培训课件 -企业战略三部曲之战略与战略家

战略三部曲之三——战略与战略家、、---杰克·韦尔奇,前通用电气CEO、战略制订没有最佳“最佳方案”可循，也没有“最优的组织形式”。不同的形式适用于不同的情境。、战略本质是人们头脑里的一个概念，所以我们必须了解对它的认识——我们的认知过程。、——约瑟夫.兰佩尔/亨利.明茨伯格、太上：不知有之；、其次：侮之；、——引自老子《道德经》、——彼得.M.圣吉《领导者的新任务：创建学习型组织》战略+战略家力量价值观组织合作价值观全球化战略战略战略战略认知全球化制订分析形成变革初创成熟情境专家情境创新多元化战略这个概念本身的战略这个概念本身的根源偏偏不在于变化而是稳定——既定的计划和现有的模式。战略的目的必须基于目的而精心设计战略即规划战略的目的必须基于目的而精心设计战略即规划战略是一组成功行动所构成的行动模式-紧急应变战略什么是战略战略即模式战略是一组成功行动所构成的行动模式-紧急应变战略什么是战略战略即模式战略即定位战略即定位战略就是在外部市场环境中的“寻租”定位。战略即视角战略不仅包含应对与外部环境的定位，还包括组织内部某种固定的价值观一个人眼中的战略在另一个人看起来却是战术，何谓战略性取决于你的定位。战略的对象战略就是在外部市场环境中的“寻租”定位。战略即视角战略不仅包含应对与外部环境的定位，还包括组织内部某种固定的价值观一个人眼中的战略在另一个人看起来却是战术，何谓战略性取决于你的定位。战略的对象战略的不同定义之间存在互补或互相取代的关系，将视情境的不同而起作用，增加了战略思考的维度。保持主动性一个有效战略应该能够保持组织的行动自由并巩固保持主动性组织的承诺。集中度一致承诺的集中度一致承诺的领导力出其不意中组织的优势资源以致胜有效战略的有效战略的标准心强、忠诚度高的领导者。一个有效战略能够利用速度、和情报的优势给竞争对手以出其不意的打击。安全性一个有效战略能够巩固和扩大组织的资源基础和全安全性部关键营运节点。阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）学派核心观点设计学派战略形成是一个构思过程。计划学派战略形成是一个程序化过程。定位学派战略形成是一个分析过程。创业学派战略形成是一个构筑愿景的过程。认知学派战略学派是一个心智过过程。学习学派战略形成是一个自发过程。权力学派战略形成是一个协商过程。文化学派战略形成是一个集体思维过程。环境学派战略形成是一个适应性过程。结构学派战略形成是一个变革过程。阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）学派应用方法和范围学派融合动态能力分析设计学派+学习学派资源型理论分析文化学派+学习学派软技能（情境分析或利益相关方分析）规划学派+学习学派/权力学派结构主义分析认知学派+文化学派混沌和变革理论学习学派+环境学派体制理论分析环境学派+权力学派/认知学派内部创业（风险投资分析）环境学派+创业学派变革性理论分析结构学派+创业学派协商理论权力学派+定位学派战略应变分析定位学派+权力学派阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）战略形成的单一过程与战略学派优势环境学派文化学派定位学派计划学派设计学派创业学派认知学派定位学派计划学派设计学派创业学派学习学派结构学派权力学派结构学派不同战略学派即代表着不同的战略形成过程不同战略学派即代表着不同的战略形成过程，也可能是同一过程的不同方法。但至少有部分学派很明显是战略形成过程的某一个阶段或方面。阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）学派走向极端的不合逻辑的表现设计学派过于僵化计划学派遵从惯例定位学派不思进取创业学派偶像崇拜认知学派痴迷幻想学习学派漫无目的权力学派阴谋权术文化学派行为怪癖环境学派消极遵从结构学派退化保守狭义总经理狭义任何一个掌控关键行动计划的负责人战略家广义战略家组织的管理者共同特点头而非书面沟通；既要与外部人员和同事共同特点沟通，也要与下属员工共事。阅读材料《管理者的工作》（亨利.明茨伯格）价值观经验知识经验能力模式能力管理者的角色技术型管理者给人以理性而技术型管理者给人以理性而保守技术专家型技术专家型管理者艺术家型管理者给公司提供愿景但可能伴随迷茫管理者类型艺术家型艺术家型管理者给公司提供愿景但可能伴随迷茫管理者类型艺术家型管理者工匠型管理者给企业带来人性化的管理和员工忠诚创业初期的艺术家型管理+企业成长期的工匠型管理工匠型管理者给企业带来人性化的管理和员工忠诚创业初期的艺术家型管理+企业成长期的工匠型管理工匠型管理者管理者类型团队合作与管理者类型团队合作与管理者类型艺术家型工匠型技术专家型管理风格与特性胆大有责任心保守勇敢有条不紊充满激情仁慈率真变化多端直率沉着相信直觉思想开放理性富有创业精神现实善于分析鼓舞人心值得信赖坚定富于想象通情达理一丝不苟难以捉摸诚实专注有趣和蔼可亲严肃（彼得.M.圣吉）新工作组织适应性学习新工作组织适应性学习领导者组织创造性学习领导者组织创造性学习作为组织设计师的领导者新角色作为教师的领导者新角色作为教师的领导者创业者中层管理者在推动企业创新方面比高层管理者更有效创业者中层管理者是企业战略规划实践的关沟通者沟通者企业中层企业中层管理者治疗师企业的变革会造成员工的恐慌，而中层管理者就是这种恐慌的治疗师治疗师走钢丝的走钢丝的艺术家间保持平衡，是实现企业战略连续性的关键通路第三章：战略制订战略最终需要在外部环境和内部能力之间实现平衡战略最终需要在外部环境和内部能力之间实现平衡战略制订组织架构应该服从于战略；管理应该服从于经营战略的制订方法需要得到最高层的指示；战略意图则必须获得最高层授权。战略制订组织架构应该服从于战略；管理应该服从于经营战略的制订方法需要得到最高层的指示；战略意图则必须获得最高层授权。战略目标可以指引方向，但不能作为行动路线图。战略目标可以指引方向，但不能作为行动路线图。阅读材料：《企业战略定义》（肯尼斯.R.安德鲁斯）（获得结果）（获得结果）（确定目标）阅读材料：《企业战略定义》（肯尼斯.R.安德鲁斯）战略机会与资源的匹配环境条件与趋势独特能力的分析机会与风险评估（识别、调查、风机会与风险评估（识别、调查、风险评价）（扩大或限制机会、识别优势与劣势、（扩大或限制机会、识别优势与劣势、增强能力的计划）确定机会与资源的最佳组合选择产品与市场经营战略阅读材料：《评价业务战略》（理查德.R.鲁梅尔特）战略不得包含互相冲突的一致性协调性战略必须同时对外部环境和内部关键变化做协调性出一致的适应性相应战略评价的一般原则优势性战略必须有助于企业在既定的活动领域内优势性创造和维持竞争优势可行性战略既不能过度使用现有资源，也不能产可行性生无法解决的次生问题。阅读材料：《评价业务战略》（理查德.R.鲁梅尔特）一般战略与竞争战略的对比任务一般战略竞争战略价值问题社会价值企业价值价值限制客户价值>成本成功指标销售增长企业价值增长基本战略任务应变革新、阻止模仿、震慑竞争对手战略表达方式产品-市场定义优势、地位以及支持性政策基本分析方法长期行业研究竞争对手对比战略意图是组织成功的本质和目标战略意图是组织成功的本质和目标战略意图战略意图在一定时期内具有稳定性战略意图战略意图在一定时期内具有稳定性战略意图可以制订一个值得个人努力和承诺的目标战略意图可以制订一个值得个人努力和承诺的目标战略意图可以在组织中营造一种紧迫感和“潜在危机感”，放大追求变革的微弱信号的真正价值》（莎拉.卡普兰）的真正价值》（莎拉.卡普兰）公司CEO和事业部长，最多3-7名有决策权的人参加谁参加公司CEO和事业部长，最多3-7名有决策权的人参加谁参加在战略相关的事业部或公司开讨论什么会议的内容要集中在长期的趋势、机会、挑战和决策，而不是近期的财务目标战略评审会怎么开在哪里开在战略相关的事业部或公司开讨论什么会议的内容要集中在长期的趋势、机会、挑战和决策，而不是近期的财务目标战略评审会怎么开在哪里开无拘束的讨论形式，先是战略的执行者发言，最后是战略的决策者总结。所有问题交由战略的制订负责人准备是战略讨论会取得成功的关键，但要给战略的执行者以充分的自由度在战略确定后，要立即跟进战略的研发、营运、财务计划和控制、检查、反馈、激励计划，以推动执行如何准备无拘束的讨论形式，先是战略的执行者发言，最后是战略的决策者总结。所有问题交由战略的制订负责人准备是战略讨论会取得成功的关键，但要给战略的执行者以充分的自由度在战略确定后，要立即跟进战略的研发、营运、财务计划和控制、检查、反馈、激励计划，以推动执行如何准备如何跟进如何跟进成本领先战略/差异化战略/目标集聚战略（合力泰）价值链战略价值链配合的战略群组（小米战略分析迈克尔.波特一般战略成本领先战略/差异化战略/目标集聚战略（合力泰）价值链战略价值链配合的战略群组（小米战略分析迈克尔.波特一般战略细分市场环境竞争/成熟市场环境竞争（华为）一般行业环境细分市场环境竞争/成熟市场环境竞争（华为）一般行业环境“有价值、不可模仿、稀缺和不可替代”（茅台酒）杰伊.B.巴尼“有价值、不可模仿、稀缺和不可替代”（茅台酒）杰伊.B.巴尼资源优势竞争阅读材料：《从企业内部寻找竞争优势》（杰伊.B.巴尼）价值问题企业资源和能力是否可以帮助企业利用机会并减少威胁，从而价值问题增加价值？稀缺性问题具有价值但不稀缺的资源和能力是企业竞争均势的来源，只有具有稀缺性的资源和能力才是取得竞争优势的来源之一。稀缺性问题企业内部竞争资源能力可模仿性问题模仿对于了解企业能否利用资源和能力获得持续企业内部竞争资源能力可模仿性问题关重要；模仿至少有二种重要的形式：复制和替代。组织问题组织方式和结构是否有助于企业充分利用自己的资源、能力和组织问题可模仿性的竞争潜力？企业不能只靠评估和分析竞争环境机会和威胁来取得竞争优势，管理挑战还要充分寻找和利用自己内部具有价值、难以复制的稀缺资源管理挑战和能力先发的技术优势很容易被模仿；但模仿的劣势是市场响应的时间差；模仿有可能利用技术进步实现“后发优势”。替代稀缺性价值可能受到模仿和替代的威胁，替代威胁取决于各种为了超越先发优势而导致既有地位和市场机会之间的不匹配。先发的技术优势很容易被模仿；但模仿的劣势是市场响应的时间差；模仿有可能利用技术进步实现“后发优势”。替代稀缺性价值可能受到模仿和替代的威胁，替代威胁取决于各种为了超越先发优势而导致既有地位和市场机会之间的不匹配。模仿可持续性的威胁稀缺性价值资源的独占优势取决于所有权和控制权之间的差距，这种差距通常为非所有者的自利行为提供了空间。可持续性的威胁稀缺性价值资源的独占优势取决于所有权和控制权之间的差距，这种差距通常为非所有者的自利行为提供了空间。懈怠是衡量组织已经实现的稀缺性价值与可能实现的稀缺性价值之间差距的指标，是实现可持续性竞争优势的最后一个威胁懈怠是衡量组织已经实现的稀缺性价值与可能实现的稀缺性价值之间差距的指标，是实现可持续性竞争优势的最后一个威胁懈怠基于企业资源的能力基于企业资源的能力竞争资源优势及时做出对企业未来行动产生持久和重要影响的重大资源承诺整体决定；其判定的标准是决定的不可逆性，而不是资源承诺所涉及的费用高低构建可持续性竞争优势企业可以在较长的时间内，通过一系列小规模投资项发展能力目获得稀缺性资源的独占性，通过一系列小规模的变发展能力发展独特资源和知识发展独特资源和知识不是充分条件；只有企业独特的资源和知识，才可能获得持久的竞争优势。阅读材料：《操纵竞争》（布鲁斯.亨德森）战略家的五项法则1、必须清楚地了解竞争对手在与己交锋中的“潜在利益”。不是己方的得失限制了对手与你妥协的能力，而是竞争对手自己的能力决定了是否妥协。战略家的五项法则1、必须清楚地了解竞争对手在与己交锋中的“潜在利益”。不是己方的得失限制了对手与你妥协的能力，而是竞争对手自己的能力决定了是否妥协。2、竞争对手对你的“潜在利益”了解越少，竞争对手的优势就越小。缺乏参照物，会使竞争对手进退失据。3、如果你希望取得谈判优势，那么了解竞争对手的个性、态度、动机和习惯行为就绝对必要。4、在不引起情绪反应的前提下，你的需求越武断随意，你的相4、在不引起情绪反应的前提下，你的需求越武断随意，你的相对竞争地位就越有利。5、你看上去越不武断随意，你实际上就越武断随意。5、你看上去越不武断随意，你实际上就越武断随意。阅读材料：《通用战略》（亨利.明茨伯格）定位核心业务识别核心业务定位核心业务识别核心业务阐明核心业务拓展核心业务重构核心业务差异化战略/市场边界范围战略战略类型组合市场渗透战略/战略类型组合链式整合/多元化/进入与控制/撤退战略重新定义业务/重新整合业务/核心重置阅读材料：《通用战略》（亨利.明茨伯格）新产品现有产品新产品现有产品现有产品新产品阐述一项既定产品的竞争战略阅读材料：《战略定位指南》（亨利.明茨伯格）（组织）成本或价格差异化/服务差异化/产品功能差异化/品牌差成本或价格差异化/服务差异化/产品功能差异化/品牌差异化市场渗透/市场开发/产品开发/多元化市场细分定位/产品生命周期细分定位/产品竞争态势细分各单元之间的作用要互相匹配，竞争关系要清晰，防止“鹬蚌相争，渔人得利”正面攻击（低价竞争）/侧面进攻（品牌、人际关系）/游击策略（阶段性、替代产品大降价）（产品或服务）战略定位发射目标战略定位（市场和客户）竞争定位竞争策略第五章：战略形成战略形式战略形式战略标准经营战略的形成过程制订战略的目的是为了执行，并取得战略标准经营战略的形成过程制订战略的目的是为了执行，并取得绩效。没有分析也许不能成功，但仅有分析一定不能成功。战略评价没有分析也许不能成功，但仅有分析一定不能成功。战略评价关于分析关于分析阅读材料：《好战略、坏战略》（理查德.鲁美特尔）一项指导性政策：一种应用于应对诊断中确认的障碍的总体方案好战略的标志\一项指导性政策：一种应用于应对诊断中确认的障碍的总体方案好战略的标志\战略坏战略的标志战略坏战略的标志战略目标模糊不清：多目标战略或不知道实现路径的战略战略目标模糊不清：多目标战略或不知道实现路径的战略假战略的标志假战略的标志缺乏选择能力：战略需要聚焦，因而离不开取舍选择。坏战略横行的原因模板式的“赝品”战略：只是一味拷贝别人的战略形式和口号。战略成为组织内部不同利益集团竞争折中的“牺牲品”。缺乏选择能力：战略需要聚焦，因而离不开取舍选择。坏战略横行的原因模板式的“赝品”战略：只是一味拷贝别人的战略形式和口号。战略成为组织内部不同利益集团竞争折中的“牺牲品”。激发快速冲突以提高团队战略思考的质量，无须浪费时间；冲突是制订高风险战略自然特征之一；冲突可以激发创新；有效决策者制订激发快速冲突以提高团队战略思考的质量，无须浪费时间；冲突是制订高风险战略自然特征之一；冲突可以激发创新；有效决策者制订战略的四种方式培养集体直觉，增强高管团队成员更快、更准地发觉威胁和机会的为驱动决策过程获得及时的结论而保持有序的节凑；不要为追求一致为驱动决策过程获得及时的结论而保持有序的节凑；不要为追求一致而加快决策的过程节凑；但最终必须按时完成决策避免那些产生消极冲突和时间浪费的政治行为；不要将不同战略竞避免那些产生消极冲突和时间浪费的政治行为；不要将不同战略竞争关系个人化；也不要仅仅依靠权力进行决策；阅读材料：《塑造战略》（亨利.明茨伯格）战略即是未来的计划，也是过去的模式延续战略即是未来的计划，也是过去的模式延续战略的规划和实施并行，双手和大脑共同学习；人所能达到的高度不是“塑造战略”战略的规划和实施并行，双手和大脑共同学习；人所能达到的高度不是“塑造战略”战略不必经过深思熟虑，也可以应急生变有效的战略会以各种奇特的方式发展和完善有效的战略会以各种奇特的方式发展和完善战略的实施有可能随着外部环境的变化而发生短期突变，形战略的实施有可能随着外部环境的变化而发生短期突变，形成量子跃变战略管理的关键是及时发现连续变革中的间断节点，以关键战略管理的关键是及时发现连续变革中的间断节点，以关键节点的控制响应来适应变化的外部环境。阅读材料：《本田效应》（理查德.T.帕斯卡尔）不用“战略”来描述一个清晰的宏观竞争计划日本人不认为不认同一个领导人可以提出一项大胆的战略，来准确无误地引导公司的发展。“战略观”公司的中下层管理者可以提供战略想法，一线管理者会“战略观”公司有能力以持续对话的方式，实现自下而上的传递战略想法，并最终经过领导人的集萃形成公司的统一战略总之：日本人将“战略”定义为：“组织作为一个适应性机制成功运营所需要的各种要素的集合。”第六章战略变革从技术角度从技术角度看战略战略会导致也需要组织架构的变动来推动战略变革战略的制订源自一个渐变的过程从战略实践从战略实践看战略在不确定时代或危机时刻，战略需要量子跃变。战略的管理者需要把控“变革的节凑”，区分演变和变革；选择“变与不变的内容”；复杂性宏观变革阅读材料：《组织变革》（亨利.明茨伯格）复杂性宏观变革规划型变革（程序）质量改善工作提升培训人员赋权团队建设教育工作再设计组织发展灌输自发性组织战略计划驱动型变革合理化成本重构组织重新定位重构观念恢复活力演变型变革（有机）政治挑战风险经营战略学习微观变革阅读材料：《组织变革》（亨利.明茨伯格）对公司价值观和绩效评价的渐进式重塑，以以便基层管理者驱动变革。渐进/制度建设对公司价值观和绩效评价的渐进式重塑，以以便基层管理者驱动变革。渐进/制度建设为撼动僵化的权力结构，管理者可以重构组织架构，重新设计管理流程。跟随领导者为取得立竿见影的效果，从上而下的权威驱动管理变革。“组织变革”的战略多面聚焦为撼动僵化的权力结构，管理者可以重构组织架构，重新设计管理流程。跟随领导者为取得立竿见影的效果，从上而下的权威驱动管理变革。“组织变革”的战略多面聚焦震动和重新聚焦改变由于目标多样化的利益驱动，调整绩效评价与激励模式。核心流程再造与其它组织变革同步进行的组织变革，以追求绩效的提升为目的。系统性重塑改变由于目标多样化的利益驱动，调整绩效评价与激励模式。核心流程再造与其它组织变革同步进行的组织变革，以追求绩效的提升为目的。系统性重塑变革的领导者下方更多的授权以激励中下层管理者和员工释放变革的激情。单元层面上变革的领导者下方更多的授权以激励中下层管理者和员工释放变革的激情。单元层面上的动员阅读材料：《组织变革》（亨利.明茨伯格）“自上而下”的公司转变八大步骤制造紧迫感识别和讨论现实的危机/潜在危机和机会建立强大的变革指导联盟赋予权力并激励这个团队领导变革的力量制订一个战略愿景为实现战略愿景制订战略。宣传和传递战略愿景通过变革联盟培训和激励全员拥抱变革授权他人按照战略愿景行动消除变革的阻碍，提高变革行动的效率计划并实现短期胜利认可实现进步的员工并给以丰厚的奖励巩固、改进并催生更多变革创新和重构流程，激发业务流程活力和效率将新方法制度化寻找有助于培养领导人和确保变更成功的制度与手段。阅读材料：《组织变革》（亨利.明茨伯格）激励激励创建一个富有创新精神、充满激情的高管团队创建一个富有创新精神、充满激情的高管团队简化企业复兴的渐进模式建设简化企业复兴的渐进模式建设减少不必要和混乱不堪的业务流程和规则。培育新的优势能力培育新的优势能力调节保持变革动力并充分发挥优势调节保持变革动力并充分发挥优势（迈克尔.L.图什曼）构筑能力：聚合能力的阶段——微调和渐变型适应化变革聚合变革微调式变革，推动战略-结构-流程匹配度提升。改进政策方法和程序改善公司的管理制度、业务流程和绩效评价与激励制度。创建专业团队和机制加强对产品的单位成本和质量的关注。培育适应战略的人才通过优化筛选、培训、和薪酬激励来匹配公司的战略进程。培养忠诚培养公司员工个人和集体对公司及本部门绩效目标的责任感。增强团队和员工的共识加强对公司愿景和目标的宣导，增强对规范、文化和目标的认同明确职责和激励阐明公司员工和团队成员的角色、能力、地位、职责和分配机制。（迈克尔.L.图什曼）行业的不连续性行业的不连续性产品生命周期的变化\企业内部的关键影响因素变化的动力（如CEO离职