估确定参与评估的人员。召开会议，向所有参与者讲解评估的目的。举行2小时培训，

向所有参与者讲解评估表中各事项所表示的意思，

以及评估打分的标准，要允者提出问题，PMO要给予耐心的解答。举行1小时的评估活动，在评估过程中，要求参与者保持沉默，不讨

论，不分享自己的看法。PMO收集评估问卷，计算平均分，其中不适用项不纳入计算。把改进工作当作一个P