《管理基础（第四版）》 课件 第五单元　领导职能

5.1

领导认知一、领导与领导者领导（力）领导（Leadership）一般可简单地解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。（哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克）

领导者领导者的唯一定义就是其后面的追随者。（彼得·F·德鲁克）领导与领导者领导就是带领并指导大家实现一定目标的过程,而领导者是进行领导活动的人。123一、领导与领导者学者管理（者）领导（者）备注斯蒂芬·P.罗宾斯管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。在理想的情况下，所有的管理者都是领导者，即要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力。沃伦·本尼斯管理者正确地做事领导者做正确的事约翰·科特管理是维持运转领导是实现变革一个企业既要维持现有秩序，又要持续不断地变革，两者缺一不可。罗纳德·海菲兹管理是解决技术性问题领导是解决适应性问题刘澜对海菲兹的说法进行了本土式的改造，汉语语境中的“适应”更多被理解为“被动地忍受，而不是积极地改变”，故把海菲兹的“领导是解决适应性问题”改造为“领导是解决挑战性难题”。长期来看，最有效的管理者也是领导者。管理者领导者一、领导与领导者管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动一、领导与领导者

一个流传已久的段子说，解放战争的时候，同样是冲锋，

国军军官喊的是“兄弟们给我上”，

而解放军军官喊的是“同志们跟我冲”。

Apopularjokesaidthatwhentheymetenemyfirepowerinthefield,People’sLiberationArmyofficerssaid“Followme!”whenKuomintangofficersordered“Goahead!”一、领导与领导者《三国演义》·第十二回

陶恭祖三让徐州

曹孟德大战吕布

操拨夏侯惇引军在左，曹洪引军在右，自己引夏侯渊、李典、乐进、典韦四将，率兵入城。李典曰：“主公且在城外，容某等先入城去。”操喝曰：“我不自往，谁肯向前？”遂当先领兵直入。《三国演义》·第十五回

太史慈酣斗小霸王

孙伯符大战严白虎

时有严白虎，自称“东吴德王”，据吴郡，遣部将守住乌程、嘉兴。当日白虎闻策兵至，令弟严舆出兵，会于枫桥。舆横刀立马于桥上。有人报入中军，策便欲出。张纮谏曰：“夫主将乃三军之所系命，不宜轻敌小寇。愿将军自重。”策谢曰：“先生之言如金石。但恐不亲冒矢石，则将士不用命耳。”《三国演义》·第十七回

袁公路大起七军

曹孟德会合三将

却说曹兵十七万，日费粮食浩大，诸郡又荒旱，接济不及。操催军速战，李丰等闭门不出。操军相拒月馀，粮食将尽，致书于孙策，借得粮米十万斛，不敷支散……次日，操传令各营将领：“如三日内不并力破城，皆斩！”操亲自至城下，督诸军搬土运石，填壕塞堑。城上矢石如雨，有两员裨将畏避而回，操掣剑亲斩于城下，遂自下马接土填坑。于是大小将士无不向前，军威大振。城上抵敌不住，曹兵争先上城，斩关落锁，大队拥入。课堂思考谁是最好的统治者？知识链接第1页领导和管理有区别吗？补充知识：领导与管理之辨第2页领导和管理这二者到底有什么不同？补充知识：领导与管理之辨第3页领导和管理这二者到底有什么不同？补充知识：领导与管理之辨第4页领导和管理的联系又在哪里呢？补充知识：领导与管理之辨1.在理解和掌握管理和领导两个概念的基础上，你能否归纳下管理者和领导者之间的区别和联系？

2.唐僧在“西游团队”中，是领导者还是管理者？补充知识：领导与管理之辨二、人的四种假设1.经济人假设人是有理性的、追求自身利益最大化的人，人的工作动机根源于经济诱因，其目的在于获取最大的经济利益。2.社会人假设第一，人的行为并非完全理性，更多的是受欲望、情绪等非理性因素支配；第二，人是社会人，社会需要、团体归属感常是人们更重要的行为动机；第三，建立在非理性因素上的非正式组织，与正式组织相互作用，共同决定着组织的效率。3.自我实现人假设人的需要有低级与高级的区别，工作的目的是为了满足自我实现的需要，人们力求在工作上有所成就，并能够自我激励和自我控制，个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，只要适当调节，就能使二者达到一致。4.复杂人假设人的需要是多种多样的，而且这些需要是时刻变化的；人的各种需要和动机，会发生相互作用；人的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生新的需要和动机；由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应。一个贩运“黑奴”的故事给我们的启示：制度比人性更可靠16世纪末17世纪初，在法属殖民地非洲，有一个法籍农场主要把一批“犯罪”的“黑奴”贩卖到澳洲，一些私人船主承揽了这个贩运的买卖。一开始法籍农场主以上船的的人数黑奴作为结算依据，但是几次下来，运到澳洲的黑奴人数一次比一次少，法籍农场主调查后发现，船主运送黑奴的船都是个人改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了钱，对于这些人能否远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食，最终造成黑奴死伤大半。为了减少运送“黑奴”的死亡率，法籍农场主为每一条运送“黑奴”的船配医配药，可是“黑奴”的死亡率却没下降，甚至随船的医生也经常死亡。法籍农场主很纳闷，经过调查，他又发现，原来一些船主为了贪图暴利，贿赂医生，如果医生不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。如何降低运送“黑奴”的死亡率，让法籍奴场主很是伤脑筋。百思不得其解的法籍农场主又听取了别人的意见，采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训。教育他们要珍惜生命，要理解把“黑奴”送去澳洲是为了开发，为了法国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要。但是，情况依然没有好转，死亡率仍然一直居高不下。后来，一位农场主的随从经过分析发现是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于，法籍农场主给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始，以到澳洲上岸的人数为准计算报酬。不论你在非洲上船装了多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数，按人数支付报酬，问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲，一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上“黑奴”的的死亡率大幅度下降。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。二、人的四种假设知识链接：X-Y理论、超Y理论、Z理论、S理论与K理论S理论X理论1.假定人之性恶5.是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯提出的；K理论，是由新西兰学者克尔英克森（KerrInkson）、布莱恩亨谢尔（BrianHenshall）、尼克马奇（NickMarsh）和吉尔埃莉丝（GillEllis）共同提出的。Y理论2.假定人之性善Z理论4.Z理论实质上是一种美国化了的日本企业文化和组织理论。超Y理论3.是有关“权变理论”的别称，一般以系统理论为基础三、领导理论

从20世纪初到20世纪30年代,领导理论的研究主要侧重于研究领导者的性格、素质方面的特质。领导特质理论(TraitTheoriesofLeadership)经历了由传统的领导特质理论向现代的领导特质理论的转变。传统的领导特质理论认为领导者的素质是与生俱来的,是由遗传决定的。而始于20世纪70年代的现代领导特质理论虽然否定了传统领导特质理论的观点,但也认为有效的领导者必须具备一定的素质,只不过这些素质是在后天的实践中形成的,并且可以通过培养和训练加以造就。领导特质理论的代表观点有亨利(W.Henry)的12种特性品质、吉普(J.R.Gibb)的7种个性、拉尔弗•斯托格迪尔(RalphStogdill)的领导个人因素论(5种身体特征、2种社会性特征、4种智力特征、16种个性特征、6种与工作有关的特征、9种社交特征)、爱德文•吉沙利(EdwinGhiselli)的领导品质论,以及彼得•德鲁克的5种能力论、威廉•杰克•鲍莫尔(W.J.Baumol)的领导品质论(10大条件)、日本企业界的“双10论”(10项品德和10项能力)。我国从20世纪80年代开始对领导者的特质理论进行研究,一般认为,优秀的领导者的特质应包括政治素质、知识素质、能力素质和身心素质4个方面。

(一)领导特质理论没有一种领导方式可以适用于所有的情况，也没有一种领导风格永远会有最好的表现，在某个组织中取得成功的领导者可能在另一个组织中遭受挫折。三、领导理论1.领导风格理论

(二)领导行为理论01独裁型领导

这种方式主要是靠权力和强制命令进行管理，领导者个人决定一切，布置下属执行，要求下属绝对服从。02民主型领导

这类领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下属意见，或者吸收下属人员参与决策制定。03放任型领导

这类领导者极少运用其权力影响下属，而给下属以高度的独立性，甚至达到放任自流的程度，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。民主型领导独裁型领导放任型领导

高低关怀Ⅲ高关怀与低定规Ⅳ高关怀与高定规Ⅰ低关怀与低定规Ⅱ高定规与低关怀高低定规俄亥俄州立大学领导行为坐标2.俄亥俄州立大学的研究三、领导理论

(二)领导行为理论

在各种四分图理论中，最有名的是1945年美国俄亥俄州立大学研究人员霍尔平（Halpin）和维纳（Winer）根据从事先拟出的1000多种领导行为特征中凝练、抽象和概括出的“关怀维度”和“定规维度”两个维度的高低之别而绘制的领导行为坐标。3.密歇根大学的研究三、领导理论

(二)领导行为理论

继俄亥俄州立大学之后，密歇根大学社会调查研究中心的研究由伦西斯·利克特（RensisLikert）及其同事于1947年开始进行。该研究小组试图探讨群体效率如何随领导者的行为变化而变化，即确定领导者的行为特点与满意水平和工作绩效的关系。该研究小组将领导方式划分为两个维度，称为以工作为中心的领导和以人为中心的领导。专制式的集权领导管理人员非常专横，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励下属，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。温和式的集权领导对下属有一定信任，奖赏与惩罚并用，允许一定程度的由下而上的沟通，给下属一定的决策权，但领导者仍牢牢控制着权力。协商式的民主领导对下属有较大信任，会采纳下属意见，主要采用奖赏，偶尔用惩罚，采取上下双向沟通的方式，赋予下属一定的决策权，并在某种情况下与下属协商。参与式的民主领导对下属充分信任，积极采纳下属意见，以奖赏为主，更多地从事上下级之间与同事之间的沟通，鼓励下属作出决策，并组织下属参与管理。民主型领导独裁型领导放任型领导Ⅰ经理做出决策并宣布执行Ⅱ经理做出决策后予以推销Ⅲ经理做出决策但允许提出疑问Ⅶ经理允许下属在规定界限内行使决策权Ⅵ经理规定决策界限让团体做出决策Ⅳ经理做出初步决策交下属讨论修改Ⅴ经理提出决策的问题征求意见后做出决策以上级为核心的领导行为以下属为核心的领导行为管理人员自由活动范围下属人员自由活动范围4.领导行为连续统一体理论三、领导理论

(二)领导行为理论

针对勒温提出的三种比较极端的领导方式，一些学者则认为领导方式是多种多样的，在独裁型和放任型之间存在多种过渡类型。美国学者罗伯特·坦南鲍姆与沃伦·施密特在1958年3月至4月的《哈佛商业评论》上发表了《如何选择领导模式》一文，提出了领导行为连续统一体理论。民主型领导放任型领导9-9团队型管理9-1任务型管理5-5中庸之道型管理1-9乡村俱乐部型管理1-1贫乏型管理5.管理方格理论三、领导理论

(二)领导行为理论在俄亥俄州立大学的研究者提出的四分图的基础上，美国得克萨斯大学教授罗伯特·布莱克和简·穆顿于1964年在《管理方格》一书中提出了管理方格理论。该理论设计出一张9等分的网格来分析不同的领导行为方式。三、领导理论1.菲德勒的权变领导模型

(三)领导权变理论三、领导理论2.赫塞和布兰查德的情景领导理论

(三)领导权变理论

另一个应引起重视的领导权变理论是由美国管理学家科曼于1966年首先提出的，后经美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德以四分图理论为基础，同时吸收阿吉里斯的不成熟—成熟理论加以发展形成的情境领导理论，又称领导生命周期理论。三、领导理论

(三)领导权变理论三、领导理论3.豪斯的路径—目标领导理论

(三)领导权变理论路径—目标领导理论提出了将两类情境变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即工作环境的权变因素（任务结构、正式权力和工作群体）和下属的权变因素（控制点、经验和知觉能力）。三、领导理论新的领导理论变革型领导(TransformationalLeadership)教练式领导(CoachingLeadership)超越型领导(SuperLeadership)仆人式领导(ServantLeadership)创业型领导(EntrepreneurialLeadership)

(四)新的领导理论谢谢大家！5.2

激励认知201104-1知识大框架组织职能第四单元领导职能第五单元控制职能第六单元管理学基础概述第一单元管理理论的形成和发展第二单元计划职称第三单元基本概念基本理论决策、计划组织、组织结构激励

你所在的位置

领导

沟通

沟通

沟通知识小框架什么是需要？当缺乏或者期待某种结果而产生的自我心理状态，包括物质需要和社会需要;什么是动机？人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要;什么是行为？是人们受内在意识支配而表现出来的外在活动。什么是激励？是激发和鼓励，为调动人的积极性的过程，是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导、改变人们行为的反复过程。三大激励理论（4-2-2）需要过程型激励理论

1.期望理论2.公平理论行为改造型激励理论

1.强化理论2.归因理论什么是内容型激励理论

？对激励的原因与起激励作用因素的具体内容进行研究的理论，这种理论着眼于满足人们需要的内容，即人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动力。什么是过程型激励理论？研究从动机产生到采取行为的心里过程，侧重于解释下属采取何种行为来满足需要。研究从动机产生到采取行为的心里过程，侧重于解释下属采取何种行为来满足需要。什么是行为改造型激励理论？研究如何对行为进行后续激励。内容型激励理论

1.需要层次理论（5）2.双因素理论（2）3.激励需要理论（3）4.ERG理论（3）公司项目进程情况介绍物质需要、社会需要外部活动内在动机外在动力活动需要动机激励三大基本概念行为201104-1一、激励的相关概念1.需要当缺乏或者期待某种结果而产生的（自我）心理状态，包括物质需要和社会需要。案例分析渴，需要喝水；饿，需要进食；困，需要休息；长期人在家，孤独寂寞冷，需要和人说说话。201104-1一、激励的相关概念华为作为优秀公司的代表，在绩效和激励方面提出了价值创造、价值评价和价值分配的主张。“在华为，改变命运的途径只有两个，一是奋斗，二是贡献。”任正非说：“进入华为就等于进了坟墓。”华为是“三高”（高效率、高工资、高压力）企业，进入华为不是来享受的，不是为了让自己更加轻松的，而是要有艰苦奋斗的精神，做好艰苦奋斗的心理准备。同时，华为坚持“以奋斗者为本”，秉持“不让雷锋吃亏”，“我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。”（《华为基本法》第69条）华为的这种薪酬制度，实际上终结了以往“大锅饭”时代人人都能领工资，结束了以往照工龄、学历、职称发工资的模式，而是按照绩效来决定薪酬。简言之，员工有多大雄心，有多大能力，有多大潜力，华为就会给多大的薪酬，这也正是华为重视奋斗着，以奋斗者为本的重要体现。但是这种因果关系不能反过来，如果变成奖得越多，才愿意干得越多，这并不是理想的状态。a.决定人行为的方向（做出什么样的行为）Ab.努力的水平（努力的程度）c.坚持的水平（遇到阻碍付出多大努力坚持自己的行为）BC动机的三要素某人感觉口渴需要喝水，这是“需要”。想找水喝，这是“动机”；而通过什么方式找水，找到水的可能性有多大，如果找不到是否坚持，则分别是“动机的三要素”。

有需要一定有动机吗？

课堂思考人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。2.动机

个体未被满足的需要产生动机，动机是行为产生的内在的直接原因，一种需要得到满足后，会产生新的需要，开始新的需要满足过程，这个过程周而复始、不断进行、不断升华。即未被满足的需要是激励过程的起点，需要的满足是某个激励过程的结束，如左图所示。你是如何理解“授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲”

这句话的？

课堂思考3.激励是激发和鼓励，为调动人的积极性的过程，是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导、改变人们行为的反复过程。一、激励的相关概念一、激励的相关概念授人以遇：创造成长发展机遇授人以愚：传递务实稳健思维授人以鱼：给员工高收入授人以渔：教员工方法和思路授人以欲：激发员工上进心授人以誉：帮助员工获得赞誉授人以娱：把快乐带到工作中授人以……：帮助员工获得……二、激励理论

1943年，美国学者亚伯拉罕·马斯洛在《人类动机理论》一文中首次提出了需要层次理论，把人的基本需要分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。

又于1954年在其所著的《动机与人格》中作了进一步的阐述，把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、求知、求美和自我实现七个层次，然而得以流传并成为经典的依然是“需要五层次说”。（一）内容型激励理论

1.马斯洛与需要层次理论

马斯洛亲自说：“我是一个极不快乐的孩子……我的家庭是一个令人痛苦的家庭，我的毋亲是一个可怕的人……我没有朋友，我是在图书馆和书籍中长大的。但是，奇怪的是，过着这样的童年生活，我居然没有患精神病。”马斯洛其人发挥自我潜能，实现个人理想的需要内在尊重（如自尊心、自主权等）、外在尊重（如地位、认同、受重视等）的需要对人身安全、财产安全、家庭安全以及职业保障、生老病残等的需要对食物、水、空气、衣服、睡眠的等需要对友情、爱情、亲情以及隶属关系的需要二、激励理论有挑战性的工作、主动创造性、在组织中提升、工作的成就工作职称、奖励增加、同事和上级承认、工作本身、责任承担管理的质量、和谐的工作小组、同事的友谊安全工作条件、附加的福利、普遍加薪、职业保障暖气或空调、基本工资、工作用餐、工作条件14325人是有需要的人的需要是有层次的存在多种需求未被满足时，低层次的需要较高层次的需要显得更为迫切人们在某种层次的需要得到满足后总会逐级寻求对更高层次需求的满足各层次的需求之间相互依赖和重叠，总有一种需要占支配地位，是为优势需要或主导性需要基本点、内容及管理启示

《红楼梦》是曹雪芹的全部。曹雪芹呕心沥血，一心写书十年，可谓“字字看来皆是血，十年辛苦不寻常。”然其家道中落，生活困顿，加丧子之痛，一个接着一个的打击并未使其完全丧失信心。曹雪芹仍与阮籍相比，落魄也不为五斗米折腰，而更是重找一个小地方整理好自己，继续写书稿。二、激励理论王建【宫词一百首】树头树底觅残红，一片西飞一片东。自是桃花贪结子，错教人恨五更风。MOZART一度穷困潦倒，仍疯狂追求音乐评价（积极因素+消极因素）关于马斯洛理论的价值，目前国内外尚有各种不同的说法。其实，绝对肯定或绝对否定都是不恰当的，马斯洛需求层次理论既有其积极因素，也有其消极因素。一方面，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。一个人从出生到成年，其需要的发展过程，基本上是按照马斯洛提出的需要层次进行的。当然，关于自我实现是否能作为每个人的最高需要，目前尚有争议。但他提出的需要是由低级向高级发展的趋势是无可置疑的。另一方面，马斯洛的需要层次理论带有一定的机械主义色彩。马斯洛又在一定程度上把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，其实人的需求并不是有如此强烈的界限划分。难道除了追求基本需求之外人就不能逾越需求的界限去渴望新的超越吗？或者说，平凡的人除了对生活中简单层次需求的追求之外就丧失了自我实现需求的追求吗？平凡中孕育着不平凡的理想和追求，也会因之产生超越基本需求的动力。二、激励理论

电视剧《跨过鸭绿江》第19集讲述了1950年11月下旬朝鲜战场长津湖战役中，尖刀连六班战士俯卧在零下40摄氏度阵地上，手握钢枪、手榴弹，保持着整齐的战斗队形和战斗姿态，仿佛是跃然而起的“冰雕”群像，这就是震惊世人、屹立不倒的"冰雕连"。虽然他们一枪未发，但是其牺牲精神令人折服，就连南逃美军也向他们致敬。震惊世人、屹立不倒的"冰雕连"二、激励理论（一）内容型激励理论

2.赫茨伯格与双因素理论

【引案】老王某公司的老板。从2012年的中秋节时起，公司每年都会给员工发放月饼，并额外给每人发放一笔1000元的奖金。但九年下来，老王感到这笔奖金正在丧失其应有的价值，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老王决定停发，加上近年疫情影响、行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老王的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老王很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢？＋二、激励理论（一）内容型激励理论

2.赫茨伯格与双因素理论调查内容1.在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，这些积极的情绪持续多久？2.在工作中，哪些事项是让他们感到不满意的，这些消极情绪能持续多久？1.使员工感到非常满意的因素多来自工作任务本身；2.令员工不满意的因素往往是由外界的工作环境造成的。

赫茨伯格曾在美国匹兹堡地区对200名工程师和会计人员进行访问调查：研究结论

赫茨伯格认为，导致员工满意和不满意的因素是独立发挥作用的，而且彼此之间有着明显的差别。

赫茨伯格认为，激励因素能引起满意，而保健因素只能消除不满意（产生没有不满意），满意的对立面并不是不满意而是没有满意，不满意的对立面不是满意而是没有不满意。

赫茨伯格的观点与传统观点显然有异，如左图所示。二、激励理论（一）内容型激励理论

2.赫茨伯格与双因素理论

纵坐标上：

列出了影响员工满意度的各种因素，各种因素对应着一个长方形线框，其长度表示该种因素在面谈中出现的频数，宽度表示满意或不满意情绪持续的时间；

横坐标上：

左半端，表示某项因素不具备或者强度太低而导致不满意；

右半端，表示因某项因素具备或者强度高导致满意；

数字表示因素出现的频数百分比。指一种总是力求把每一件事情做到完美，取得超越他人的成就，不断获得新的成功的内驱力。是一种寻求被人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人际关系的愿望和要求。主要指发挥影响力和控制他人的愿望。这种需要是指个人自我发展和自我完善的需要，主要通过发展个人的潜力和才能得到满足。这种需要是指发展人际关系的需要，主要通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。这种需要与人们基本的物质生存需要有关，包括衣、食、住、行以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段。权力需要生存需要归属需要成就需要成长需要1ⅠⅡⅢ23关系需要（一）内容型激励理论

3.麦克利兰与激励需要理论

4.奥尔德弗与ERG理论二、激励理论生理需要满足以后的理想

假如你的面前有一粒豆子和五个靶子。你的任务是要用豆子去击靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A很易击中，只有一步之遥，如果你击中，会得到2美元；靶子B稍远一些，约有80%的人能击中，报酬是4美元；靶子C报酬是8美元，约有一半人可以击中；很少有人可以击中靶子D，但如果击中，报酬是16美元；最后，如果击中靶子E，报酬是32美元，但几乎没有人能击中。

现在你只有一次机会，假如你是一个高成就需要者，你会选择哪个目标一试？课堂思考

毋庸置疑，不同的主体对权力需要、关系需要和成就需要的重视程度显然是不同的。

请思考：对企业而言，哪种需要是最核心的需要？归纳与总结任正非很少谈论赚钱，他一直都觉得华为的最终目的不是赚钱，他也建议自己的员工不要总是将赚钱当成唯一的目标。不过这并不是意味着他不重视钱，不重视金钱的作用。企业发展需要钱，人员的管理同样需要钱；公司需要一笔钱来赢得员工的信任，需要利用更高的工资、更好的福利来满足员工的需求，通过对员工需求的满足，来激励员工更好地为企业服务。华为为了激励员工，“不画大饼，给股权”。在成立之初就定下了“工者有其股”的股权激励计划，任正非只占有公司股份的1.01%，而其余的所有股份都由员工分享。任正非坚信：财散人聚，财聚人散，只有大家一起进行利益分享，才能团结大量的人。激励力（Motivation）期望值工具值效价个人对通过努力工作会达到预期的绩效水平的认识，即是否是其“能做之事”个人对可能的奖励结果的评价，即是否是其“愿做之事”可表述为“得到的奖励对我有价值吗”。可表述为“作为工作的回报我能得到什么”，故亦称为绩效—奖励期望。可表述为“我能达到工作要求的绩效水准吗”，故亦称为努力—绩效期望。期望值介于0～1，但这一概率为个人主观判断，并非实际概率或客观概率。个人对一定水平的绩效会带来相应的回报和其他潜在结果的认识，即是否有“回报”MEV二、激励理论（二）过程型激励理论

1.弗鲁姆与期望理论课堂思考

你能理解“明知山有虎，偏向虎山行。”这句话吗，其与期望理论有冲突吗？

假如有冲突的话，发生冲突的原因又是什么呢？二、激励理论（二）过程型激励理论

1.弗鲁姆与期望理论＝＞＜（二）过程型激励理论

2.亚当斯与公平理论二、激励理论

公平理论的基本观点是：一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己取得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他要进行横向（组织内外）和纵向（组织内外）比较来确定自己所获报酬是否公平，比较的结果直接影响其今后工作的积极性。OpIpOxIxO（Outcome）为报酬（表现为工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等）；I（Input）为贡献（表现为工作数量与质量、技术水平、努力程度等）；P为本人；X为参照对象。正强化负强化惩罚使人得到合意的结果在个体产生积极行为后，立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，即对该种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得到巩固、保持、加强使人力图避免得到不合意的结果当一个特定的强化能够防止个体产生自己所不希望的刺激时，即为消极强化。使人得到不合意的结果在个体产生消极行为后，使行为者受到经济上或名誉上的损失，或取消行为者所喜爱的东西，从而使其减少这种行为消退自然消退、冷处理、忽视主要有两种方式，一是对某种行为不予理睬，二是对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，不再给予正强化。（二）行为改造型激励理论

1.斯金纳与强化理论二、激励理论

强化是对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚），能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。换言之，行为是结果的函数，只要控制行为的后果（奖励或惩罚），就可以达到控制和预测人的行为的目的。奠基人发展者努力能力任务难度机遇过去的成功或失败稳定23、不稳定14内因12外因34可控1、

不可控34（三）行为改造型激励理论

2.归因理论二、激励理论谢谢大家！5.3

沟通认知沟通知识概述常常会出现这样的现象，有的员工辞职了，我们会很惋惜，其实他也不想走或者他不知道外面的情况，存在着一些不切实际的想法，因此出现了下面的一段对白。--我一直以为你知道，我真的很欣赏你，真的不想让你走！--我一直以为你知道，我真的很在乎这个团队，真的舍不得走！--可是，一切已成定局，非常遗憾……工作和生活中为什么会有那么多的不满、埋怨和误会？为什么“理解万岁”会让那么多的人产生共鸣？请思考一、沟通的概念1.2沟通的重要性沟通无处不在，无时不有。不论是语言或非语言、文字或符号、有意或无意、积极或消极，沟通是我们每个人每天都要做的事儿，是我们生活中必不可少的部分。事实上，我们大多数人花费50％-75％的工作时间，以书面形式、面对面的形式或打电话等多种方式进行沟通。洛克菲勒甚至说，假如沟通也是同糖或咖啡一样的商品的话，我愿意付出比任何东西都珍贵的价格来购买这种能力。一个人不和别人打交道，不是一个神就是一个兽。——亚里士多德一、沟通的概念沟通是“思想及信息的传递”。《哥伦比亚百科全书》沟通是“将观念或思想由一个人传递给另一个人的过程，或者是一个人自身内的传递，其目的是使接受沟通的人获得思想上的了解”。美国学者布农沟通是“互相交换信息的行为”。《大英百科全书》沟通是“人或团体主要通过符号向其它个人或团体传递信息、观念、态度或情感的过程”

。英国学者丹尼斯.奎尔沟通沟通是信息发送者把信息通过某种渠道传递给接收者的双向互动过程，是一个人获得他人思想、情感、见解、价值观的一种途径，是人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥梁，人们可以分享彼此的情感和知识，消除误会，增进了解，达成共同认识或共同协议。一、沟通的概念1.2沟通的重要性“管理就是沟通”，很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。研究表明：我们工作中70％的错误是由于不善于沟通所造成的。最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实现。

——斯蒂芬•P•罗宾斯一、沟通的概念管理就是沟通、沟通再沟通。——杰克·韦尔奇企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。——松下幸之助知识链接：沟通的四个层次沟通知识概述二、沟通的过程发送者1.信息2.编码3.传输4.接收5.解码6.理解接收者6.理解5.解码4.接收3.传输2.编码1.信息7.反馈7.反馈噪音你看到了什么？三、沟通的方式语言沟通

是指用语言符号进行的信息交流，包括口语和书面语的沟通。非语言沟通

是指用非语言符号进行的信息交流，主要有神态、表情、姿势、手势等。

世人常说“无欲则刚”。任正非表示，在企业里无欲则刚是违反人性的；欲望是中性的，欲望在很大程度上是企业、组织、社会进步的一种动力。

“奋斗的目的就是为了过幸福生活”。任正非在讲话中不止一次地强调：“华为之所以要艰苦奋斗，就是为了挣更多的钱，让员工分到更多的钱，让员工及其家人过上高品质的生活”。沟通知识概述正式沟通是指通过组织机构规定的途径所进行的沟通。如会议，谈话等。正式沟通指在正式渠道之外的沟通活动，如各种各样的社会交往活动。非正式沟通三、沟通的方式2021年6月20日，华为HUAWEIMateX2手机携手张家口桑干酒庄开展了一场“先锋探享，酒遇知音”红酒音乐私享会三、沟通的方式（一）正式沟通形式形式内涵优缺点图示（以5人群体为例）链式（Chain）又称直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的信息发送者到最终的信息接收者，环环衔接，形成信息沟通的链条。优点：传递信息的速度最快；解决简单问题的时效最高。缺点：信息经过层层筛选，容易出现失真的现象；处于最低层次的成员只能作上行沟通，或接收失真度较大的信息；每个成员的沟通面狭窄，彼此沟通的内容分散，不易形成群体共同意见；处于最低层次的成员与处于最高层次的成员难以通气，不利于培养群体凝聚力。环式（Circle）又称圆周式沟通，是指一个封闭的控制结构，在该结构中每个人都可以和两侧的人同时沟通。优点：组织内民主气氛较浓，团体成员具有一定的满意度，横向沟通一般使团体士气高昂。缺点：组织的集中化程度和领导者的预测程度较低，沟通速度较慢，信息易于分散，往往难以形成中心。Y式（Y）Y式沟通有四个层次。这种沟通表明第二层主管与两个上级相联系，下面还有两个层次的联系。如把图式倒过来，第二层主管则变成第三层主管，上面有两个上级，下面有两个下属。优点：集中化程度高，较有组织性，信息传输和解决问题的速度较快，组织控制比较严格。缺点：由于组织成员之间缺少直接和横向沟通，不能越级沟通，除节点外，全体成员的满意程度比较低，组织气氛大都不和谐；信息经过层层筛选，信息传输中间环节的操纵可能造成信息失真。轮式（Wheel）是指信息沟通通过中间人来进行，组织中所有人都需要通过中间人来交流。优点：集中化程度高，解决问题的速度快；解决问题的精确度高；对领导者的预测能力要求很高；处于中心地位的领导者的满意程度较高。缺点：沟通渠道少；除处于核心地位的领导者了解全面情况外，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利于提高士气；组织成员心理压力大，成员平均满意度低。全通道式（AllChannel）是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通。优点：该网络是高度分散的，组织内的每一个成员都能同其他任何人进行直接交流，没有限制；所有成员是平等的，人们能够比较自由地发表意见，提出解决问题的方案；各个成员之间全面开放，彼此十分了解，组织成员的平均满意度很高，各个成员之间满意度的差距很小；组织内士气高昂，合作气氛浓厚，个体有主动性，可充分发挥组织成员的创新精神；比环式沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式沟通难以迅速集中各方面信息的缺陷。缺点：沟通渠道太多，易于造成混乱；对较大的组织不适用，在一个较大的组织中，各成员不能都有彼此面对面的接触机会；沟通路线的数目会限制信息的接收和传输的能力；信息传输费时，影响工作效率。三、沟通的方式（一）正式沟通形式