运营管理：运营流程(课件)

第三讲:

运营流程的绩效衡量与分析一、运营流程概念二、运营流程绘制三、流程绩效四、流程分析五、服务蓝图六、业务流程汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度—上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客定单后才开始制作的．同此，用这种传统方式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期。

1950左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后Wendy's的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品，而是只专供几个特色品种。然而，这两家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采取了不同的运营流程来为企业特定的目标市场服务。一、运营流程概念思考企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程，包括与流程相关的人员。任何一组活动都可视为一个流程（process）。思考一下：我们日常生活中或工作中有哪些流程？它们运作的状况如何？干涉性X光放射手术病人挂号最初咨询医生；签字同意准备手术进行手术搬去所有器材设备在血管造影室以外的房间康复医生复诊绘制流程流程图使用矩形、箭头、倒三角形和菱形。用矩形表示任务，箭头表示流向，倒三角形表示存储区域，菱形表示决策点。二、运营流程绘制示例假定面包生产经过搅拌、发酵、烘烤、包装。搅拌发酵烘烤包装搅拌发酵烘烤原料包装半成品成品传统的汉堡制作流程烹饪组装原料交付顾客下订单烹饪组装原料交付成品顾客下订单交付烘烤组装原料半成品顾客下订单麦当劳—传统工艺流程麦当劳—新的工艺流程烘烤混合原料交付半成品顾客下订单汉堡王的工艺流程混合定制or标准？成品烘烤混合原料交付顾客下订单温迪的工艺流程红辣椒运营流程直接支持运营战略的实现如何进行运营流程的管理？需要识别关键流程的绩效衡量方法，并以固定的时间间隔对其进行监控，以确保达到预期保准和目标。1.生产率三、流程绩效=产出/投入餐馆商场发电厂造纸厂顾客时间/人工时间销售额/平方米千瓦/吨煤纸张吨数/木材吨数2.能力单位时间内所能实现的最大产出量餐馆啤酒厂汽车厂造纸厂每小时接待顾客数每年啤酒桶数每小时所装配汽车数量每年纸张吨数能力利用率=实际产出/设计能力3.质量出错率4.交货速度5.柔性6.流程周转率Little法则平均流转率R，平均流转时间T和平均库存I的关系为：I=R×T流程单位：在整个流程中流动，从投入开始到最终转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。库存：在生产中的在制品WIP，医院中等待治疗的病人。流程时间:一个流程单位通过流程所需的时间。按订单生产，生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求满足的时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（单个科室）。流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效率是一天11个病人。表：Kmart和Wmart1998.1（百万美元）2002.1Kmart库存63674825售出产品成本2631726258Wmart库存1649722749售出产品成本93438171562Kmart2002年流程时间：流程时间=库存/单位时间产出=48.25亿美元/262.58亿美元/年=0.18年=67天1998年大致为88天Wmart为227.49/1715.62=0.13年=48.4天例：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后，该金融公司正在评价这种变革对其服务绩效的影响。该分支机构在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申请，并根据对每份申请的广泛审查，做出接受或拒绝的决定。在1月份以前(“流程I”)，该公司对每份申请进行分开单个的处理。平均20％的申请被接受。一项内部的检查表明，在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请，这些申请还没有被做出最后的决定。为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速查明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能够比较迅速地处理，但是有一些却因资料不充分和／或不明确而必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的改变(因此产生了“流程Ⅱ”)：(1)因为被批准的申请比例相当地低，所以应该设立一个预审小组，根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。(2)所有的申请可以归为以下三类中的一类：A类(看起来就很好)、B类(需要进一步审查)、C类(立刻就可以拒绝)。A类和B类申请将被传递到不同的专家评审分组。(3)然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受／拒绝的决定。该金融公司试行了流程Ⅱ。该公司发现平均25％的申请属于A类，25％属于B类，而剩余的50％则属于C类。一般地，大约70％的A类申请和10％的B类申请被审查批准(所有的C类申请都已经被拒绝)。内审检查进一步发现预审小组平均有200份申请接受审查，仅25份在A分组接受审查，大约150份在B分组接受审查。该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。贷款申请管理处平均库存：500输入：贷款申请1000份/月流程周转时间＝平均库存/周转率 ＝500/1000=0.5月＝15天流程I流程II拒绝A类组（库存：25）B类组（库存：150）接受预审（库存：200）25％25％50％C70%90%30%10%1000份/月200份/月800份/月吞吐速度R=1000份申请/月平均库存I＝200+150+25＝375份申请平均流转时间T=I/R=375/1000月＝0.375月＝11.25日结论：在流程Ⅱ中，在接受或拒绝决定做出之前每个申请要与该公司接触11.25日。与流程I的平均15日相比，时间的缩短是很明显的进一步分析？C类流转时间＝200/1000=6天B类流转时间=6+30×150/250=24天A类流转时间=6+30×25/250=9天结论：流程总效率提高，但B类申请处理效率下降200/1000月=0.2月=6日1.常见的术语生产产品以及提供服务的流程一般都包括一个以上的流程(multistageprocess)，对于每一流程所采用的具体流程的类型都可能不相同，这样的流程也称之为混合式流程(hybridprocess)。例如，在薯片公司的薯片制作流程中，清洗土豆是一个连续流程，炸制是成批进行的，而包装则在一个流水线上进行。四、流程分析混合式流程订货型系统(make-to-ordersystem)关注的则是顾客定制的差异化产品。备货型系统(make-to-stocksystem)所能提供的是品种较少的高度标准化产品，产品多样性差备货型和订货型模块化(modularization)是实现大规模定制的最好方式，即在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求。采用“模块化”方式，最终产品可以是由多个独立生产的标准化构件组装起来的。模块化例：假设一家电脑公司生产4种不同类型的中央处理器、3种不同类型的输入/输出装置，以及2种不同类型的打印机。对顾客来说，虽然这家电脑公司只生产9种(4+3+2)标准化组件，却有24种(4×3×2)不同的电脑组装方案。瓶颈实例：制造面包某面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。面包按每炉100个生产，各工序加工时间如下：工序搅拌发酵烘烤包装时间(分/炉)45456045各工序加工时间工序流程图原料搅拌发酵烘烤半成品成品包装搅拌发酵烘烤（1）制作一炉面包的加工时间是多少？哪一道工序是瓶颈？

（2）制作两炉？（3）每小时的最高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多少？（4）如果面包冷却一小时才能包装，那么该过程的生产能力是多少？如果面包冷却两个小时才能包装，生产能力又是多少？（5）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合粉面包，假定每种面包生产的数量相等，但是，两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换包装袋需要15分钟，在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少？我们能否在不增加设备的情况下提高其生产能力？

P&Q练习

可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一每周工作5天，每天8小时固定运营费用每周$6000售价每件$90市场需求每周100件售价每件$100市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟C每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟A每件15分钟A每件10分钟B每件15分钟原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外购零件每件$5PQ一周最多赚多少钱？一周最多赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500总的有效产出7500-

营运费用6000净利1500P&Q练习寻找瓶颈部门

工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分

A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分确定P&Q的优先权

P

Q售价 $90 $100原料 $45 $40工时 60分 50分PQ？P&Q练习尽量利用B，并优先处理QQ的有效产出=50件*(100-20-20)=3000占用B工时=50件*(15+15)=1500分P的产量=(2400-1500)/15分=60件P的有效产出=60件*(90-45)=2700总有效产出3000+2700=5700营运费用6000净利-300P&Q练习

P

Q售价 $90 $100原料 $45 $40占用瓶颈B的时间 15分 30分瓶颈每分钟有效产出 $3 $2再次确认P&Q的优先权P&Q练习尽量利用B，并优先处理PP的有效产出=100件*(90-45)=4500占用B工时=100件*15=1500分Q的产量=(2400-1500)/30分=30件Q的有效产出=30件*(100-40)=1800总有效产出4500+1800=6300营运费用6000净利+300P&Q练习能力与需求当我们分析流程的能力需求时，不能混淆流程的能力和产品的需求。当产品需求小于最弱环节的能力时，不存在任何瓶颈。2.能力与需求五、服务蓝图1978年，林恩.肖丝塔克提出ServiceBlueprint,把可视线（lineofvisibility）引入流程图，同时强调了服务蓝图中存在潜在失误点(Failpoint)的识别开发服务蓝图的一个关键是可视线,可视线把服务前台和后台划分开来：在可视线上面是服务前台，下面是服务后台，前台应该注意服务质量，后台则侧重流程效率。（1）识别流程（2）识别失误点（3）建立标准执行时间（4）盈利分析1.开发服务蓝图的步骤执行时间2分钟3分钟4分钟价格0.5元0.5元0.5元成本服务成本(每分钟0.1元)0.2元0.3元0.4元蜡油0.03元0.03元0.03元其他运营成本0.09元0.09元0.09元总成本0.32元0.42元0.52元税前利润0.18元0.08元0.02元

表：擦鞋之角的盈利分析服务流程由于有顾客的参与，因此发生在服务流程中的错误会暴露在顾客面前，管理层几乎没有机会在顾客受其影响时对其纠正。在我们日常生活中，由那些生动的例子？2.自动故障预防六、业务流程业务流程(BusinessProcess):一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。业务流程相关联的业务部门新产品开发运营、市场营销、财务、工程设计订单执行市场营销、运营、会计供应链管理采购、运营、会计资产管理运营、会计、财务人员招聘人力资源、运营、会计

表：一些典型的业务流程实例1.业务流程分析指标业务流程相关联的业务部门新产品开发上市时间（从产品概念产生到投入市场的时间）市场份额(新产品的市场占有率)订单执行服务水平（库存满足订单率）提前期(接受顾客订单到交货时间)及时交货率供应链管理提前期(供应商的供货到向顾客交货时间)人力资源员工流动率员工满意度典型业务流程的关键业绩指标（1）定义流程的边界：(a)流程从哪里开始，到哪里结束；(b)流程的输入和输出分别是什么；(c)企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程

范围定多大合适？（2）当确定了被评估的目标业务流程的边界后，企业就必须把该业务流程与企业的总体战略联系起来。（3）绘制流程图。流程图能使我们直观地分析业务流程，使分析者们和流程的执行者，清楚地了解流程边界以及该流程分析所涉及的各个步骤。（4）通过业务流程再造对业务流程进行改进，寻找问题产生的根源。2.分析业务流程的步骤

在联邦快递公司，流程管理就意味着业务运营的实际工作的系统监测。这种跨产品组、跨职能、跨部门的监测方法可以用来对公司的基本流程，活动和任务进行协同研究、分析和改进。联邦快递的5个核心业务流程为：(1)提供路线指导；(2)获得并保留顾客；(3)顾客服务；(4)运输、追踪、快递产品；(5)开发票、收账。联邦快递采用的是一种客户驱动型的流程管理，它首先关注的是顾客的需求，以确保设计出满足顾客期望的流程。这种利用分析技术来找出标准化工作流程的方法同时也为流程的持续改进创造了机会。联邦快递公司同样重视流程绩效衡量。“你无法管理你不能衡量绩效的流程”这句格言一直鼓励着公司对顾客满意度和服务质量进行评估。联邦快递公司的绩效评价体系采用了流程质量指标(processqualityindicator，PQI)来衡量流程的产出绩效，并采用了流程质量、整个流程各个步骤的运行周期、流程成本等其他一些绩效指标。譬如，公司的核心业务流程之一的“运输、追踪、快递产品”的PQI是定：·整个公司每天在配送中心、机场目的地、车站目的地的迟到的运输工具(飞机和卡车)的统计总数”。联邦快递认识到公司未来的成功取决于很多因素，其中就包