全面预算管理 第3版 课件 第3章 全面预算与经营模式

2025/5/27南京大学商学院

第3章全面预算与经营模式第三章Contents一、经营模式的概念二、不同经营模式下预算的特征三、供应链和供应链预算第三章

案例导读之一：

海尔预算管理与经营模式的结合

（阅读教材，第3版）第三章

案例导读之二：

燕京啤酒的理财行为与预算战略第三章

目的：

引起同学们对全面预算与经营模式相关性的理解。第三章

【引导案例】

燕京啤酒股份有限公司前身为北京燕京啤酒厂，1997年6月在深圳证券交易所上市。上市以来，燕京啤酒净资产收益率一直在10%以上，符合证监会关于配股资格的认定。因此，燕京啤酒可以在银行贷款和发行新股方面自由选择。燕京啤酒实际选择了股权融资。第三章

1998年9月通过配股筹资8.18亿元；2000年5月再次配股筹资10.4亿元。2001年10月，股东大会通过决议，发行7.5亿元可转换债券。持续股权融资使燕京啤酒负债率由1997年初的59.13%下降到2000年末的10.85%（1999年最低，仅为4.41%）；1997-1999年，长期借款一直为0，2000年长期负债仅占总资产的1.15%，大大低于同业水平；而流动比率和货币资金又明显超过行业平均水平。第三章

2000年底，燕京啤酒现金和有价证券占总资产的比例达到22.48%，而行业平均水平仅为14.58%。燕京啤酒属于“现金充足型”企业，内部融资能力强。燕京啤酒自1997年上市以来扩张步伐一直在持续增长，资本支出占资产比重逐年增加，1998年为17.57%，1999年为20.18，2000年则上升为30.72%。第三章

燕京啤酒为实现扩张目的，反入了大量资金。与竞争对手相比，燕京的并购步伐不及青岛和华润。燕京啤酒注重规模扩张和效益扩张相结合，强调稳健。

尽管燕京啤酒净利润率和资产收益率一直处于行业领先水平，但是其毛利率并不高，低于同行的青岛啤酒等。

随着市场竞争的不断加剧，增加公司的长期负债，将明显增加燕京啤酒的财务风险。从战略发展角度看，燕京啤酒高度重视企业的财务安全性，一直选择低负债率。第三章

置身于啤酒业发展和竞争过程中的企业，特别是优秀企业，深感资本收购、产能区域扩张需要大量资本，而啤酒市场竞争日前激烈又导致营销投资增加、利润和经营现金流下降，从而增加企业财务风险，而优势企业破产成本很高。

因此，任何一家优势啤酒企业都会尽可能地增加股权资本，储备融资能力，以便在以后的扩张、营销竞争中维护财务安全。第三章

燕京啤酒自上市以来，连续发行股票，储备了较大的后续融资能力，其财务保守行为实际上是一种兼具投资扩张和财务风险管理的理性战略行为。第三章全面预算与经营模式实现价值的竞争战略也是一种经营模式，此类经营模式主要有以下几种：成本领先、差别化、目标集聚三种。彼得德鲁克认为:当今企业之间已经不是产品竞争，而是经营模式的竞争。经营模式作为企业的“能力场”，既是企业能力的显示器和孵化器，也是企业能力的作用杠杆。一、经营模式的概念第三章全面预算与经营模式经营模式不是僵化的行动框架，而是集思维和行为于一体的互动方式。企业不断反思经营模式，要回答三个基本问题:谁是企业顾客?顾客需要什么?如何满足顾客?第三章全面预算与经营模式

（一）成本领先模式下预算的特征企业的预算要和成本领先的模式相适应，在企业全面预算过程中，要加强对于经营成本的预算。精细化的预算可以为企业生产提供标准，在一定程度上指引生产过程中的成本支出，并且不断朝着成本领先的目标前行。二、不同经营模式下预算的特征第三章全面预算与经营模式（二）差别化模式下预算的特征

差别化将目标集中于产品和服务，企业赢利也来源于此。企业的预算，同样要关注产品和服务。预算首先要对企业的产品革新做好充分的计划，重点关注产品不同部分创新点，尽量用预算的方式量化产品的更新。其次企业特别要关注服务质量，量化工作人员的服务质量，为实际的生产活动提供指导。

第三章全面预算与经营模式（三）集中化模式下预算的特征

集中化模式的集中性，常常限制了企业获得整体市场的份额，企业必须在利润率和销售额之间进行权衡。首先，集中化模式将企业目标集中于某一方面，预算要根据企业集中的竞争范围，对成本、产品、服务等进行统一细致的预算。其次，还需要根据销售预算和预计损益表，计算销售额和利润率并进行决策。第三章全面预算与经营模式（一）供应链的概念供应链（supplychain）：20世纪80年代末提出的，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料直到最终用户连成一个整体的结构。目的是要使整个供应链产生的价值最大。供应链模式在制造业管理中得到普遍应用，已成为一种新的管理模式。三、供应链和供应链预算第三章全面预算与经营模式（二）供应链预算的概念供应链预算：供应链未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它是供应链战略发展计划和运营计划的综合货币化反映。两方面整合：一是横向整合，即供应链企业协调预算，将其工作流和运营过程全面整合，达成对共同战略的认同。二是纵向整合，即战略层次、预算层次、运营层次的相互联结，使运营效果能体现整体战略。第三章全面预算与经营模式（三）供应链预算的特点①实现经营目标控制和成本控制，体现企业的战略导向性；