管理学课件讲义

管理学课件讲义PART1管理基础第一章组织、管理与管理者01组织共通的特征一、组织是由一群人所构成，单一的

个人不是组织。二、每一组织都有其独特的目标。三、组织会发展出一套系统化的结构

，来界定和规范成员的角色和行

为。效能与效率效能(Effectiveness)

「所追求的目标本身是否恰当」

「做对的事」(DotheRightThing)

效率(Efficiency)

「目标追求的成本效益考量」

「把事情做对」(DotheThingRight)管理者与作业人员管理者是指在组织中负责分派、指挥与监督他人工作的个人。作业人员系指直接从事工作或任务，并不负有监督其他人工作责任个人。管理的内涵管理是目标导向的管理是一套活动和程序管理是对组织资源的取得、组合与运用管理是同时追求效能与效率的图1-2领导规划控制组织﹙衡量、修正﹚﹙编组、组织图﹚﹙What、H

oW﹚管理程序图1-3创业家发言人头脸人物领导者谈判者

传播者

连络人

困扰处理者资讯角色人际角色决策角色管理者角色资源分配者监控者

管理者角色管理者所应具备的能力观念化能力人际关系能力技术能力政治能力成功的管理者必须启动的程序创业的程序能力培养的程序更新的程序PART1管理基础第二章管理思想的发展与演进02古典管理理论的观点科学管理(ScientificManagement)一般行政管理(AdministrativeManagement)科学管理理论的观点佛德烈·泰勒(FrederickTaylor)的贡献法兰克与莉莉恩·

吉尔布里斯(FrankandLillianGilbreth)的贡献亨利·甘特(HenryL.Gantt)的贡献泰勒的管理四原则一、为每个人的每一工作细节发展出一套科学的方法，

以取代传统的经验原则。二、利用科学化的方法来选拔、训练、教育与发展员工

（早先员工选择自己的工作，且各自进行自我训练

与发展）。三、诚挚地与工人合作，以确定工作是在符合所发展出

的科学方法下完成。四、将工作与责任平均分摊在管理阶层与工人之间。管

理阶层应负责执行所有他比员工适合的工作（以往

几乎所有的工作与责任都交由工人负责）。行政管理的观点亨利·费尧(HenriFayol)马克斯·韦伯(MaxWeber)费尧十四项管理原则1.分工原则2.职权原则3.纪律原则4.指挥统一原则5.方向统一原则6.个人利益小于团体利益原则7.报酬原则费尧十四项管理原则（续）8.集中化原则

9.指挥链原则10.秩序原则11.公平原则12.稳定的人事原则13.主动原则14.团队精神原则韦伯的三种职权关系传统职权领袖魅力职权理性－合法职权新古典管理理论玛丽·佛莱特(MaryParkerFollett)查斯特·巴纳德(ChesterBarnard)佛莱特的四个协调原则1.协调如果能和负责决策的人直接接触，最容易达成。2.协调在规划与计划执行的早期最为重要。3.协调需考虑情境中的所有因素。4.协调必须持续进行。巴纳德的职权接受理论职权来自属下接受的意愿，亦即只有在部属接受主管的命令与指挥后，主管的职权才有意义。部属接受上司命令的要件：

1.了解这是必要的

2.相信命令是符合组织的目标

3.执行这些命令可以产生正面的利益行为管理理论的观点人群关系的观点人力资源的观点霍桑研究探讨实际的工作环境变化对于生产力的影响。霍桑效果

:

工作者的行为若是被观察或给予特别注意，将对该行为产生明显影响。霍桑研究的主要发现工作的行为与工作者的情绪存在着密切关系群体对于个人的工作绩效有显著的影响金钱不是决定个人产出的唯一因素，群体标准、群体情感与安全都会影响个人的绩效。凸显了人力因素对组织功能与目标达成上的重要性。人力资源的观点亚伯罕·

马斯洛的管理思想道格拉斯·

麦克里高的管理思想人群关系的观点改善组织员工间的关系鼓励员工发展潜能增加员工满意增加员工生产力增加员工生产力增加员工满意人力资源的观点人群关系观点与人力资源观点的比较生理的需要安全的需要社会的需要自尊他尊的需要自我实现的需求马斯洛的需要层级理论道格拉斯·麦克里高的管理思想X理论

X理论是性恶论，它对人性是抱持一种负面的看法。它认为人们没有企图心、不喜欢工作、希望避免责任，管理者必须对其加以严密监督，才能有效地工作。Y理论

Y理论是性善论，它对人性抱持着一种正面的看法，认为人能自动自发、接受责任，并将工作视同休息与游戏一样的自然。

决策管理理论的观点行为决策的观点数量决策的观点行为决策的观点行政人和经济人完全理性和有限理性最佳解和满意解数量决策的观点利用数学与统计学的方法与模型来解决管理问题的方式，便是管理科学(ManagementScience)。常见的管理科学工具包括了统计应用、最佳化模型、信息模式，以及计算机模拟。整合管理理论的观点系统观点权变观点系统观点系统观点(SystemsApproach)系将系统定义为由一组彼此互相关联与依赖的因素，所形成的一个联合整体。系统的两种型态：封闭系统与开放系统。环境输入转换输出回馈系统的基本需求权变观点权变观点认为有效的管理方法，必须考虑组织所面对的环境中的特性、技术、组织所要执行的任务，以及组织内的成员特性。常探讨到的权变变量：组织规模、任务科技的例行性、环境不确定性、个人差异。PART1管理基础第三章管理环境03超环境（知识疆界）总体环境人口统计社会文化法律经济科技自然组织

内部（组织疆界）（产业疆界）个体环境股东社区特殊利益团体工会竞争者顾客营销中间机构供应商财务机构管理环境的架构管理环境个体环境

是指对组织的经营有直接与立即影响的环境因素。总体环境

是指对组织的经营有间接影响的环境因素。超环境

是指外界某些冥冥不可知的力量。个体环境的成员供应商营销中间机构财务机构顾客竞争者工会特殊利益团体社区股东竞争者欲望竞争者本质竞争者形式竞争者品牌竞争者产业内部

的对抗与合作供应商

的谈判力量购买者

的谈判力量其他关系人

的力量潜在进入者

的威胁替代品

的威胁个体环境的分析架构总体环境的特性总体环境的疆域很大总体环境的征候与信号很微弱总体环境的因素难以控制总体环境的因素多样，需要各种专长的专家参与人口统计环境的主要变量人口增长人口年龄结构人口教育程度婚姻状态人口寿命人口的集中状态经济环境的主要变量平均生产毛额与国民所得劳动参与和就业人口政府支出两岸贸易外籍劳工社会文化环境的主要变量社会治安问题休闲与娱乐家庭主要设备普及率家庭所得与消费型态信用卡法律环境的主要变量请教师自行发挥科技环境的主要变量行动电话普及网际网络的使用其他通讯工具自然环境的主要变量请教师自行发挥关键事件D关键事件E关

键

事

件

B关

键

事

件

A关

键

事

件

C（＋）（—）0影响时间幅度冲击程度总体环境的分析PART1管理基础第四章组织文化、企业道德与社会责任04组织文化组织文化系一套组织成员所共有的信念系统，组织文化也代表着共有的价值观。影响组织文化形成的因素组织过去的传统和成长经验组织创办人或现有领导者的愿景、偏好或价值观新进成员所带来的新观念、想法和价值观组织文化的学习与传承故事

组织内往往会流传着一些传奇、故事或历史事迹，来传达组织所坚信的价值和理念。仪式

仪式是一套重复性的一连串活动，透过这些活动来传达并强化组织的价值。符号

借助于具象的符号或象征来传达组织抽象的价值。术语

透过学习和使用术语，来表示对组织文化的认同，以及已被组织所接纳。组织文化的内涵文化表象行为型态价值与信念基本假设基本假设价值与信念行为型态文化表象组织文化内涵的架构以价值观分类理论人经济人美感人社会人宗教人基本假设宗族型文化创业家型文化科层体制型文化市场型文化内部外部弹性稳定注意的焦点正式的控制导向组织文化的类型绩效评估与奖酬仪式、故事与符号的增强高阶管理当局的行为示范筛选

社会化组织文化的建立企业道德道德是指一个人对行为、行动或决策是否对错的一种个人信念。企业道德则是对企业作为的标准与道德上的规范。

年龄四海皆准原则阶段社会合约阶段法律与命令阶段人际阶段工具阶段遵守与处罚阶段道德的发展阶段道德决策的基本观点功利主义的观点

着重一件行为的结果，而不是行为背后的动机。道德权利的观点

主张决策必须与基本的权利相符。四海皆准的观点

要判定一件事是否道德，必须先判定是否在任何情况下都可以适用于每个人。正义的观点

游戏规则是否被公正不偏地执行。正义分配正义程序正义补偿正义社会责任的两种观点效率的观点

管理唯一的社会责任就是使利润极大。社会经济的观点

管理的责任远超过创造利润，其尚包含保护及增进社会的福祉。反对企业负担社会责任的论点效率的观点违反利润极大化原则混淆目的成本太大的权力缺乏能力缺乏负责的基础缺乏广泛的社会支持社会经济的观点公众期望长期利润道德责任公众形象更好的环境减少政府进一步的干预权力与责任的平衡股东权益拥有资源预防胜于治疗支持企业负担社会责任的论点社会义务、社会回应及社会责任的比较PART2规划第五章决策制定的基础05决策所面对的状态确定性的状态

个人完全知道所面对的问题；替代方案很明确，每个可能解决方案的结果也已能预见。风险的状态个人可以界定问题，指出某些事件的机率，并能辨认替代方案及每个替代方案对于达成所希冀成果的机率。不确定性的状态

是指一个人缺乏足够的信息来推估替代方案结果的机率。理性决策模式的假设决策者理性

决策者充分了解其目标，亦即对自己的价值与需求很清楚。决策程序理性

整个实际决策的过程，必须符合理性决策的应有步骤。决策信息理性

整个决策过程相关的信息必须齐全，而且信息必须正确。完全理性决策假设问题要明确清晰目标导向已知的方案清楚的偏好稳定的偏好没有时间与成本限制最大报偿界定问题制定决策准则赋相予对决的策权准重则

发展替代方案分析替代方案选择替代方案执行所选择的方案评估决策的绩效理性决策的程序行政模型的主要论点管理者所拥有的信息是不完整且不完美的。决策是在有限理性下达成的。决策是追求满意解，而不是追求最佳解。捷思的三种形式鲜明性捷思

决策者常依某一事件的状况或过去发生在脑海记忆中的「鲜明」程度来判断该事件之发生次数、机率或可能原因。代表性捷思

决策者在评估某一事件的发生机率时，常会依该事件发生的状况与类似事件的刻板印象相似程度而定。定锚与调整的捷思

决策者在进行评估时，常由一起始值开始，然后逐步调整而达成最后决策。导致决策偏误的其他形式加倍投注问题框饰肯定的陷阱事后诸葛与知识的诅咒政治决策模式政治决策模式是指一种考虑内、外部各种有影响力关系人的特别利益与目标的决策过程。问题的结构化程度高结构化的问题低结构化的问题两类决策程序化决策非程序化的决策图5-2行为型指示型观念型分析型直觉低高思考方式对模糊的容忍程度理性决策风格群体决策的优点提供更多、更完整的信息有较多的替代方案以供抉择可增加对解决方案的认同和承诺程度增加决策的合法性群体决策的缺点较为费时和耗费成本常造成少数菁英的垄断群体的服从压力造成群体盲思常造成模糊不清的责任增进群体决策创造力的方法脑力激荡名目群体技术魔鬼辩证法逐步领袖法德菲尔法电子会议PART2规划第六章规划的基础06规划规划是一种决策的过程，透过此种过程，管理者针对组织的未来设定组织之目标及标的，并拟定出一套达成这些目标的手段。规划包括决定两个部分：目的（What；要完成什么）与手段（How；如何完成）。规划的优点可提供组织未来努力的方向促使组织采取系统性的积极活动，而非零星的消极因应降低变革所造成的冲击将组织的浪费与重复降至最低设定准绳以利控制的执行规划的缺点造成僵化会扼杀了直觉与创造力可能提供错估的安全感情境分析并建立规划前提拟定目标发展替代方案评估与选择替代方案发展细部计划规划的程序市场地位创新生产力实体与财务资源获利性管理者的绩效与发展员工的绩效与态度公共责任目标的八大领域好目标的条件明确性书面化时间特定性具挑战性计划的不同分类基础依计划的宽度依时间幅度依计划的明确度依计划的发生频率依计划的主从关系依计划的宽度策略性计划含括整个组织，建立组织整体的策略性目标，并企图达成该策略目标的计划。战术性计划企图达成基于策略目标所衍伸出来的战术性目标的一套计划。作业性计划支持达成上述策略性目标与战术性目标的一套日常性计划。依时间幅度短期计划中期计划长期计划依计划的明确度特定性计划是指具有清楚界定的明确目标的计划。方向性计划由于不确定性很高，因而必须保持弹性，所以它只是在计划中提供了一般的指导原则。依计划的发生频率单次计划使用于某一特定需求或特殊情况下，通常以项目计划的方式出现。经常性计划是持续的，它主要所针对的是组织中重复发生的行为。依计划的主从关系主体计划植基于某一最大可能状况下，所拟定的一套主要行动方案。应变计划针对一些来自环境或组织内部所未预期的快速变革，致使当初所预先拟好的计划无法进行或受到干扰而中断时，所做的替代计划。目标管理的程序设定组织的目标设定组织内各部门的目标讨论部门的目标设定个人目标反馈目标管理的阶层PART2规划第七章策略管理07策略管理的基本概念策略管理是藉由维持和创造组织目标、环境与资源的配合，以发展出策略的一种管理程序。策略管理可以分为策略规划、策略执行与策略控制等三个阶段。整个策略管理的基本概念是一种「配适」(Fit)的概念。环境策略目标资源策略金三角SWOT分析强势(Strength)劣势(Weakness)机会(Opportunities)威胁(Threats)共享的价值结构人员系统技巧风格策略7-S架构评估与控制修正评估目

前绩效发展配套的细部计划与7-S安排评估与选择策略方案界定目

前的目

标与策

略评估与调整使命及目标产生策略方案环境分析（机会∕威胁）资源分析（优势∕劣势）策略管理程序使命说明书的利益指出组织的清楚目标与方向。指出组织与其他竞争性组织具有差异性的独特核心焦点。使组织着重于顾客的需求，而不是自己的能耐。提供组织管理者在选择策略替代方案的指引提供组织管理者和全体员工，一个共同的决策指引，以便凝聚整个组织为一体。使命说明书的思考要素我们所要服务的顾客∕市场是什么？我们所提供的主要产品和服务是什么？我们所要涵盖的地理范围是什么？我们所要使用的核心技术是什么？我们的组织对生存、成长、与获利力的承诺是什么？我们的组织与高阶管理当局的经营哲学是什么？我们的组织的主要竞争优势与长处是什么？我们的组织所要建立的公众形象是什么？我们的使命是否具有激发阅读者的魅力？Abell的使命思考因素我们要满足哪些顾客(Who)？我们要满足他什么需求(What)？我们使用何种技术来满足他的需求(How)？常见的目标获利力（例如，净利总额、毛利总额、净利率）效率（例如，成本的降低、费用的节省）成长（例如，资产的增加、销售金额的增加、资本额的增加）股东财富（例如，股息、股价）资源的运用（例如，投资报酬率、资产报酬率、存货周转率）对客户的贡献（例如，产品质量∕价格、货真价实的保证）对僱员的贡献（例如，雇用安全性、薪资水平）对社会的贡献（例如，纳税、社会公益参与）市场领导地位（例如，市场占有率、组织声誉）技术领先地位（例如，创新、创造力）生存（例如，度小月、免于破产）高阶管理当局的个人需求（例如，利用组织来达成个人私利，如任用家族、豪华办公室、昂贵座车）策略事业单位SBU是指单一事业或大组织内一群执行相关任务的事业单位。SBU往往具有明确的任务和特别的目标市场，拥有自己的竞争者。SBU也有专人负责其成败，并能控制相关资源。SBU往往可以设定成为利润中心。组织因应外在环境改变的策略探勘者反应者防御者分析者组织的策略整体策略主要在探讨如何发展一套有利的事业组合策略。例如，组织的整个经营组合内应该包含哪些种类的事业？各个事业间的财务与其他资源应如何分配？组织整体与环境的关系应该如何？组织整体对外的角色是什么？事业单位策略探讨如何使组织内通常是以事业部形式出现的各个SBU，，在其产业或市场区隔内改善其竞争地位。功能策略探讨如何在各个功能领域内，例如，生产、营销、人力资源、研发及财务等，达到最大的资源生产力。10x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x18%16%14%12%10%8%6%4%2%明星事业★问题儿童事业？金牛事业＄落水狗事业╳大哥大手机笔记型计算机营建LCD网站市场成长率相对市场占有率BCG模式四个可追求的目标建立(Build)维持(Hold)收割(Harvest)撤资(Divest)5.00高3.67中2.33低1.005.003.672.331.00投资∕成长选择∕盈余收割∕撤资事业地位强中弱手机外壳市场吸引力铝合金钢圈随身CD纺织汽车轮胎高尔夫杆头旅行箱KTV奇异电器多因子投资组合矩阵市场吸引力、事业地位投资组合的分类与策略事业单位策略成本领袖策略透过经验曲线或效率的追求来取得最低成本，并由低廉的价格来获得竞争优势。差异化策略透过塑造产品／服务的独特性，以造成与竞争者的有利差异。集中策略又称利基策略，系将有限的资源集中于某一特殊的区隔上，透过满足该区隔的独特需求来取得优势。产品∕市场矩阵产品∕市场矩阵的策略市场渗透策略市场发展策略产品发展策略多角化策略策略窗口策略窗口是市场的主要要求和组织特殊竞争能力两者最为匹配的一段有限时间。策略控制策略控制是提供评估策略结果与规划目标是否一致的机制。若组织未达到既定目标，则应采取修正的行动来帮助组织达到这些目标。PART3组织第八章组织设计的基础08组织组织(Organizing)是指有系统地将群体的活动和要素加以分群或安排的动作。组织(Organization)是动词的组织进行后的结果，系指一群具有特定任务的群体成员。组织图的四项重要信息任务组织图显示了组织中各种不同的任务。分工组织图显示了组织的分工，组织图中的不同方块，代表不同的工作领域。管理的层级组织图显示了组织从最高阶层到最低阶层的组织分层。指挥链组织图中方块间的垂直线，显示了职位间的指挥关系。指导组织设计的基本古典原则工作专业化指挥链控制幅度协调职权与职责解决工作专业化缺点的方式工作扩大化系增加每一个员工所进行的任务数目，降低其对工作的不满。工作丰富化是除了增加任务的数目外，也增加员工对工作的控制程度。工作轮调是指有系统地将一个员工从一个工作调到另一个工作。工作特性模式的核心构面技能的多样性一个工作中所含括的技术与能力的数目。任务的完整性工作人员所做的工作是一完整的工作整体，或只是一个工作的小部分。任务的意义工作人员认为任务本身的重要性。自主性对于工作如何进行，工作人员所具有的控制程度。反馈工作人员知道工作进行良窳的程度。核心的工作构面技能多样性任务完整性任务意义自主性回馈主要心理状态感受到工作所具有的意义对于工作活动实

际成果的知识感受到对于工作成果的责任个人与工作成果

高的内在工作动机

高质量的工作绩效

对工作的高度满意

较低的缺席率与流动率员工的成长需求强度工作特性模式数量原则数量原则是指组织图中的每一个职位都应该有所关联，即任何两个职位之间都应该找得到一条连结的组织图关系线，亦即组织应该由上到下存在着一个清楚而没有中断的指挥链。控制幅度控制幅度系探讨一位管理者所可以有效地管理的部属数目。扁平式组织高塔式组织协调透过协调，不同的部门和工作活动之间就可以互相交换资源与信息，以便发挥较大的效能。协调的核心在于互赖(Interdependence)。组织中的三种互赖片状互赖是一种最低层次的互赖，意指不同部门间彼此很少互动，各个单位的绩效只是在组织层次单纯进行加总而成为整个组织的绩效而已。连续互赖是指某一单位的产出会变成另外一单位的输入，彼此成为一种连续状态。交互互赖是指不同单位之间存在着双向互赖，彼此互相影响。产出投入投入投入(a)片状互赖投入产出(b)连续互赖投入产出投入产出投入产出(c)交互互赖互赖类型常用的协调机制透过临时性的编组来达到协调透过组织层级来达到协调透过作业程序来达到协调透过人员来达到协调透过价值观来达到协调透过公正的第三人来达到协调透过相互沟通来达到协调职权与职责职权(Authority)所指的是因职位而来的权力，也可以说是职务上所拥有的权力。职责(Responsibility)是与职权一起的。当我们担当某一职位，除了承受职权外，同时也必须负起相对应的职责。负责(Accountability)是指员工会去承担随着工作成果而来的褒贬。上司部属职权职责负责职权、职责与负责的关系职权、权力与影响力影响力(Influence)是指一个人可以使其他人采取某些行动的能力。权力(Power)的基础便是影响力。当一个人有了影响力，他便拥有了权力。职权是指由组织所合法授予的权力。五种权力的来源基础强制权力因为害怕被处罚而对拥有处罚权力者的遵从，这种基于畏惧的权力，便是强制权力。奖赏权力基于个人因具有给予其他人所认为有价值的奖赏，而所产生对他人的权力。法制权力基于个人在正式组织所担任的职位而取得的权力。专家权力

基于个人因拥有某种专长、特殊技能或知识而产生的权力。参考权力

基于某人因为拥有某些独特的特质而易受人认同的权力。储运课长采购课长财务经理广告课长市调课长人力资源经理研发经理员林厂厂长中坜厂厂长业务一课课长业务二课课长生产经理营销经理总经理表直线职权表幕僚职权直线职权与幕僚职权授权、集权、分权与赋权授权(Delegation)是指如何将职权分配在主管与其几个部属之间。赋权(Empowerment)意指允许并帮助部属，使其有能力去做他们所被授予去执行的工作。集权(Centralization)是指组织将大部份的决策权力保留在组织的较高阶层。分权(Decentralization)是指组织将大部分的决策权力有系统地分散在组织的中低阶层。组织的编组：组织的部门化方式功能部门化产品部门化顾客部门化地理部门化矩阵式组织网络组织总经理财务

经理财务

经理财务

经理人力资源

经理财务

经理功能部门化客服中心营销研究经理乳品线经理麦片线经理饮品线经理食油线经理羊乳类副理牛乳类副理特殊麦片副理冲调麦片副理一般麦片副理果汁类副理水类副理茶类副理橄榄油副理葵花油副理沙拉油副理总经理产品部门化总经理国外市场经理学校市场经理公营机构经理民营机构经理消费市场经理顾客部门化总经理离岛经理北区经理南区经理中区经理东区经理大台北区经理基宜区经理桃竹苗区经理地理部门化总经理国外市场经理学校市场经理公营机构经理民营机构经理消费市场经理办公设备经理计算机产品经理复印机产品经理通讯产品经理矩阵式组织核心公司网络组织核心公司研发管理财务制造营销全球策略信息网络组织核心公司研发管理顾客伙伴关系分工再售者财务合资卖方伙伴关系制造营销全球策略信息策略联盟网络组织网络组织当一个公司为了寻求弹性和专业性，往往会采取策略联盟的方式来结合数家相关公司，而形成所谓网络组织(Webster1992)。虚拟组织(VirtualCorporation)无疆界组织(BoundarylessOrganization)无疆界组织突破了四种疆界职权的疆界主管不再是发号施令的人。任务的疆界过去传统清楚划分的任务或职责可能不再适用，分工可能不再明确。政治的疆界传统组织上各个功能或部门的本位主义必须扬弃。身分的疆界传统组织上的身分认同（例如，我是会计人员、我属于会计部门），可能会受到挑战。机械式和有机式组织机械式组织又称科层体制，在此组织中，管理当局将组织的活动分解成个别的专业化活动。有机式组织则是一种低度专业化、低度正式化和高度分权的组织，相对机械式组织的僵固和稳定，有机式组织是较为松散且具有弹性的调适型组织。影响组织结构的权变因素策略组织规模科技环境PART3组织第九章组织变革与组织创新09组织变革组织变革是指针对组织内的某些部分所做的大幅修正或调整。因此，组织变革可以包括组织结构的变迁、工作流程的改变、管理幅度的调整、工作人员的更新，以及组织设计的变化等。造成变革的内、外部因素造成组织变革的外部因素总体环境的变化，包括经济、政治、人文、社会、文化、法律与科技等所产生的变化个体环境造成组织变革的内部因素组织变革的类型计划型变革：主要是基于对未来事件所做的预期下，一种有系统、有次序的变革方式。因应型变革：是指对于非预期的事件所做的因应而产生的变革，因此因应型变革是一种零星、缺乏预作规划下的对事件的变革反应。组织变革的基础以技术为基础的变革：是指针对工作流程、生产方法、设备、控制系统与信息系统所进行的变革与修正。结构为基础的变革：是针对组织结构的基本要素，以及组织的整体设计所进行的改变。文化为基础的变革：包括改变一个组织所共有的价值观、信念、习惯与基本行为，也就是文化变革是企图用一套新的价值或信念体系来替代旧有的价值或信念体系。任务为基础的变革：主要是针对工作的内容、程序及步骤所进行的变革。人员为基础的变革：藉由针对改变员工的知觉、态度、能力与期望来试图创造组织的变革。管理者在组织变革中的角色魅力领导的角色

点出愿景(Envisioning)

充电(Energizing)

促成(Enabling)工具领导的角色

结构的安排(Structuring)

建立控制机制(Controlling)

安排报酬机制(Rewarding)传教领导的角色黎温的变革模式解冻(Unfreezing)实施变革(Change)再冻(Refreezing)界定变革的需求跟催与评估变革的绩效实施变革拟定组织变革的计划设定组织变革的目标界定可能的变革抗拒来源选择适当的变革工具或技术完整的变革模式抗拒变革的原因不确定性害怕失去既有的利益认知差距社会关系的重新建构减低对组织变革抗拒的技术协商操纵与买通强制力场分析沟通参与提升与支持驱离的力量滞留的力量环境的新威胁管理人员的企图心股东施加的利润压力新工作方式的潜在风险非正式群体的抗拒职位变动所导致的不适力场分析组织发展组织发展(OrganizationalDevelopment)是一种从上而下的、组织全面性有计划的努力，透过运用行为科学的知识来了解、改变与发展组织的成员，从而提高组织的效能。组织发展的价值基础人的价值人具有要求成长与发展的本性，组织发展就是要排除人们成长与发展的障碍，以使他们能对组织做较大的贡献。群体的价值人们需要被群体所接受，因此群体内的接纳、合作与参与非常重要。组织的价值群体结合的方式会强烈影响组织的效能。组织发展主张应该先由高阶管理当局进行变革，然后再慢慢扩展至组织全体。常用的组织发展技术调查反馈程序谘商团队建立群间发展第三者的和平塑造敏感性训练再造工程再造工程（Reengineering）是针对组织的各个层面进行一种全面性的检讨、修正与调整，并企图达成组织在成本、服务，以及时间上的降低。简单的说，再造工程是创造一种新的方法来完成事情。再造工程的步骤设定再造工程的目标与策略。高阶管理当局必须展开与指引再造工程的努力。在组织成员间建立一种紧迫的感觉。找到一个新的起点。结合由上至下与由下至上的参与。创新的类型依创新的对象来分：产品创新与程序创新。依创新的幅度来分：连续性创新、动态连续创新与非连续性创新。依创新的动力来分：技术驱动的创新和顾客驱动的创新。依创新的层面来分：技术再创新和管理再创新。攸关的组织创新因素组织文化组织结构组织的奖酬组织的创业机制组织人力资源的作法学习型组织学习型组织(LearningOrganization)是一种能够创造、获取，以及转换知识，并藉此来维持不断改善绩效的动力与能力的组织。学习型组织的学习方式藉由系统性、有组织性的一致方法来解决问题藉由实验来获得知识由过去的经验获得教训由其他人的优良创意或作法来学习转移与分享知识PART3组织第十章用人与人力资源管理10人力资源管理人力资源管理(HumanResourceManagement,HRM)是指针对吸引

、获取、发展与维持一个有效工作人力的一套组织活动。人力资源管理的程序评估目前的人力资源预估未来的人力需求发展人力资源需求计划员工的招募与汰减员工训练与发展新人讲习员工甄选员工绩效评估员工奖酬人力资源规划评估目前的人力资源人力资源盘点工作分析预估未来的员工需求与发展人力资源需求计划工作分析方法观察法面谈法使用问卷利用技术会议使用工作日志或工作纪录员工招募来源内部招募广告员工推荐就业中介机构学校的就业辅导机构或校园甄选人力资源网站工作博览会员工商借与个别外包员工汰减的方案解雇与资遣留职停薪人事冻结调职降低工时提早退休工作分摊员工甄选选取的错误：将不适合的人员予以晋用。摒弃的错误：将合适的新进人员，错误地加以摒弃。信度：是指某一甄选工具是否能够一致无误性地衡量相同的事物。效度：则是指甄选工具和某些重要的标准之间，必须有确实的关系存在。甄选工具的种类书面申请资料测验实做测试面谈背景调查体检面谈可能产生的偏误对比偏误(ContrastError)是指面谈者对某一求职者的评估，主要系根据他与先前一位求职者的比较而得。相似偏误(SimilarityError)是指面谈者会对与自己较为类似的求职者给予较为有利的评估。月晕偏误(HaloError)是指面谈者对某一求职者的整体潜力评估，主要系根据他就某一单一特性（例如，穿着、容貌或应对）的评估所推衍得到。新人讲习

一旦求职者获选，公司就需要将工作内容及组织概况对新进人员作一番介绍。这种介绍就称为新人讲习(Orientation)。员工发展与训练训练需求的评估训练的方式与种类训练的评估训练的方式与种类在职训练

工作轮调

导师学徒制职外训练

课堂讲授影片及录像带教学

模拟练习预习入门训练绩效评估的方法客观方法

目标管理下的目标达成度评估主观方法

判断评量法

关键事件法

图式评估量表

行为定锚评估量表

「360度评估」三、该员工的工作质量良好。□□□□□二、该员工具的工作分量足够。□□□□□一、该员工的出勤状态良好。□□□□□六、该员工对客户很有礼貌。□□□□□五、该员工愿意与他人合作。□□□□□四、该员工具备完善的工作相关知识。□□□□□七、该员工的客户拜访次数足够。□□□□□不同意1稍不同意2还算同意3有点同意4同意5图式评估量表工作构面：采购时机和数量职衔：采购专员□(5)几乎都能达成适时和适量采购□(2)偶尔会进行适量采购，但时间往往不准确□(3)偶尔会进行适时采购，但数量往往不准确□(4)大致上能够适时和适量采购□(1)从未在适当时间进行适量采购行为定锚评估量表评估比较方法单一个人前后时间的比较多人比较法群体等级排序个人排序配对比较评估反馈与绩效不彰的调整反馈面谈员工辅导薪酬水平的决定薪酬会以三种基本形式出现：工资、薪水与奖金。薪酬决策可以包括三个层次：薪酬水平、薪酬结构及个别薪酬。福利计划趋势是走向弹性化与个人化「自助餐式福利计划」PART4领导章节副标题11动机动机(Motivation)可以定义为一种驱动力量，透过这个驱力来启动、指引与支持一个人的行为。当然，动机主要是个人因素与情境因素相互互动的结果。激励理论内容观点程序观点整合观点内容观点的激励理论主要是从动机的内容来思考，也就是有哪些需要会影响一个人的动机，而需要又可分为哪些类别等。着重于何者(What)的观点。主要包括需要层级理论、ERG理论、X理论和Y理论、双因子理论，以及三种需要理论。程序观点的激励理论从如何来影响一个人的努力程度来着手，主要是探讨如何结合多种不同变量，来影响人们所愿意投入的努力程度，也就是着重其影响方式。着重于如何(How)的观点。主要包括公平理论、目标设定理论、期望理论与行为修正理论。整合观点的激励理论整合内容观点与程序观点，企图更完整地呈现整个激励的原貌。主要理论为整合期望模型。马斯洛的需要层级理论人类的需要可以分成生理的需要、安全的需要、社会的需要、自尊与他尊的需要，以及自我实现的需要等五类。这些需要有其优先级，低层次的需要要先获得满足。低层次的需要虽然较优先，但容易满足；而高层次的需要虽然不那么优先，但却较不容易满足。阿道夫的ERG理论存在需要(ExistenceNeeds)是指对物质与实体的好处之需要。关系需要(RelatednessNeeds)则指需要和他人建立和维持良好人际关系的需要。成长需要(GrowthNeeds)是指对具有创造力、能产生贡献与有所用处，以及能取得个人发展机会的需要。ERG理论主张可以同时有两种以上的需要来影响人们的动机。需要层级理论的假设是满足回归(Satisfaction-regression)的观点；ERG理论提出挫折回归(Frustration-regression)的观点。需要层级理论与ERG理论的差异麦克里哥的X理论与Y理论采取X理论﹙负面﹚观点的管理者相信：1.员工天生就不喜欢工作，如果可能的话，他们会尽量避免工作。2.因为员工不喜欢工作，因此管理者必须施以强迫、控制、或是处罚的威胁来达到所要追求的目标。3.员工会逃避责任，所以可能的话，应该尽量采用正式的指挥方式。4.大多数的员工都会认为安全是工作中最重要的因素，因此很少具有野心。X理论采取Y理论﹙正面﹚观点的管理者相信：1.员工将工作视为如休息和游戏般地自然。2.当员工认同责任或目标时，他们会自我要求和自我控制。3.一般而言，人们都会学习如何接受责任，甚至主动去承担责任。4.群体之中普遍存在具有优秀决策能力的人，而非仅仅管理阶层的人才有此种能力。Y理论赫兹伯的双因子理论保健因子(HygieneFactors)

虽然可以免于不满足，但却不一定能带来激励，其结果将是安抚的效果远大于激励的效果。激励因子(MotivationFactors)

可以带来满足，但若不具备激励因子，也不一定就会带来不满足。激励因子大多指一些与执行某一工作直接相关的因素。赫兹伯的双因子理论福利地位安全薪酬公司政策公司装潢工作条件工作人际关系工作认同工作挑战责任工作成长升迁成就感激励因子：与执行某一工作直接相关的因素保健因子：与工作周遭的环境或条件相关的直接相关的因素满足没有满足没有不满足不满足麦克里兰的三种需要理论1.

成就需要（NeedforAchievement：nAch）：会企图去超越别人，并要求达到某些标准，对于追求成功有很大的驱动力。2.权力需要（NeedforPower：nPow）：对能够影响他人之能力的需要。透过这种能力，他们能驱使他人去做其原来不想去做的事。3.归属需要（NeedforAffiliation：nAff）：指追求友善及亲密的人际关系之欲望，也是一种让别人喜欢和接受的欲望。亚当斯的公平理论公平理论(EquityTheory)认为个人不只关心自己努力所得到的绝对报酬，同时也会关心自己所得到的报酬与其他人所得到报酬之间的关系。公平理论的内涵他人系统自我参考对象的投入∕产出比率投入∕产出比率认知的公平性调整洛克的目标设定理论认为管理者可以透过设定一些为部属所接受和认同的特定或困难的目标，来指引部属的绩效。同时，管理者可以透过对部属提供目标达成程度的反馈信息，来使目标成为一个有效的激励因子。扩大的目标设定理论绩效满足程度目标接受度目标承诺度组织的支援个人的能力与特性目标困难度目标特定性目标导向的努力内在的报酬外部的报酬伏伦的期望理论个人采取某种行为的倾向，取决于以下两点：(1)对采取该行为所导致结果的期望；(2)此一结果相对于个人的吸引力大小。期望理论的论点努力程度＝(E

P)×(P

O)×V努力(E)绩效(E)报酬(E)对E

P的期望对P

O的期望价值(V)期望理论史金纳的行为修正理论行为修正理论是指透过使用随附于行为的报酬或处罚来改变或修正行为。又称为增强理论，主要假设是行为是其结果（报酬或处罚）的函数。行为修正的四种方法正向增强：藉由报酬来创造一种愉悦的结果，以增加行为重复的可能性。负向增强：当人们从事某种行为的目的是为了避免一些不愉悦的结果。处罚：当不符合要求的行为出现时，则给予某些负面结果来终结那些行为。消弱：将任何维持行为的增强物（包括正向增强或负向增强）予以消除的方法。增强时间的安排固定间隔：不管行为本身，每隔一段固定的时间便出现增强物。固定比率：指不管时间本身，每隔固定的行为次数便出现增强物。变动间隔：增强物的出现时间是变动的。变动比率：指在一定的变动次数后，便出现增强物。波特和罗勒的整合期望模型波特和罗勒根据基本的期望理论加以延伸，发展出一个整合期望模型，来将我们目前所知的大部分激励理论整合成一个模型。同时考虑了需要理论、公平理论和期望理论，以及工作特性模型理论。行为修正理论的基本概念刺激﹙情境﹚反应﹙行为﹚结果﹙报酬、处罚﹚未来反应﹙行为﹚努力∕报酬的关联报酬的价值努力程度角色知觉能力与属性绩效内在报酬外部报酬认知的公平性满足程度整合期望模型PART4领导第十二章领导12领导者与领导工作的内涵领导的特性面领导的行为面领导的权变面管理者与领导者的异同领导是管理的一部分。所有的管理者都应该是领导者。并非所有的领导者都一定具备管理的能力。管理的工作是包含着领导的工作，但领导的工作并不必然包含着管理的工作：也就是说，管理者一定要扮演领导者的角色，但领导者却不一定承担管理者的职务。领导的特征理论特征理论主要系试图找出领导者与非领导者在特征上有何不同。主要领导者特性大致上可分为身体（例如，年纪、外表、精力、身高）、社会背景（例如，学历、家世、关系）与人格特性（例如，积极性、毅力、自信、社交性）等三大类。特征理论常用的六项特征1.驱力2.领导欲3.诚实与正直4.自信5.智力6.与任务相关的知识领导的行为理论爱俄华大学的研究密西根大学的研究俄亥俄州立大学的研究布雷克与莫顿的管理方格理论葛伦的LMX理论爱俄华大学的研究专制型态的领导者：将职权集中、指示部属工作方法、片面地制定决策，以及限制员工的参与。民主型态的领导者：让员工参与决策、大量授权、鼓励共同来决定工作目标与方法，并且透过有效的反馈来发展员工的能力。放任型态的领导者：给予员工在决策上的完全自由，并且让员工自由地来选择他认为合适的方法，来完成其工作。密西根大学的研究员工中心的领导行为强调人际关系、关心部属的个人需要，同时也体认到组织成员中所存在的个体差异。工作中心的领导者则特别强调工作的技术面与任务面；他们对部属解释工作的程序，且较关心任务与绩效的达成；他们将群体成员视为一种达成目的的工具。俄亥俄州立大学的研究定规(InitiatingStructure)意谓着领导者在追求目标的过程中，企图清楚地去界定与厘清自己和部属角色的程度。关怀(Consideration)则是领导者希望和部属建立一种相互信赖，以及关心部属感觉和尊重其想法的工作关系的程度。布雷克与莫顿的管理方格理论基于「对人的关心」与「对生产的关心」两项构面而来。五种较为关键的领导风格

放任型

任务型

乡村俱乐部型

团队型

中间型管理方格理论高987654321低高123456789高低对生产的关心对人的关心

(1,9)

乡村俱乐部型

放任型

(1,1)

(9,9)

团队型

任务型

(9,1)

中间型

(5,5)

葛伦的LMX理论认为对不同的追随者要使用不同的领导风格。认为领导者与追随者是一种相互的关系，每一方的行为都会影响另一方的行为，且每一配对的领导者与追随者的关系都有所不同，领导风格则随着关系的不同也有所不同。LMX理论的重心是放在领导者与追随者的关系类型上，而不是放在行为上。LMX理论各个阶段的特性LMX理论各个阶段的特性LMX理论各个阶段的特性LMX理论各个阶段的特性领导的权变理论谭宁邦与施密特的领导行为连续带理论费德勒模式豪斯的路径—目标理论伏隆及亚顿的领导者—参与模型贺西与布兰查的情境领导理论谭宁邦与施密特的领导行为连续带理论领导者应该考虑三项因素：领导者的特性、部属的特性与情境的特性。领导者就长期来看，应该逐渐往以员工为中心的领导风格调整。领导行为的连续带管理者制定决策并宣告决策。管理者「销售」决策。管理者提出点子，并欢迎质疑。管理者提出尝试性的决策以供进一步修改。管理者提出问题，获得建议，然后制定决策。管理者界定限制条件，然后要求群体来制定决策。管理者允许部属在主管所界定的限制范围内来决策。以主管为中心的领导专制的管理者的职权范围部属的自由裁量范围以员工为中心的领导民主的费德勒模式领导者本身的领导风格任务导向（类似前述的定规或工作中心的领导行为）人际关系导向（类似前述的关怀或员工中心的领导行为）领导者所在的情境，也就是领导者在该情境中的控制和影响程度。好好好好差差差差高高低低高高低低强

弱强

弱强弱强弱I有利情境类别关系导向任务导向领导者

－

部属关系任务结构职位权力中度不利IIIIIIVVVIVIIVIII费德勒模式豪斯的路径—目标理论路径—目标理论认为，有效领导者的工作在于帮助部属达到他们的目标，因此领导者的职责在提供部属必要的指导与支援。四种领导型态：指导型领导型态、支援型领导型态、参与型领导型态，以及成就导向型领导型态。领导型态应该视两组情境变量而定：任务环境的特性与部属的特性。路径—目标理论领导型态•指导型•支援型•参与型•成就导向型工作绩效•部属满足任务环境的特性部属的特性伏隆及亚顿的领导者—参与模型伏隆与亚顿的模型是属于规范性的，因为它具体指出在不同类型的情境下，所应使用的决策型态；也就是在不同类型的情境下，所应允许部属参与决策的程度与形式。采用决策树的形式伏隆－亚顿－杰哥模型五种决策型态，包括两种专断型决策、两种谘商型决策，以及一种群体型决策。对情境的判定是经由四个决策树来针对所面临的问题特性进行分析。是是是否否否否否否否是否否否否否否说明问题问题属性质量要求问题结构部属冲突质量要求承诺要求承诺机率部属信息承诺要求领导者的信息目标共识领导者的信息否否否是是是是是是是是是是高高高低低低是AIGIICIIGIICIIAIICICIIAIGIICPSIGCCPSIGCCOGCGCCPSTCOSTCRQRSTCOQRCRCPSICRLIGCLILILICRQRCP时间急迫下的群体决策树贺西与布兰查的情境领导模式认为因为追随者可以决定接受或拒绝领导者，所以一个领导者应该根据追随者的需要，来调整其领导风格。因此，组织的绩效是透过追随者的行为，来选择适当的领导风格而达成。贺西与布兰查的情境领导模式追随者情境部属有四种不同的准备程度领导风格四种类型：命令型、推销型、参与型与授权型。权授型S4型命令S1型参型与S3销推型S2R4R1R3R2高高关系行为任务行为低低高低中度追随者准备程度贺西与布兰查的情境领导模式有效领导有效领导的影响因素追随者的行为情境因素领导者本身的行为领导的新观点魅力式领导认为追随者会将他们所看到的领导者某些特定行为，归因于该领导者所具有的英雄属性或超凡的领导能力。转型式领导是透过诉求部属的理想与道德价值，来激发出部属超出平常的动机，以引发他们用一种全新的方式来思考组织的问题。愿景式领导是对组织或组织的单位的未来提出一个真实、可信及吸引人的愿景，同时号召相关的技能、资源与人才来实现此一愿景。PART4领导第十三章群体与工作团队13个人参与团体的目的安全感地位自尊归属权力达成个人的目标工作群体与工作团队的差异群体(Group)是指为了要达成某一特定的目标，而由两个或两个以上的个人所组合而成，互动且互赖的一群人。当群体的成员发展出一种对群体的高度认同时，群体便可称为是一种团队(Team)。团队的类型功能团队任务团队自我管理团队跨功能团队非正式团队功能团队功能团队是由组织所设置的、一个较为持久性的组织。功能团队是组织中的基本单位，它是由单位的管理者及其负责的员工所组成。功能团队的成员其稳定性较高，对于团队中人际关系的经营也较为用心。任务团队任务团队是针对某一特定目的或任务而组成的团队。任务团队大多是临时性的任务编组。任务团队的权限并不一定。自我管理团队通常没有一个经过组织任命的正式领导者，其成员会自行推派他们的非正式领袖。这种团队自行决定其工作速度，自行进行工作分派，自行安排作息时间，也自我督促工作。甚至选择他们自己的成员，并藉由成员互相评估绩效来互相激励。跨功能团队由位于组织层级同一位阶的员工，而非来自组织中同一工作领域的员工所组成。集合许多不同工作领域的员工，以便来完成某一特定任务。缺点是在整合上并不容易。优点是团队成员的多样性。非正式团队植基于自愿的基础上，并没有正式加入或退出的程序，甚至也没有正式的运作程序。常见的非正式团队往往是基于友谊和嗜好所发展出来的。非正式团队不是组织所认可的团队。团队发展的阶段成形阶段：要「达成彼此熟悉」的目的。冲击阶段：组织成员彼此互相交换意见，进行调适，甚至争夺团队中的影响力及领导权。规范阶段：团队致力于发展出紧密关系，同时成员开始表现出凝聚力。运作阶段：将成员的认同与角色转向追求团队任务与目标的达成。解散阶段：当团队达成当初成立的目标后，此时团队便需面临解散的需求。成形阶段冲击阶段规范阶段运作阶段解散阶段经历的时间终始高低成熟程度团队的发展历程团队的特性团队的角色团队的规范团队的凝聚力团队的领导团队的角色角色结构角色模糊角色冲突角色过荷角色结构角色结构是指团队内为团队成员所接受的一套界定完整的角色，以及角色与角色之间的关系。四个基本的结构特性：规模、组成、角色分工与角色的地位。角色模糊角色模糊指对于角色的工作内容、期望行为，以及职责或从属关系的不清楚。角色冲突角色冲突是指一个人因为承担某一角色，而面对来自于角色上的矛盾或互斥。常见的角色冲突包括角色间冲突、角色内冲突、来源冲突，以及个人与角色的冲突。角色过荷角色过荷是指对角色的期望超过个人的能力。角色过荷可能来自单一工作本身的负荷过重，也可能来自一个人承担过多的角色。团队的规范团队的规范是指团队成员所共同认同的行为标准，透过团队的规范可以引导团队成员的行为。影响成员对团队规范遵守的因素情境的模糊程度规范的压力组织的规模对团队的认同组织的过去成功经验成员的个人特性团队的凝聚力团队的凝聚力(Cohesiveness)是指团队成员对于团队的忠诚度与组织承诺。影响团队凝聚力的因素团队间的竞争程度团队成员对团队目标的认同程度团队成员之间的互动与认同团队的规模组织成员身分所带来的荣辱团队的领导如何建立互相支援的团队与成员的关系如何建立团队成员的自信如何采取「教练式」的领导风格团队绩效的提升团队成员外部环境团队领导者内部运作良好沟通建立成员对团队的忠诚适当的技能与才干团队的资源支持支持性的组织气候适当的人格特性建立成员的组织目标承诺成员间的高度互信健全的基础结构支持性的领导行为具有弹性影响团队绩效提升的因素PART4领导第十四章沟通与冲突管理14沟通沟通是指将信息由某一方传达至另一方的过程。没有任何信息需要传达，也就无所谓沟通的存在，而没有传达的对象自然也无法产生沟通。有效的沟通代表了解，并不代表同意。

沟通媒介发讯者收讯者噪音噪音噪音噪音讯息反馈编码编码沟通的过程发讯者与收讯者发讯者是指在沟通过程中想要传送讯息的单一个人或组织，为沟通过程中的讯息来源。收讯者则是指沟通时接收讯息的目标对象。编码和译码编码是指将发讯者所想要传达的意思转变为一种讯息的沟通形式，通常以文字、语言或符号等形式来呈现。译码是指将经由沟通管道传达而来的语言与符号，予以翻译说明的过程。讯息的传送与沟通媒介沟通管道是讯息传递的媒介，通常由发讯者来选择。噪音与干扰来源噪音则是指在整个沟通过程中，任何会妨碍、曲解或减缓信息传达的事物。回馈反馈是将讯息送回发讯者，以供其检视所送出的讯息是否被正确地了解。沟通的类型依使用者的沟通管道来分

言辞沟通、非言辞沟通与电子沟通依沟通的参与者来分

人际沟通与组织沟通依沟通的网络型态来分

轮式沟通、Y式沟通、链式沟通、圈式沟通，以及全管道式沟通言辞沟通口头沟通

面对面的一对一或群体对谈、演讲、电话等书面沟通

便条、备忘录、信件、电子邮件、组织的刊物、公布栏、或是任何其他以书面文字或符号传达讯息的方式非言辞沟通身体语言说话语调身体距离印象沟通场景电子沟通电报电话闭路电视计算机传真机大哥大手机电子邮件网络组织沟通组织的正式沟通

垂直沟通与水平沟通

向上沟通与向下沟通组织的非正式沟通

葡萄藤沟通表示垂直沟通表示水平沟通组织中的垂直沟通与平行沟通轮式葡萄藤沟通链式葡萄藤沟通葡萄藤沟通的类型15432圈式沟通15432全管道式沟通23145链式沟通21345Y式沟通13524轮式沟通沟通网络的类型有效沟通的障碍来自组织的障碍

1.来自专业化的障碍

2.来自组织层级的障碍

3.来自组织地位的障碍

4.来自目标差异的障碍来自个人的障碍

1.讯息扭曲

2.刻板印象

3.语言涵义

4.干扰

5.讯息的不一致沟通障碍的克服保持主动倾听使用对方容易了解的语言开放的心胸保持双向沟通避免在沟通中掺入情绪善用反馈的技巧冲突冲突是指在两方或两方以上的成员、群体或组织间，由于知觉到彼此不兼容的差异，而所导致的异议或对立。这里的差异是指所知觉到的差异，至于此种差异是否真正存在则无关紧要。冲突处理的三种不同看法冲突的传统观点冲突的人群关系观点冲突的互动观点(InteractionistViewofConflict)。这种观点主张冲突不仅对组织有正面影响，某些冲突甚至对组织或群体的有效运作，是不可或缺的。互动观点比人群关系观点则更进一步认为，组织有时必须鼓励冲突。透过适度的冲突，组织可以激发出组织成员的创意与变革。冲突的传统观点将冲突视为组织功能的异常现象，在这种观点下，冲突往往和暴力、破坏、不和谐联想在一起。冲突的人群关系观点认为冲突是组织中一种很自然而且无法避免的现象，在这种观点下，管理者必须以平常心来面对它。将冲突的存在视为一种合理的现象。冲突的互动观点主张冲突不仅对组织有正面影响，某些冲突甚至对组织或群体的有效运作，是不可或缺的。组织有时必须鼓励冲突，透过适度的冲突，组织可以激发出组织成员的创意与变革。冲突的类型﹙一﹚良性冲突：某些冲突对组织目标的达成具有促进作用，因此这些冲突便是具有建设性的。恶性冲突：某些冲突的存在会对目标的达成有所阻碍时，这些冲突则是具有破坏性的。冲突的类型﹙二﹚实质冲突：来自于对所面对问题的观念或行动方案上，所存在的差异而引发的冲突。关系冲突：来自人际间的差异所引发的冲突。冲突水平最适冲突水平高低高低绩效水准冲突与绩效的关系冲突的来源沟通差异是指冲突来自语意上的难懂、误解，以及沟通媒体上的噪音干扰。结构差异则是指来自组织结构本身的设计不良，而造成了整合的困难，最后则导致冲突。个人差异的冲突来源则是来自于价值系统与人格特征的不同。冲突的管理冲突管理的目的就在维持一个适当的冲突水平。冲突的管理可分为冲突的抑减与冲突的激发两方面来思考。冲突的抑减回避迁就强迫妥协合作激发良性冲突的手段将冲突合法化引进外来者来激发冲突透过组织结构的安排来激发冲突任用异议者PART5控制第十五章控制的基础15控制控制(Control)系用以确保行为或活动能够依照计划完成，并修正任何重大偏离的一种监视程序。控制程序建立绩效标准衡量实际绩效比较标准与实际绩效差异评估差异结果并采取必要的修正行动控制的基本模式绩效信息来源衡量实际绩效目标绩效标准绩效标准差异是否超出容忍范围？绩效标准是否过于严苛？是否找到差异的原因？修正绩效标准否否是是否是采取修正行动时间容忍上限绩效标准容忍区间容忍下限绩效的容忍区间控制的类型控制的阶段控制的层次控制的本质控制的动力控制的对象以控制的阶段来看事前控制(Precontrol)是指在问题实际发生之前所做的控制方式，亦即控制活动发生在实际活动之前。事中控制(ConcurrentControl)系指控制是安排在活动进行